保险公司设立经营规划可行性研究报告.doc

目 录

一、 未来三年公司业务发展计划 3
二、 拟经营保险险种计划 5
三、 分支机构扩展计划 5
四、 销售渠道发展计划 5
五、 再保险计划 5
六、 盈利水平和偿付能力预测 5
七、 中长期资产配置计划 5

某财产保险股份有限公司
未来三年公司业务发展计划
某财产保险股份有限公司将坚持以投资者实现投资价值和公司实现经营价值的发展目标，遵循保险行业的内在规律，深刻理解行业及变化趋势，准确制定公司战略，继承和创新相结合，挖掘行业价值、提升赢利能力，将公司打造成为具有核心竞争力的创新型财险公司。
某财产保险股份有限公司将坚持聚焦战略，以精细高效的标准，做到扬长避短，把有效资源进行整合配置在特定区域与特定行业形成集约优势，并形成自身核心竞争力。
某财产保险股份有限公司将按照精心耕耘云南、抢先走出国门、逐步服务全国的发展思路，成为云南省建设区域性国际城市中心及桥头堡建设功能要素的重要组成部分，为国内外客户提供各种风险保障和资产管理等综合性金融服务，以切实保障和改善民生为己任，满足人民财富增值和生活和谐稳定的需求。
第一章公司战略规划
第一节某保险面临的内外部环境概况
国内保险业呈现以下现状：保险市场规模以高于GDP增速一倍左右的速度保持快速增长，但服务经济社会发展全局的结构不尽合理，如财险中车险占比70%以上、非车险产品占比偏低；保险深度与保险密度依然与国际平均水平差距巨大；整个行业运行相对粗放，产品、客户、运行方式严重同质化；市场集中度高，人保、平安、太平洋三家占市场份额的70%以上，并且自09年后有进一步增高的趋势；监管加强，在改善行业环境，减轻无序价格竞争的同时弱化了中小公司竞争力，竞争转入品牌、渠道、网络、资本、技术、人才。
中小保险公司必须正视在新的竞争环境下处于弱势被动地位的现实。但行业的高速增长及粗放经营的现状对中小保险公司来讲既是挑战更是机遇，中小保险公司必须依靠自己独特的经营方式去获得生存与发展空间。
第二节公司的使命与战略定位
一、国家对云南的战略定位
2011年5月6日，国务院批准并出台了《国务院关于支持云南省加快建设面向西南开放重要桥头堡的意见》，其中明确指出云南省五个战略定位和七个工作重点，五大战略定位是：
1. 云南是我国向西南开放的重要门户；
2. 云南是我国沿边开放的试验区和西部地区实施“走出去”战略的先行区；
3. 是西部地区重要的外向型特色优势产业基地；
4. 是我国重要的生物多样性宝库和西南生态安全屏障；
5. 是我国民族团结进步、边疆繁荣稳定的示范区。
七个方面的主要任务和工作重点是：
1． 强化基础设施建设，提高支撑保障能力；
2． 依托重点城市和内外通道，优化区域发展布局；
3． 加强经贸交流合作，全面提升开放水平；
4． 立足资源和区位优势，建设外向型特色产业基地；
5． 加强生态建设和环境保护，实现可持续发展；
6． 大力发展社会事业，切实保障和改善民生；
7． 加快脱贫致富步伐，建设稳定繁荣边疆。
从中央所指出的云南省五大战略定位和七大工作重点中可以理解并明确，某保险的成立，正是云南省巩固战略定位和落实工作重点的组成部分之一，特别是在切实保障和改善民生方面，某保险将起到有效补充的作用，这也将是全体某人的使命和奋斗目标。
二、《中国保险业发展"十二五"规划纲要》要求
（一）指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实《国务院关于保险业改革发展的若干意见》，以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以防范化解风险为保障，深化改革开放，积极推进创新，加强改善监管，更加注重拓宽服务领域，更加注重保护被保险人利益，大力提升保险业综合竞争能力、服务能力和抵御风险能力，努力满足经济社会发展和人民需求，开创保险业发展的新局面。
（二）主要目标
1. 实现平稳较快发展；
2. 综合竞争能力明显增强；
3. 功能作用得以充分发挥；
4. 风险防范能力显著提升；
5. 社会公信力显著增强。
三、公司的使命与战略定位
（一）公司的使命
某财产保险股份有限公司的使命是：“风险保障，成就价值，创造美好生活”。
某财产保险股份有限公司的成立，是国务院支持云南“桥头堡”建设的重要举措，填补了云南省没有地方法人保险公司的空白，对健全云南省金融体系有着深远的意义。
某财产保险股份有限公司要致力保险事业，以社会需求为导向, 围绕国家宏观经济政策和产业政策调整、围绕经济生活的重大变化、围绕城乡居民的消费习惯和消费热点,加强产品和服务创新,及时推出贴近群众生活、适应市场需求的新产品、新服务,切实解决保险产品有效供给不足的问题，不断满足广大人民群众对保险的需求，实现自身经济价值。
某财产保险股份有限公司要通过提供保险服务，不断扩大保险的保障面,完善社会经济补偿机制，有效化解社会经济矛盾和纠纷，推进公共服务创新， 推动经济增长、稳定人民生活,服务社会发展，实现自身社会价值。
（二）公司的战略定位
面对保险行业内人保、平安、太平洋这老三家以及处于强劲发展态势的如阳光、安邦所在的第二集团军，基于短期内在资本、品牌、网络等方面没有较大影响力的现实，某保险选择聚焦发展战略，即“整合资源、目标聚焦、专业突破，形成特定区域与行业的竞争优势”，明确定位专业特色经营模式，通过资源聚焦特定区域与特定行业，突破简单价格竞争的被动局面，依托特定的产品与服务优势获取较高收益。
为落实和执行聚焦发展战略，某保险将在以下两个层面上实现突破：
第一， 做好基础型产品的精耕细作。在西部大开发的带动下，云南经济保持持续快速增长，云南产险市场一直保持良好的增长态势和盈利能力，公司拟在商业车险、交强险、财产险、工程险、责任险、意外险等传统产品领域深度经营，确实履行好保险责任和有效提升保险服务水平，在目标客户群和特定区域形成竞争优势。
第二，产品创新，专业突破。服务于国家、地区的发展战略，结合地区社会经济特点和公司自身的内外部资源优势，做好创新经营，在旅游、对外经贸、社会保障、医疗教育、工程建设、农业等行业和领域形成有专业支撑的差异化竞争优势。
（三）公司的核心竞争力
在业已形成大公司高度集中经营格局的保险行业，某保险作为以较小资本规模起步的行业后进者，在实现成本控制的前提下，将有效资源聚焦在特定区域与特定行业，打造自身核心竞争力，在产品创新、渠道控制、技术突破、服务能力等方面建立起竞争优势。
某保险将通过聚焦发展战略，抓住保险行业转型的契机，贯彻以市场需求为导向、规模经营为前提、资源整合为基础、专业研发为突破的经营思路，坚持“规范、专业、价值、务实”，做到基础产品挖掘内在服务价值、创新产品开发市场培育价值，通过保险险种的专业性和保险服务的有效性来确立和凸显公司核心竞争力，有效规避低层次的恶性竞争，实现最佳经济规模基础上的可持续健康发展。
1．努力实现区域集约优势形成竞争力（在特定区域，实现大众化产品的精细化运营与高效率服务，形成区域集约优势）
（1） 准确定位目标客户；
（2） 提供准确的产品--开发量身定制的产品组合和配套服务体系；
（3） 形成客户服务的最佳区域集约优势-以打造一定服务半径内的快速、优质服务能力以及增值服务为主；
（4） 布局直接面对客户的新兴渠道；
（5） 对公众责任险等类大众化产品，也可在特定区域整合特色产品与专项服务投放市场，如适应省域内旅游的意责险产品可扩大影响、做大规模。
2．努力实现行业集约优势形成竞争力（突出风险管理、产品开发、贴身理赔服务等竞争优势，实现控制系统行业或集团大客户）
打造与风险管控密切联系的技术能力，以技术服务优势替代价格竞争，以事后补偿为主向事前、事中、事后的全过程风险管理发展，形成公司在某些行业定制产品优势和参与风险管理的能力，某保险通过在这些行业的探索与实践，逐步积累资源，形成在这些行业产品溢价优势。在形成行业竞争优势过程中，保险服务人员要技术化、专家化，保险服务与参与目标对象风险管理服务融为一体。主要关注的行业：交通旅游、农业、基建、港口、冶金矿山及化工企业。
3．充分发挥总部资源集约优势，短期内在总部所在地形成区域与行业竞争能力
积极、科学、多角度审视公司开业后两年内在云南省开展业务的规定，不仅要看到短期内保费规模受区域限制无法迅速扩大，更要看到在此期间内，由于缩小管理半径，将有利于新公司研究确定发展战略、培养干部队伍、积累管理经验，为长远发展打下坚实基础。因此，要充分利用云南省内唯一一家保险总部的优势，依靠决策反应快捷灵活和信息衰减损耗小的有利条件，通过机制创新和专业优势取得突破，形成核心竞争力。
某保险的总部优势还体现在全新的信息系统建设为业务发展提供有效支持。公司要通过业财再一体化建设，真正达到业务、财务、再保险数据的高度共享，在一体化平台下的各个子系统通过有效而又明确的规则进行交互，实现无缝连接；确保了数据来源的单一性和统一性，使得各子系统的查询分析数据高度保持一致，为管理层的决策分析从各角度提供统一而又真实的指标。
第三节 公司发展指导思想和经营理念
为加快实现某财产保险股份有限公司成为具有自身特色的专业化财产保险公司目标，充分发挥现代保险经济补偿、资金融通和社会管理三项功能，促进保障和改善民生，早日实现公司发展战略目标，特确定以下发展指导思想和基本原则。
一、指导思想
坚持以投资者实现投资价值和公司实现经营价值的发展目标，坚持聚焦发展战略，坚持精心耕耘云南、抢先走出国门、逐步服务全国的发展思路，遵循保险行业的内在规律，深刻理解行业及变化趋势，继承和创新相结合，挖掘行业价值、提升赢利能力，为国内外客户提供各种风险保障和资产管理等综合性金融服务，将公司打造成为具有核心竞争力的创新型财险公司。
二、经营理念
（一）精简高效
简洁是降低运营成本的要求，高效是公司竞争力的体现。公司将本着精简高效的经营理念搭建管理体系、业务体系、保障体系，持续健康经营，实现公司价值增长。
（二）专业精细
建立基本的专业支撑，将精细化操作体现于每一个工作细节。
（三）特色经营
结合地区社会经济特点和公司自身的内外部资源优势，做好特色经营，在旅游、对外经贸、社会保障、医疗教育、工程建设、农业等行业和领域形成有专业支撑的差异化竞争优势。
（四）稳健发展
稳健发展是公司打造百年老店目标的重要保证，是持续健康经营和实现公司价值增长的内涵。
第二章公司发展目标
第一节公司发展目标
一、近期目标-专业化创新阶段（2012年-2015年）
近期目标确定为：在特定区域与行业专业化经营核心竞争力基本具备、公司实现赢利。
争取2014年或2015年经营实现赢利。内部资源通过科学管理实现整合，外部资源通过资本或战略联盟方式实施价值链上下游整合，使公司在特定区域与行业的专业化地位基本确定，与资产管理公司合作，开发产品实现保险资金进入基础设施建设领域。
二、中期目标-多元化发展阶段（2016年-2018年）
中期目标确定为：混业经营，拓展核心竞争力，获得持续盈利能力。
在2015年前后实现赢利前提下，启动定向募集或发行次级债或IPO实现资本规模进一步扩大，此后进一步拓展核心竞争力，在保持特定区域与行业专业领域竞争优势的同时，搭建混业经营架构，不断尝试和进入具有盈利潜力的其他金融服务领域，筹建寿险公司及保险资产管理公司，逐步形成产业链上多业态盈利的结构。
三、远期目标-国际化经营阶段（2019年-2021年）
远期目标确定为：成为综合效益显著的现代金融企业集团，走向东南亚。
金融业综合经营是金融开放和全球化背景下发展的必然趋势,也是某财产保险公司的远期目标。通过发起设立、并购、参股等多种手段，逐步实现公司业务多元化发展，开展以财产保险为主业，包括财产保险、人寿保险、资产管理、投资、银行等业务在内的多元化混业经营，并参与东南亚国际市场，力争再用5-10年时间，把某公司建设成为核心资本充足，经营诚信规范，综合竞争力较强，内控体系严密、服务品质优良、综合效益显著的现代金融企业集团。
第二节战略实施路径
基于相当长一段时间以来，行业内部受特大公司高度集中经营格局影响，中小保险公司竞争处于弱势地位，从产业链角度来看，受外部挤压，保险公司在产业链上也处于弱势地位，再加上公司内部管理粗放，各环节的价值被上下游吞噬严重。某保险既要在行业内部竞争中获得发展，又要在外部竞争中获取利润，某保险将用全新的经营管理理念运营公司，真正回归到产业运作的道路上来。
一、管理体系建设
（一）建立健全公司治理结构和精简高效的部门构架
某财产保险股份有限公司组织架构图
（二）管理架构
公司遵循扁平化原则，全面实施集中管理，在风险可控的前提下适度授权的经营管理模式。建立公司全面KPI考核体系，实施风险承担目标考核激励，做到目标明确，责任清晰，鼓励争先创优，用最佳机制激励人才创造最大价值。
二、业务体系建设
（一）提升资源全面整合能力与价值链延伸
从注重自身发展——整合产业资源，打造价值链共赢机制。
目前有的保险公司已加快了整合车险上下游价值链，这是保险业在整个车险产业链中抢回利益实现控制力的手段。
在我国目前财产保险经营中车险占比70%左右，中小保险公司达到了90%左右，车险经营结果直接影响公司和行业的经营状况，注重车险价值链经营，打造价值链共赢机制十分必要。
（二）建立承保质量管控有效的承保体系-实行集中与适度授权结合的风险管理架构
针对现阶段保险业存在的产品结构不合理、产品创新与市场需求不匹配、内控风险突出等问题，致力于“防风险、调结构、稳增长”的稳健发展，实现支持业务发展，加强承保质量管控，有效提升公司的业务承保能力，为公司的效益指标、内控建设、核心技能、专业队伍建设等方面发挥作用。
在严格执行风险控制有关政策尤其是费率政策前提下，将严格管理与适度灵活操作有机结合，实现以下两个目标：
第一，在功能上首先完成承保风险绝对控制的架构设计，在信息技术条件支撑满足及时监控及时风险预警的前提下，建立适度向下授权机制。
第二，建立总公司原则性承保指引——进一步精细化，一地一策——动态监控，实时调整，建立责任追究制度。
（三）建立有竞争力和实现价值的营销体系
营销体系建设的目标是：由被动的买业务，到建立多层次营销体系主动实现销售，再到集约优势形成区域与行业竞争力，吸引客户，控制客户。同时，在业务质量可控前提下，实现业务尽快上规模，奠定生存基础，打造发展竞争力。
（四）建立集中核赔与功能控制外延的理赔体系
理赔体系的建设目标是：理赔风险可控，客户对服务满意，实现品牌效应。
1．管理要素齐备与特殊管理结合；
2．加强专业理赔队伍建设；
3．理赔服务贯穿全程；
4．形成区域资源集约化优势。
（五）建立符合某发展需求的资产管理体系
某保险的资产管理部门，要做到合理配置资产，重视安全性、流动性和收益性，建立完善资金运用平台，以获得更大的资源整合能力，获得更大发展。
1．三性兼顾，安全第一
遵循保险资金运用的各项要求，公司在资金运用上重视安全性、收益性、流动性的统一。
2．创新资产管理平台
进一步提高资金运用的能力，完善相应组织体系，构建和完善资产管理平台。
积极与保险资产管理公司合作探索保险资金进入基础设施领域。着眼西部大开发战略和保险综合试验改革区，加强与保险资产管理公司合作，为云南引入保险资金进入基础设施领域，并在此基础上打造自己的专业队伍，为成立自己的资产公司做好全面准备。
三、保障体系建设
战略目标的实现，需要不断完善的管理措施的推动，为核心竞争力培育，公司长远发展打下基础。
（一）观念转变
1. 学习大公司的同时以小公司心态做人及小公司方法做事，杜绝官僚作风和“等靠要”思想；
2. 公司是金融性质，工作是服务性质；
3. 保险不能只抓管理，更要抓经营；
4. 公司高管是客户资源的控制者而不能只靠团队机构。公司高管也是重大事故案件的第一责任人（到获取重大效益和控制重大损失的第一线去）；
5. 保险公司必须向成为价值链主导发展；
6. 在新的监管形势下实现价值回归与产业回归目标；
7. 新设保险总部克服两年限制发展必须做到最大限度总分功能共用，建多层次营销体系。
（二）管控模式
1. 实施扁平化垂直管控，缩短管理路径，减少冗员，人员向销售和理赔倾斜配置。；
2. 严格定岗、定员、定编、定现金流、定工资总额、定销售费用；
3. 公司组织架构进行流程再造和前瞻性的安排，进一步明确各部门的职责。
（三）考核机制
公司在目标绩效考核中要突出关键性指标的考核，建立科学量化的考评体系。通过绩效管理体系，将某保险的战略目标、年度经营目标逐级分解落实到总部各部门及各级销售直属部门及各分支机构，实现各级联动、上下联动，以保证某保险经营目标的实现。
1. 强化综合成本率考核指标；
2. 加强赔付率和费用率管理；
3. 提高激励性，促使公司业绩持续上升；
4. 动态运用考核结果，目标考核结果应用。
（四）用人机制
某保险坚持以“专业、价值”为导向的用人机制，以专业能力为引进人才、聘用员工的考量标准，以贡献价值为选拔任命、考核奖励干部的考量标准。在此基础上，打造具有专业技术与奉献精神的战斗队伍。
（五）IT平台建设
信息系统建设好坏优劣是公司竞争力的直接表现，信息技术贯穿现代保险公司营运与技术操作全过程。某公司本着高效原则建立公司信息系统平台，实现信息系统建设的最终目标：更准确、更真实、更丰富地为公司决策者提供决策支持数据，及时反馈预警信息，为业务管理者提供决策支持。
（六）品牌打造与企业文化建设
一流的企业靠文化，企业文化作为重要的无形资产与软实力的象征，是公司长远发展的重要推动力。
保险公司承担涉及千家万户及社会经济安全运行的重大职责，因此，诚信是我们的根本，履责是我们的义务。某保险要创造价值，奉献社会、奉献股东、奉献员工。某员工要以诚信为本，诚实信用地履行职责，对上级安排的工作要高效执行、要专业、要精细、要止于至善。要本着对公司负责的态度，为公司的发展献计献策，身体力行，以为公司创造价值为荣。 
四、企业风险管理
在公司战略的制定和实施过程中，可能遭遇大量系统性与非系统性风险，必须加强偏差管理，对风险的管理是保证战略实施，目标达成的必要要求。
（一）战略风险
战略就是取舍，在战略规划制定过程中对未来发展趋势进行了分析和预测，但是基于数据的有限性和信息不对称，发展实际状况肯定会出现与预测的偏差，这必将导致战略实施的偏离。对于此种系统性风险，在制定战略规划时以有所考虑，整个战略规划均基于较保守的风险状况。在战略实施过程中，还将通过战略管理手段及时识别并在不同的风险应对策略（包括规避、降低、分担与接受风险）中做出选择。
（二）市场风险
市场的总体趋势可以预测，但各细分市场和区域的变化的预测是困难的。特别是在一个欠规范的市场中，与竞争者的竞争和与上下游的博弈直接影响市场地位与市场占有率。市场风险是难以规避的，要降低市场风险，最佳途径是快速反应。因此，在战略规划中较多的保障措施的目的之一便是打造一个快速反应的流程。通过市场信息的快速收集、数据分析、数据挖掘再到对策措施的制定和执行。只有形成一个完善的基础管理平台，才能有效降低市场风险。
（三）信用风险
作为金融业一员的保险公司，最具毁灭性的风险来自信用风险。保险业的信用风险来源于偿付能力不足。随着保监会偿付能力充足率监管的落实，偿付能力不足引起的信用风险有所降低。但是，公司还需要谨慎制定承保政策，争取把巨灾等风险有效降低。
（四）法律合规风险
目前公司的法律风险主要来自于合规问题，主要来自于三方面：治理结构监管风险、偿付能力监管风险和业务市场监管风险。应对治理结构监管公司在人才引进、制度建设方面进行了充分准备，也会在过程中严格管理。根据战略规划，在未来几年里只要公司经营不出现大的偏差，偿付能力充足率便不会低于100%，不会存在偿付能力监管风险。业务市场监管风险是公司的重中之重，公司将建立专门的部门及专门的合规负责人进行管理，建立公司合规体系和制度，要求每个部门必须深刻认识争对性的分类管理要点，熟悉监管政策，通过认真的贯彻落实各项监管政策，业务市场的监管风险也同样可以避免。
（五）内部运营风险
内部运营风险主要来自于重大经营决策和内部管理活动。本次的战略规划基于相对稳健的原则，没有对公司经营方向、领域进行重大改变，只是要求流程再造，管控模式、营销模式等优化创新，因此重大经营决策引起的内部运营风险较小。同时，为防范内部管理活动带来的风险，在各项战略实施路径和保障措施中均强调制度的严肃性与执行力，并通过绩效管理和责任倒逼等机制防范内部管理风险的发生。
第三章三年发展规划
第一节发展规划
一、市场与客户规划
1. 市场规划
基于公司车险业务规模，车险以中心城市和已实现城乡一体化的发达地区为主要市场。
非车险以地方政府、股东单位资源或技术服务能力相关的行业为主要市场，比如：交通旅游、基建、公众场所、冶金化工、农林牧等行业；
2. 客户规划
1）集团客户：政府事业机关、某些特大行业系统或集团。
2）大众客户：低频率、专线路行驶的车辆或高素质车主、公众场所自然人。
二、产品与费率规划
满足大数法则，车险等大众化产品作为主要组成部分，并通过管控业务向规模化发展，车险费率上，除了借鉴已有费率条款，尽快开发及向保监会申请与电话车险费率相对应的费率条款（或直接申请电销、假设网销产品），以应对优势客户的特殊价格策略，
在财产险、工程险、意责险等其他险种方面，整合风险管理与理赔技术、资源、渠道，参与风险管理及特色理赔服务，提供特色保险产品，在满足形成一定规模的前提下，实现行业持续创新价值；发展规模化的农林业险等险种，在积极争取政策支持及风险控制条件设计基础上实现效益，非车产品费率政策一定要具备竞争力。
三、产品结构规划
1. 车险与非车险结构，根据公司形成的核心竞争力，合理进行安排。由于车险同质化严重，公司致力于通过聚焦特定区域、客户，逐步做大非车险规模。开业两年省内发展，车险与非车险比例由70：30逐步发展到50：50，当省外机构设立后，车与非车险力争控制在70：30，并根据发展逐步缩小比例。
2. 遵循风险经营的规律，合理进行高风险与低风险品种的安排，并根据其盈利能力进行合理组合，在遵循保险内在规律前提下，不断优化险种结构。
四、渠道建设发展规划
（一）销售渠道发展的基本思路
公司对销售渠道发展规划设计的依据如下：
1. 遵循偿付能力监管原则，初期形成与资本规模相适应的业务渠道与机构网络服务体系。
2. 由于前两年只能在云南市场经营，因此在昆明等主要发达地区集约优势，集中力量把云南市场做精做深形成区域竞争力。
3. 建立总公司、分公司、三级机构多层次以控制保险资源为目的的销售组织模式。
4. 在以后的分公司数量规划上，以形成总公司最佳规模经济为标准；三级及以下机构数量以每个分公司形成最佳规模经济为准，三级以下机构必须自身具备最佳经济规模，不盲目发展机构数量。
5. 在公司综合成本率控制在100%以下以后，在确保管控能力的前提下，可加快机构发展并行成更大区域范围的核心竞争力和盈利能力。
由上述，公司销售渠道建设将遵循两个基本原则：一是高度市场化，有利于市场竞争的原则；二是能充分整合政府资源及股东资源，有利于开展资源推动型业务，实现公司价值最大化的原则。
（二）销售渠道建设的主要内容
在遵循上述两个基本原则的基础上，将公司销售渠道的类别共分为三大类：
1. 直销业务渠道
由公司自建销售团队，直接对投保人、被保险人拓展业务。根据公司资源状况，计划设立两类直销业务部门：
公司直属业务部：主要负责开展股东业务和公司协调政府推动的业务，主要由公司营业总部或分公司设立和管理；
直销业务部：主要负责开展市场常规团体业务，主要由中心支公司和支公司设立和管理。
2. 中介业务渠道
公司制定中介业务发展计划和管理办法，与具备专业、兼业中介资格的保险经纪公司、专业保险代理公司、各种兼业代理机构、个人代理人等建立中介业务合作关系，并组建专门的部门对各渠道进行管理和维护。根据市场资源状况，经纪公司渠道以拓展非车险团单业务为主，其他中介渠道以拓展个人分散型、标准型业务（如车险、家财险、意外险）为主。计划设立三类中介业务部门：
（1）专业中介业务部：负责与保险经纪公司和专业保险代理公司建立业务合作关系并维护、管理业务运作。由于目前省内保险专业机构较少，主要由公司营业总部或分公司设立和统一集中管理；
（2）兼业代理业务部：负责与银行邮政、车行、汽车修理厂等兼业代理机构建立业务合作关系，并维护和管理业务运作。由于兼业代理渠道点多面广，由分公司设立银行业务（管理）部、车行业务(管理)部以渠道条线的管理为主，兼顾部分业务的维护；中心支公司及以下机构设立对应的业务部，负责辖区内各渠道业务的拓展和维护。
（3）个人营销业务部：负责制定个人营销业务管理办法，组建个人营销队伍，拓展个人分散型业务。一方面自建公司个人营销员队伍；另一方面与其他寿险公司合作，发展交叉销售业务。
在分类原则基础上，分公司下设机构根据实际情况制定渠道设置方案。一类渠道可以设置一个或多个业务部。
3. 电销、网销渠道
尽快布局电销、网销等新渠道业务市场，快速推进公司基础管理平台建设及落地服务机构网点建设工作。
电话营销渠道通过使用电话，来实现有计划、有组织并且高效率地扩大公司客户群、提高客户满意度。以公司集中管理的呼叫中心对目标客户群进行一对一营销，电销坐席以清晰有力的契约描述，在短的时间内了解客户需求意向，推荐目标产品，完成保险销售。
网络营销渠道通过互联网开展电子商务，利用网络与客户交流信息，在为客户提供有关保险服务的同时，实现公司宣传和市场调研的电子化、网络化。网络营销渠道快捷、方便，不受时空限制，公司可以直接与投保人接触，缩短了投保、承保和保险费支付等进程的时间，也可以了解投保人需求，为公司今后新产品的研发提供相关数据资料。
五、分支机构发展规划
分支机构建设规划如下图所示：
年份
机构分布
省内机构（云南省分公司）
省外机构（优先选择在西部临近省份或沿海发达地区）
昆明地区四级机构
其他地州
二级机构
三级机构
四级机构
三级机构
四级机构
0
0
0
2012
9
7
20
0
0
0
2013
14
13
50
0
0
0
2014
14
15
60
2
6
0
六、分支机构设立区域
一是严格按效益优先和功能完备原则完善云南省内机构配置；二是省外机构发展以行业整体承保有效益的国内区域为目标，兼顾优秀职业经理人区域资源控制能力。
七、行业地位与可持续发展
到2016年前后，初步建立起专业化品牌，进入赢利型公司行列，公司突破可持续发展的瓶颈，在行业内成为特色经营有持续赢利能力的公司。
八、财务规划
争取2014年实现经营持平，力争2016年前后实现亏损弥补，每股净资产高于1元。
第二节三年经营规划
一、三年计划开设机构数量
年份
云南省分
昆明市区
昆明周县
云南省内中支
云南省内县支
省外
分公司
省外中支
合计
2012
1
5
4
7
20
——
——　
37
2013
1
5
9
13
50
——
——
78
2014
1
5
9
15
60
2
6
98
二、三年计划人员编制
年份
总公司
云南省分
昆明市区
昆明周县
云南省内中支
云南省内县支
省外
分公司
省外中支
理赔后援人员
理赔查勘人员
合计
2012
60
60
50
30
105
100
—
—
40
40
485
2013
70
80
70
60
180
320
—
—
70
70
920
2014
80
95
95
65
200
340
60
60
100
140
1,235
三、三年计划固定费用投入（万元）
年份
开办费
信息技术
人力
成本
房租
其他固定费用
理赔人力成本
理赔工具成本
新型渠道平台建设
合计
2012
2,920
1,100
3,852
916
2,069
680
908
1,500
13,945
2013
935
1,300
6,239
1,455
2,790
1,160
168
1,500
15,547
2014
760
900
9,476
1,957
4,165
2,249
176
0
19,683
注：其中IT投入含电销，理赔工具投入含136台查勘车。
四、三年计划再保前保费收入(万元)
2012年
2013年
2014年
18,200
55,500
120,000
五、三年计划承保利润（万元）
2012年
2013年
2014年
-14,203
-11,863
-6,114
六、三年计划投资收益（万元）
2012年
2013年
2014年
4,574
4,972
6,242
七、三年计划净利润（万元）
2012年
2013年
2014年
-9,630
-6,891
96
八、三年核心经营指标
关键指标
2012年
2013年
2014年
第1年
第2年
第3年
保守
估计
合理
估计
乐观
估计
保守
估计
合理
估计
乐观
估计
保守
估计
合理
估计
乐观
估计
保费收入（万元）
14,560
18,200
23,660
44,400
55,500
72,150
96,000
120,000
156,000
承保利润（万元）
-14,012
-14,203
-14,490
-12,656
-11,863
-10,674
-9,026
-6,114
-1,747
投资收益（万元）
4,523
4,574
4,649
4,742
4,972
5,317
5,625
6,242
7,167
净利润（万元）
-9,489
-9,630
-9,840
-7,914
-6,891
-5,356
-3,401
96
4,065
预计偿付能力充足率
2598%
2068%
1580%
737%
587%
448%
296%
243%
189%
ROE(净资产回报率)
-9.49%
-9.63%
-9.84%
-7.91%
-6.89%
-5.36%
-3.40%
0.10%
4.06%
机构数
分公司(个)
1
1
3
(中心)支公司(个)
12
18
26
县支公司(个)
24
59
69
员工数（人）
485
920
1235

某财产保险股份有限公司
拟经营保险险种计划
一、指导思想
公司在保险险种经营及研发中将以公司的整体发展战略、市场定位和具体的业务规划为指导，严格遵守保监会《财产保险公司保险条款和保险费率管理办法》（2010年第3号令）及《中国保监会关于进一步规范财产保险市场秩序工作方案》（2008年70号文）的要求，通过聚焦战略抓住保险行业转型的契机，贯彻以市场需求为导向、规模经营为前提、资源整合为基础、专业研发为突破的保险险种开发和经营思路，坚持“规范、专业、价值、务实”的产品策略，做到基础产品挖掘内在服务价值、创新产品开发市场培育价值，通过保险险种的专业性和保险服务的有效性来确立和凸显公司核心竞争力，有效规避低层次的恶性竞争，实现最佳经济规模基础上的可持续健康发展。
二、发展策略
公司将严格按照中国保监会的产品管理规定，结合当地保险市场的实际情况，按照“简洁高效、专业精细、特色经营、稳健发展”的经营理念的要求，选择企业财产险、机动车辆险、工程险、责任险、保证保险、货运险、人身意外险、短期健康险、家财险、农险等产品，在不同渠道和领域进行差异化产品开发和营销。
（一）产品开发：找准需求，专业突破
根据前期对保险市场中保险险种供需矛盾的调研和市场发展趋势的分析，将公司拟经营保险产品分为三类：1、基础型——保险市场中现行和通用的险种；2、改良型——对现行险种进行整合改进的险种；3、创新型——根据市场需求和相关管理规定开发的新险种。在以客户为中心，科学细分目标市场和有效整合公司内外部资源的基础上，遵循大数法则的要求，本着市场有需求、精算有支持、内控有保障、渠道有优势、规模有基础的原则进行保险险种的开发和经营。公司将通过培养自己的研发队伍，深入市场，提高保险产品自主研发和贴近市场的能力；并充分运用外部的研发资源，增强公司研发力量。在公司内部建立起良好的研发机制，践行专业、务实、创新、持续的内涵式开发，以保障公司产品研发能力具有市场竞争优势，形成公司的产品特色，实现同质产品与特色产品的有机结合下的产品效益。
（二）产品销售：定向销售，资源整合
在公司整体发展战略和业务结构规划的原则下，结合自身特点科学细分目标市场，针对各类渠道资源优势的不同，建立与公司价值取向、业务布局吻合的分渠道的专项营销模式。同时根据不同渠道的市场定位、营销策略，推进和实施专业化的销售队伍建设和培养，逐步配套专属产品和专项营销方案；并对渠道实施垂直管控，建立渠道分类管理和销售团队专业考核机制，结合产品分类和价值贡献、细分市场占有率，逐步实现分客户、分渠道的专业化的产品销售管理模式。
（三）产品管理：实时评估，动态监控
通过信息技术的运用在公司内建立所经营险种的监控分析平台，支持各级机构业务管理的定时和专项承保业务经营分析和专业培训，确保保险险种资源的有效管理和公司业务发展方向的正确指引。通过有效地跟踪监控和评估分析，对产品定价、业务承保政策、销售费用政策进行合理匹配和管理纠偏，力求实现市场保险需求与公司经营要求相对应的适销对路的保险产品的有效益运营，保证公司的产品既满足社会发展日益扩大和提升的保险保障和风险转移的需求，创造保险的社会价值，同时也给公司贡献现金流，确保承保利润，实现产品本身的价值，从而创造股东价值、公司价值。
（四）产品服务：规范诚信、做实做优
公司将坚持 “以客户为中心”的经营理念，将客户满意度作为评价产品价值和服务质量的唯一标准，为社会公众提供诚信、专业、优质和高附加值的保险服务。通过对公司业务流程中与客户接触的各节点的梳理和标准化，全方位打造专业、规范、高效、优质的高素质、专业化的服务队伍，使队伍的服务技能与业务技能共同构成公司的服务能力，并通过服务体系的完善和有效运行，追求超越客户期望，全面履行保险责任，有效树立企业诚信形象，实现服务营销的最终效果。
三、拟经营产品的计划安排
公司产品设计及险种安排主要立足于四个方面：
1. 贴近市场，发掘和满足客户现实和潜在的保险需求；
2. 融入社会经济发展，为地方特色经济稳健发展提供保险保障；
3. 服务于面向东南亚桥头堡建设战略，拓展新兴业务市场，助推社会经济发展；
4. 承担社会责任，促进社会管理和社会和谐发展。
通过借鉴、改良、创新，并在建立良好的分保渠道，确保充足的偿付能力的基础上，具体在两个层面实现突破：
第一，做好基础型产品的精耕细作。在西部大开发的带动下，云南经济保持持续快速增长，云南产险市场一直保持良好的增长态势和盈利能力，公司拟在商业车险、交强险、财产险、工程险、意外险等传统产品领域深度经营，确实履行好保险责任和有效提升保险服务水平，在目标客户群和特定区域形成竞争优势。
第二，服务于国家、地区的发展战略，结合地区社会经济特点和公司自身的内外部资源优势，做好创新经营，形成有专业支撑的差异化竞争优势。主要包括以下几方面：