集团企业实施全面预算管理的路径分析.pdf

现代营销上旬刊2023.06XDYX财务金融集团企业开展全面预算管理可以促进企业控制沟通、规划、业绩评价、协调等多方面功能的发挥，有效应对较大的竞争压力，属于企业内部进行管控涉及的重要环节，推动企业价值实现最大化，促进企业长久稳定发展。在开展全面预算管理工作时应将集团企业实际情况作为参考，根据发展运营状态科学展开全面预算管理工作，进而在全面预算管理的实施中充分将自身作用与价值发挥出来。一、企业全面预算管理概述预算管理是在针对企业资源进行量化分配的情况下，用于了解、衡量企业和各部门经营绩效，促进企业战略目标实现的管理机制。全面预算管理结合分散职权方式，集中促进企业资源进行有效配置，促进企业战略目标实现。全面预算管理具有全面性、全员性、全程性、目标性、指令性特点。全面性指全面预算管理对应管理体系，涉及财务预算、经营性预算、专项预算，不仅能将企业经济活动方面的预算反映出来，也能体现出企业资本性支出。全员性指全面预算管理和企业的权责利关系安排相关，不能通过某个部门实现，需全员参与其中。全程性即对于企业实施开展经营活动的整个过程进行控制，并对经营活动结果展开考核，均需要体现在全面预算管理当中。目标性即开展全面预算管理过程中具有比较明确的目标，不仅需要体现出目标利润，也需要体现出资本结构等。而指令性是指预算在确定的情况下，不能随意进行调整。全面预算管理从职能上来讲，包括规划职能、整合职能、控制职能以及考评职能。规划职能，是指企业未来预测主要基于预算落实，整个预测过程实际上是对企业展开规划的过程，结合预算编制可以促进企业规划向企业计划转变。规划职能主要包括两方面内容：一方面为划定特定期间企业的具体目标，另一方面为促进企业朝着预期方向发展。整合职能是指各层级基于战略目标运行，包括管理过程、预算目标以及员工行为。控制职能是指从预算编制进行分析，其属于事前编制，能全面评估企业生产经营情况，进而使管理层整体安排企业资源利用。而预算执行为事中控制，能够将企业目标通过非财务数字以及财务数字呈现出来，是企业对生产经营过程进行控制的重要依据，可以使生产经营活动处于正常运行状态。考评职能从含义上来讲，主要体现在整体评价经营业绩，以及评价各员工获得的业绩。二、全面预算管理基本流程（一）制定预算目标预算管理实施的主要目的在于为企业战略目标服务。制定预算目标需将企业战略目标作为基本导向，结合企业战略目标进行判断以及分析，并且预算目标需在各职能部门进行细化，实现层层到底。（二）合理编制预算编制预算时需结合预算目标，展开预算编制时需明确基本方向与预算编制基本原则，将初期预算编制出以后针对预算进行复议与审批。（三）执行监控预算要想使预算充分发挥自身作用与价值，就需在执行预算时体现出强制力，只有保证预算认真执行，方能使各项经济业务与预算目标联系在一起，实现预算目的。监督与执行之间关系密切，结合有力监督能够使执行获得比较充分的保障。展开监督工作时，审计部门需积极发挥自身作用，并加强对现代信息技术的运用，注重审查财务部门上报的最终结果。（四）考核评价预算进行全面预算管理时，考核评价预算为重要内容，考核质量对预算执行具有决定性作用。结合考核的实施可以避免预算出现流于形式的问题，而评价的开展可以使预算管理集团企业实施全面预算管理的路径分析姚清清（莆田市城市建设投资开发集团有限公司福建莆田351100）摘要：在市场经济迅速发展的过程中，集团企业面临着更为激烈的市场竞争，采用传统管理模式进行预算管理工作已经难以适应实际发展需要，需积极对管理进行优化。全面预算管理是集团企业管理的重要手段，对于经营管理、成本管理的实施发挥着积极的作用。集团企业在经营发展过程中，全面预算管理的实施能够促进资源优化配置，推动战略目标实现。同时，结合全面预算管理可以形成对集团企业各项生产经营活动的全面认识，推动全方位管理的实现，并促进各种经济活动实现企业发展目标统一，集团企业内部形成合力促进企业实现高效运转。在进行全面预算管理工作的过程中，应该对管理中存在的问题形成比较清晰的认识，并结合问题提出有效的管理路径。关键词：集团企业；全面预算管理；路径分析中图分类号：F811.3文献标识码：ADOI：10.19921/ki.1009-2994.2023-06-0028-010028现代营销上旬刊2023.06XDYX财务金融增强市场适应性。（五）反馈调整预算预算反馈调整在全面预算管理中发挥着重要作用，只有在进行信息反馈的情况下，才能使预算进行准确控制，实现对预算的灵活调整。同时获得的反馈信息，能够作为进行预算调整的重要依据。三、集团企业实施全面预算管理的必要性首先，推动资源进行合理配置。全面预算管理在实施时，集团企业可以结合内部经营管理具体情况合理制定预算目标，保证资源合理分配，促进有限资源实现利益最大化。一些集团企业在经营中会因资源不足的影响，难以使子公司或者部门获得资源支持，造成子公司或者部门出现参差不齐的问题。结合全面预算管理，能使这一问题有效避免，强化集团企业在合理分配资源方面的思想认识，为企业的健康发展创造良好条件。其次，推进企业内部互动。全面预算管理的实施需要企业全员参与其中，结合部门合作形式使全面预算管理得以落实，进而使企业经济发展、经济建设获得充分支持。通过全面预算管理作用，能够转变以往部门之间未能进行有效互动的状态，增强员工在工作当中的预算意识，主动参与全面预算进而建立良好的沟通机制，使集团企业获得更好的发展。最后，推动企业实现战略目标。全面预算管理的开展能够使集团企业战略目标的实现更具动力，这主要是由于全面预算管理在正式实施之前，会将企业战略发展目标作为参考，将战略、预算目标二者相结合，对预算目标进行分解，再分配到各个部门中，基于部门之间的相互合作，促进战略、预算目标的顺利实现。在此情况下，不但可以有效提升企业整体经营管理水平，也能使国家经济发展获得助力。四、集团企业全面预算管理困境分析（一）预算管理协调不畅对于全面预算管理来讲，应为全方位、全员、全过程工作。但是，集团企业在进行全面预算管理过程中会认为，全面预算管理应该由财务部门负责。对于集团企业来讲，涉及投资、经营、筹资活动也会相应较多，由于各部门对于全面预算管理并未形成深刻全面的认识，因此开展工作时常常会出现部门之间沟通协调不畅的问题，导致全面预算管理在实施时仅能流于形式，不能有效实现预算目标。（二）预算管理范围狭窄全面预算管理在展开实际操作时，集团企业会将内容集中在输入、利润、生产、成本、销售等方面，对于企业基本建设、对外投资、新品试制、技术研发、设计能力等多个方面往往涉及较少，导致预算管理难以体现全面性。这些内容虽然最终会显示于企业利润预算、资金预算上，但是基本建设项目、对外投资等投入效果、投入进度并未处于预算控制范围中，造成资金使用效果和使用效率并未与集团企业利益达成统一，不能体现出预算管理的全面性。此外，多数企业在新产品设计、技术研发方面的预算管理，往往集中于研发部门管理经费上，并未针对产品成本进行预算管理，导致预算管理全面性不足。（三）预算编制过程松弛集团企业在进行全面预算编制时存在过程松弛问题，其中主要体现在以下两方面。首先，业财未能进行充分融合。全面预算管理在开展时更多从管理层、决策层思考，并未形成全局管理意识，尤其是对业务层面有所忽视。对于业务预算来讲，与企业经营发展之间联系十分紧密，是全面预算编制实施的重要基础。对于财务预算来讲，是建立在业务计划之上，集团企业全面预算管理的实施，需要业务预算、业务计划以及财务预算之间的共同支撑。而实际在预算编制过程中，编制工作主要由财务部门进行汇总，和业务部门以及其他部门之间的沟通不多，进而使预算编制难以保证其准确性。其次，使用的方法比较单一。对于集团企业来讲，出于保守考虑，进行预算编制时，往往会结合固定预算法、增量预算法，这主要是由于这两种方法产生的风险较小。运用上述两种方法时，具有较大预算控制，编制难度不大，但是体现出的劣势比较明显。就增量预算来讲，集团企业一般每年均会发生经营情况变化，往年数据和当前数据发生的增减变化的值并不恒定，存在一定的不确定性。（四）预算方案执行不严集团企业开展全面预算管理时，需集团企业积极将预算编制、预算目标充分落实，并且结合实施方式针对全面预算的具体执行情况进行跟进。在发生异常情况时应及时进行调整与分析，促进各项预算指标顺利达成。然而在实际工作开展时，常常会出现预算方案执行不严格的问题，其中主要体现在以下两方面。首先，全面预算管理制度不够完善。一些集团企业开展全面预算管理时，仍结合传统管理制度，未能认识到预算管理与全面预算管理二者之间存在的差异，造成管理制度不能充分发挥作用，难以实现对全面预算管理的有效约束。其次，预算存在随意调整问题。集团企业设置全面预算管理具体目标的情况下，需各部门对其进行严格执行与落实，并结合具体要求开展操作。在实际操作时，常常出现各部门结合自身需求对预算进行随意调整的情况，导致资金并未进行合理分配，集团企业持续发展受到不良影响。五、企业集团全面预算管理路径分析（一）强化全面预算管理协调首先，推动各部门、各人员参与全面预算管理。全面预算管理在开展时，预算编制、预算分析、预算执行、预算考评等各阶段均需获得大量数据支持，并针对数据进行统计、汇总、分析，在此过程中需各部门、各人员进行配合与协调。为确保全面预算工作顺利开展，各部门、各人员应做好对预算的协调工作，而不是将全面预算管理视为财务部门负责的工029现代营销上旬刊2023.06XDYX财务金融作内容。特别是领导层，应给予全面预算管理充分重视，强化人员、部门在这方面的认识，做好协调工作，促进全面预算管理整体水平的提升。其次，积极构建相关体系。集团企业在进行全面预算管理时，要想使全面预算管理协调工作顺利实施，就应构建相关管理体系并不断进行完善，进而使全面预算管理在开展时能够有所依据。最后，推动集团企业完善治理结构，全面预算管理要建立在企业治理结构的基础上。要想使全面预算管理获得有效实施，就应加强企业治理结构建设确保权责分明，并积极营造有利于全面预算管理实现的企业环境。（二）拓展全面预算管理范围全面预算管理在开展过程中，根据集团企业自身实际生产经营情况，对预算进行全面梳理，使企业涉及的整体经营过程充分纳入到全面预算管理当中，避免出现预算管理真空问题，促进预算管理活动形成一盘棋。对于城市建设投资开发集团来讲，全面预算管理的范围应包括：基础设施及配套工程的投资、建设、开发及运营，管理建设国有资产及城市基础设施资产，城市基础设施建设相关的土地开发、旧城改造、房地产开发、经营、建材及建筑机械销售、重点区域开发、城市运营等多个方面。在实施全面预算管理时应基于促进企业发展壮大的思想，在不同业务活动中设置不同指标。同时，应将企业战略目标作为管理范围拓展依据，结合战略目标认识全面预算管理在实施时的重点，通过战略目标的引导明确全面预算管理方向，优化全面预算管理整体效果。（三）科学全面预算方案编制集团企业制定的预算不仅针对外部市场活动，也会对内部生产运营做出合理安排，进一步推动资源实现优化配置。首先，预算编制工作开展过程中，需结合经营目标、战略目标，加强部门之间的联系，尤其是与业务部门之间的联系，结合市场变化发展趋势，针对内部生产资源整体配置进行调整。预算编制工作在开展过程中，应注重横向沟通与纵向沟通的实现，体现出沟通的全面性与顺畅性，确保编制合理性，并且在编制业务预算过程中应了解业务部门经营数据。其次，预算编制工作在开展时应合理选择预算编制方法。一般来讲，业务项目不同时运用的编制方法也不同，因此开展预算编制过程中不能单纯结合一种方法。企业在运用平衡计分卡的情况下，可以使全面预算更为多元，集团企业针对预算编制方法进行创新，体现出预算方法的多样性十分必要。对于企业运营当中涉及的间接费用，可以结合成本费用增量预算、零基预算、滚动预算、弹性预算等多种方法，对预算编制相关流程进行优化，促进流程的科学制定。编制在正式实施之前，需全面了解集团企业业务状态，认识影响企业工作相关外部、内部因素，明确预测工作情况下设置预算目标，进而使预算编制工作在开展时获得更多的指导。（四）严格全面预算方案执行全面预算管理在开展时，只有促进预算编制、预算目标落实的情况下，才能使企业发展、企业建设获得动力，有效解决企业运行不足。为促进预算方案执行全面严格实施，可以从以下几方面思考。首先，注重规章制度构建，各岗位人员具体的工作内容、工作责任应保证明确性。建立管理制度，使工作人员行为受到约束，增强责任意识，推动预算执行的顺利实施。其次，防止预算出现随意调整情况。全面预算工作应加强对信息技术的运用，推动业务和预算之间的融合，加强部门人员交流，积极构建线上线下沟通平台，增强预算的正确度。加强对预算执行的监督，了解预算执行工作是否结合相关规定或相关要求实施，在出现问题时应该有相关责任人负责，避免出现随意变更预算的情况。对于预算审批问题，应注重审批流程构建完善，结合具体流程展开操作，防止出现随意更改预算的情况。此外，应注重人员考核工作的开展。预算执行情况和人员工作态度、责任意识之间联系紧密，在推动全面预算管理实施过程中，应积极进行预算考核，考核时运用结果评价和过程评价二者相结合的方式，动态性监督全面预算管理的具体开展情况，强化人员自我管理意识。具体实施时可将大数据运用其中，结合大数据进行分析、总结，找到存在的问题，降低随意改变预算问题的发生概率，提升全面预算管理整体监管水平，发挥全面预算管理作用与价值。六、结语总之，企业集团在实施全面预算管理时，要想获得比较明显的效果，就需要工作人员结合企业战略规划，做好部门之间和人员之间的协调工作，推动全面预算管理整体范围适当拓展，选择合理预算编制方式展开，推动全面预算管理方案全面贯彻执行，进而保证全面预算管理在实施时获得比较明显的效果，为集团企业实现持续稳定发展创造良好条件，提升集团企业综合竞争力，推动战略目标的有效实现，不断增强综合竞争力。参考文献：1杨谨霞.集团公司实施全面预算管理的职能与路径J.企业改革与管理,2020(02):158-159.2李振宇.全面实施预算绩效管理的实践和优化路径研究J.财讯,2020(08):179-180.3王晓华.企业全面预算管理模式应用路径讨论J.当代会计,2020(22):23-24.4黄红娟.全面预算管理在企业的应用研究J.财经界,2020(05):37-40.5刘宝芹.从战略管理会计角度谈集团企业预算模式J.财会学习,2020(04):100,102.作者简介：姚清清（1985），女，汉族，福建省莆田市人，本科，会计中级师，研究方向：预算管理。030