集团公司财务共享模式下全面预算管理的优化研究.pdf

【摘要】当前，随着数据更新的瞬时化、分散办公的无纸化等新的需求不断涌现，财务共享模式下的全面预算管理有了更高标准、更严要求。本文在简要介绍集团公司全面预算管理各模块的应用的基础上，对其应用现状出现的问题进行分析并给出可参考的建议和对策，旨在为全面预算管理共享平台后续开发以及类似项目提供参考，避免类似问题的出现。【关键词】集团公司；财务共享模式；全面预算管理一、引言随着智能化浪潮的推进，数据信息的及时性、共享化成为集团公司管理核心，然而财务预算管理依然存在数据滞后、流程混乱以及共享面窄等多方面的问题，影响集团公司的高质量发展。新形势下采用财务共享模式的全面预算管理却能在很大程度上切实提高预算编制质量，加快预算执行取数，完善预算考核体系，优化预算管理流程，加速实现全面预算管理的数字化、共享化。集团公司应基于财务共享服务理念，将预算信息快速有效地传递到每个公司，充分发挥预算指标在经营管理中的导向作用，推动业务与财务深度融合。集团公司应进一步围绕预算数据进行横向、纵向以及多维度的预算比较、动态分析，出具预算管理方面的管理建议。各子公司应按照管理建议分析原因、制定计划、完善方案，可以优化资源配置，提高资金使用效率。增强风险防范能力，保障各项工作有序推进，促进集团公司在稳增长、降成本、增效益、防风险等方面发挥预算管理抓手作用。二、财务共享模式下，全面预算管理各模块的应用现状分析1.预算编制模块的现状预算编制是出发点，主要根据年度资金需求计划编制预算与说明。流程设置主要由预算管理团队成员 OA 系统下发预算编制通知，同时下发按照所属职能部门划分的预算表表样与预算项目的开支范围。各子公司职能部门预算编制人员通过收集数据资料，汇总整理编制年度预算，如党群综合部负责人力资源业务预算、行政综合业务预算和党群业务预算的编制等。然后，由相关技术人员通过信息化平台录入各职能部门预算编制人的信息，并开通预算编制权限，预算编制人按照所属权限范围录入预算金额，点击提交上报。最后，由财务共享中心预算管理团队成员通过系统把各职能部门的预算表汇总。2.预算审核模块的现状预算审核是对预算项目开项是否合理，预算金额依据是否充分等的校核把关。各层级审核中发现的问题，由相关子公司进行解释，部分不合理的应予以修正，修正完成后再次通过 OA 系统上报集团公司批准。集团公司财务共享模式下全面预算管理的优化研究安乐乐作者简介：安乐乐（1988），女，硕士，广东省南粤交通投资建设有限公司，副主管，中级会计师，研究方向：财务预算管理、业务流程再造193 10月刊 2023Shanghai Business3.预算执行模块的现状预算执行主要依据审核完成的预算指标对预算表中每个预算项目使用情况进行监控，确保刚性控制的预算项目执行金额在预算额度范围内。具体操作如下：各子公司报销人员按照费用归属选择合理的预算项目录入财务共享报销系统，系统自动对接核算和预算表模块完成预算执行表；财务共享中心预算管理团队成员根据预算执行表和各项业务开展的实际情况，分析预算与实际数不符的原因、合理性和匹配性，并按期编制预算执行分析报告，出具预算管理方面的管理建议书。4.预算调整模块的现状预算调整主要针对预算表中预算项目金额不足或预算执行中突发情况产生的额外费用。若出现确需调整的事项，预算调整时应保持一级科目金额不变，二级及以下预算项目相互调剂。通过 OA 流程逐步审核，接着拟文批复，最后按照批文启动预算调整。5.预算考核模块的应用现状分析预算考核是通过参考各子公司职能部门对预算管理工作的配合情况，并结合预算表是否按时提交、预算分析说明是否符合实际、预算执行率是否完成等量化指标来考核，通过审查各业务活动的真实性、合法性与合理性，完成对各子公司的综合打分。三、财务共享模式下，全面预算管理需求分析1.预算项目开支范围，需要继续精细化集团公司已有完整的预算表格，每个预算项目都有对应的预算编码，并且已经对每个预算项目与预算编码进行固化。由于预算项目较多，且部分预算项目支出范围较广，而参与预算编制人员的知识水平参差不齐，对预算项目的认识也不全面，预算编制空洞、无意义、不科学、不合理，报销时才发现有问题，影响报销时效；预算项目与财务的会计科目相辅相成，预算编制时预算项目选择不当，会导致无法正确地完成会计核算；预算编制仅根据人数标准编报，不考虑是否符合实际需求，影响预算编制质量。可见，预算项目的开支范围需要不断优化，开支口径需要继续细化。2.预算执行取数滞后，管控薄弱财务共享报销系统是报销人在申请预算时，预算执行数产生，然后通过会计核算生成会计凭证后，各子公司可以取按日、月、季、年的预算执行情况表。这种情况导致预算执行表取数只包含会计核算完成的单据，无法对已经在系统上申请预算，会计核算流程未完成的单据取数，此模式严重影响各子公司对预算余额的判断，不利于后续报销工作的开展，更不能满足当下的需求。3.信息化系统模块功能单一，数据处理效果欠佳随着系统开发的不断普及，全面预算管理信息平台多样性得到了较大的发展，但受制于各个公司的预算项目和费用归集不同、管理制度和计划投入建设费用等限制，全面预算管理系统只能简单地完成各子公司预算相关表格汇总，无法完成集团公司预算表的大汇总，更无法实现集团公司包括各子公司预算表对比分析表，需借助人工手动完成，这种做法加大出错率，导致预算产生偏差。4.预算管理流于形式，考核机制不健全受传统预算管理影响，有的公司预算编制时未站在公司经营发展的全局考虑，仅凭着自身的经验“拍脑袋”完成预算；有的公司的全面预算管控刚性不足或“过紧”，更有的公司员工秉持着“事不关己，高高挂起”的态度，均不利于全面预算管理的顺利开展；而奖惩配套措施不完善，预算考核一年一次，时间跨度比较大，考核指标过于简单，使得激励约束成为全面预算管理中的空中楼阁，以致“重编制、轻执行、无考核”已成为管理通病。四、财务共享模式下，全面预算管理的优化升级路径1.提高预算编制水平，为高效率审核提供便利财务共享模式下的预算编制要做到编制人员灵活化、编制材料标准化、编制指引精细化、编制方法信息化。预算编制需要各子公司的全员全方位参与，人员配置上需根据预算项目责任到人，并定期对预算项目开支范围及标准开展相关培训，确保预算编制的合理性和有效性；通过成立预算管理交流小组、定期召开预算会议、发布并不断更新预算编制指引等方式，讨论预算编制问题、反馈预算执行情况、分析混乱预算项目的支出范围等，通过加强各职能部门之间的交流学习，推动多职能部门紧密协作形成合力，并压实各层级主体责任，落实落细年度预算目标；另外通过提高信息化平台技术，让系统自动识别部分预算项目的录入错误，加快审核工作，确保全面预算管理工作有序开展。2.优化预算执行流程规划，加快数据检索集团公司应根据自身情况加大预算过程管控，强化预算“硬”约束。如报销人在财务共享报销系统预算申请节点录入报销事由、预算项目与金额，若预算申请金额在预算额度范围内，系统自动显示预算余额，预算申请通过；如果预算超标，系统自动控制并显示预算余额，不受理预算申请。预算申请通过后，由预算审核人继续审核通过，预算执行表即可取数，同时可以查询预算执行194Management管理金额对应的报销费用明细台账，使得报销人能及时了解预算执行情况，实时按照预算余额出具支出方案。财务共享模式下，为了更好地服务于各子公司，实现实时查询完整的预算执行表，集团公司要多措并举，不断完善预算执行流程，同时报销人员还需遵循以下要求：预算申请金额必须与实际报销金额一致；预算审核员完成预算申请后，在核算完成前不得直接修改预算项目，仅能通过预算调整单完成。因此，为了提高预算执行时效，以满足各公司的需要为出发点，要改进和完善预算执行数据的获取方式，提高全面预算管理的服务水平。3.补足信息管理平台“短板”，实现系统间的深度融合具有特色的信息管理平台，使得全面预算管理工作“更上一层楼”，不仅可释放财务预算专员的压力，让其专注在更多高价值工作上，同时，还可以提升财务数据的处理效率，减少人为带来的出错率。集团公司应加强对全面预算管理信息系统建设的投入，通过借助具有财务专业背景的系统开发人员，量身打造适合本集团内部的全面预算系统，可以快速实现预算报表的汇总，并可自动生成全面的预算分析报告，便于对相关数据进行多角度、多维度的对比分析，为出具预算方面的管理建议提供强有力的数据资源保障，支持集团公司管理者作出全面且有针对性的决策。为避免全面预算管理系统成为“信息孤岛”，集团公司应持续搭建基于现有全面预算管理模块与会计核算模块、财务报销模块、人力资源模块等业务的成功对接，实现系统间的互联互通，促使预算执行取数先于会计核算，实现预算执行数据的实时更新控制，确保数据实时共享，有助于集团公司从海量的预算数据中挖掘出有价值的信息。同时通过系统自动取数为集团公司提供各种数据分析、图标对比等，便于财务报销人及时获取预算执行信息，及时知晓每个预算项目的预算余额，实时按照预算余额出具支出方案；财务共享中心预算管理团队成员可以根据预算执行信息列出各种差异，逐项进行比较，纠正偏差，找出并解决问题等；集团公司管理者可以根据各子公司预算执行数据图表的对比以及相关的管理建议，为公司下一步发展等提供有益参考和重要信息。4.实施灵活的预算管理方式，助力集团公司管理水平再上新台阶全面预算管理中的全过程管理，不仅体现在“防患于未然”的事前控制上，下一环节的事中和事后控制也不可放松。集团公司应采用灵活的预算管理方式。例如，涉及内控管理的预算项目，人工成本、管理费用、日常营运费用等必须坚持预算刚性控制原则；按照工程的进度发生的预算项目，如建安费、工程监理费、勘察设计费等可以采用预警性控制；其他收入类预算项目遵循非控制原则，通过三种管理方式的结合，使各子公司的预算管理“刚性”而不“僵化”。“人”因素在预算管理工作中至关重要，事后控制过程中不仅需要健全预算绩效考核指标，完善相对应的激励体系，还应结合自身的特点，制定公平公正公开科学合理的预算考核机制。预算考核实行定期与不定期相结合的方式，相应增加考核次数，并在原有预算考核指标基础上增加预算分析说明的细化程度、员工参与配合的积极性、财务类指标执行率的高低等指标。将各子公司的预算考核结果与其奖金、年薪等挂钩，以此提高财务人员与非财务人员对预算考核的重视程度，不仅可以调动各子公司各职能部门员工“厉行节约、从严从紧”开支预算确保预算编制和执行高效运行，而且也帮助共享中心的预算管理团队强化各项成本预算管控和考核管理，树立“一切成本皆可控”理念，为全面预算管理最大限度地发挥效能保驾护航。五、结语信息时代，集团公司在数字化办公方面拓展比较全面，财务共享下的全面预算管理可操作性强，高效使用该系统将对集团公司投融资、并购等方面提供强有力数据资源支撑。同时应根据不同的应用环境对该系统进行持续完善和更新，并不断加强信息化技术与全面预算管理深度融合，加快与其他系统的互联互通，实现财务数据的实时更新、动态展示，进而支撑业务快速发展，防控风险、创造价值。同时集团公司还应及时发现全面预算管理中好经验与好做法，并将其固化常态化，在执行过程中不断完善和持续改进，实现提质增效，促进集团公司战略发展目标走深走实。参考文献1 罗文菊.财务共享模式下的全面预算管理探析 J.经济研究导刊，2018(19):369.2 宋萍.集团公司全面预算管理困境及体系建设 J.中国商论，2018(24):82.3 庄华.财务共享模式下的预算管理探究 J.商业经济，2017(3):69.4 张敏晞.企业全面预算管理的困境及对策探讨 J.企业战略，2019(14):95.5 陈云凤.财务共享模式下集团企业全面预算管理分析 J.中国总会计师，2022(8):40.195 10月刊 2023Shanghai Business