物流项目投标书范本模板样本.doc

物流项目投标书这里以某一物流项目提议书为例，说明第三方物流项目投标书通常格式和内容。其中L为某物流企业，C为某连锁超市。一、 总论C企业邀请L物流企业为其在某地物流提供供给链处理方案。本项目标目标是为C企业在用户和供给商中树立一流高质量超市形象。作为C企业关键物流服务提供者，L企业期望降低总成本，提升用户服务水平。L企业意识到C企业期望其提升运行效率，为用户提供高质量产品和服务，L企业为此提供在有效成本水平内，能够满足甚至超出其期望地处理方案。L企业了解C企业项目目标是：（1）满足某地业务增加计划和操作能力；（2）确保供给链灵活性并产生规模经济效率；（3）改善存货可见性；（4）集中时间和精力于企业关键业务，而不是在物流方面；（5）在某地，经过和有资质企业借物流伙伴关系，来运作仓储业务；等。为了在开始时将运作影响降到最低程度，L企业提议在开始实施阶段用影子管理措施。在整个实施阶段，L企业将用适合方法和C企业讨论分析，方便成功地接管物流业务，寻求作业利益最大化。为了支持C企业估计销售增加，提供灵活供给链，改善存货水平，L企业将接管以下工作：（1）关闭X地和Y地仓库，在A地新开一个仓库；（2）X地配送；配送方案包含建立新车队，该车对能够由C企业现在协议或子承包配送车辆和L企业提供配送车辆组成。作为C企业关键物流提供者，L企业将负责：（1）管理运作灵活、有效、透明供给链；（2）检验和实施改善物流效率方法；（3）加强最少存货供给链标准应用；（4）提供存货最大透明度；（5）示范换货、死存货、损失和损坏最小；（6）充足利用存货控制系统；（7）充足利用设备和空间；（8）管理、协调或提供运输和配送功效；（9）和C企业紧密合作，确保满足甚至超出C企业满意水平；（10）深入提出改善提议。L企业把合作关系看成一个尤其安排商业关系，这种关系基于相互信任、坦诚相待、共担风险、共享利益。这么能够形成战略竞争优势，使得商业表现比单个企业更强。L企业承诺和C企业不停合作，为用户提供高质量物流服务。为达成这一目标，L企业承诺贡献必需管理资源，来研究和熟悉C企业所处行业。L企业相信下面提议书已经能满足C企业要求，依据提供数据，能够和其提议书中指定任务所需成本为：方案一：某地点仓储和配送操作：*人民币元/年方案二：某地点仓储和配送操作：*人民币元/年二、序言本提议书依据C企业提供数据，具体说明C企业在X地配送中心和配送要求。L企业派了一名高级主管考察C企业在X地和Y地仓库，发觉了有很多作业领域含有改善潜力，包含：（1）分散配送中心；（2）存放和分拣系统；（3）仓库管理系统；（4）其它。L企业也派员考察了设置于A地C企业新建购物配送中心。尽管这个配送中心选址比较合适，但整个仓库地方太大，而且也不是专为C企业而建。当合作各方含有共同目标时，伙伴关系就是以往存在关系自然延伸。对物流联盟伙伴来说，通常应以供给链为基础，并尽力在成本和服务上做到领先。L企业把为C企业提供配送中心和配送服务看作是双方互惠关系延伸，它能使双方全部得益。三、项目标目标C企业正在寻求和有专业水准物流服务提供者建立长久战略联盟关系，以服务于C企业包含：1）A地仓库，2）配送服务供给链。C企业具体要求包含：（1）加强它在市场中地位；（2）和领先物流提供者合作；（3）提升操作能力和效益，满足业务增加需要；（4）提升供给链灵活性，增强规模经济性，扩大透明度；（5）改善长久全国增加目标运作；（6）充足利用供给链信息技术；（7）提供可靠、一致用户服务；（8）改善仓库使用，增强配送能力、提升生产率；（9）引进新送货方法，增强装货能力、提升效率；L企业仓储和配送将使C企业门店：（1）满足C企业增加需要；（2）节省管理时间，为C企业集中关键业务，即管理、销售快速消费品和杂货商品；（3）取得物流操作显著效益，提升商店服务水平；（4）在物流方面为C企业提供能在同行中保持领先工具；（5）C企业和L企业共同降低成本；（6）保持满足未来需求和全球改变灵活性；（7）改善存货控制；（8）接收具体、立即和正确管理信息。其它方面要求包含：（1）帮助C企业协调短期和长久物流战略目标能力，如降低物流总成本，增加业务过程速度，改善资金管理；（2）依据要求进行管理和汇报；（3）确保全部运作符合健康和安全条例；（4）保持对用户需要改变作出快速反应灵活性；（5）汇报关键运作情况，参与每七天会议；（6）亲密沟通、立即汇报，方便C企业以事实为基础作出管理决议；（7）不停改善运作，确保取得效率，使用户服务水平达成甚至超出期望达成或世界最好服务水平；（8）在不影响用户服务水平前提下格局向新操作方法转变；（9）对长久互惠伙伴关系承诺。四、项目标要求和任务L企业有很多有经验物流专业人员，必需时可利用她们专业知识来实施相关计划。依据提供数据和L企业观察所得资料，项目标关键要求和任务是物流中心和仓库作业取得最好实践并提升生产率，下面控制过程和程序是为实现项目标关键任务而设计。L企业将在这些关键过程中安排和培训职员。（一）过程（1）接收来自各地货物到仓库；（2）把货物放在储存地域；（3）管理存货；（4）依据C企业指示，进行发货和定单通知、定单处理分拣、检验和制作单证；（5）把货物放到L企业管理运输工具上；（6）依据指示分拣单项商品；（7）必需时，把货物放到货盘上，将待送货物加固包装；（8）送货；（9）依据要求进行其它作业，如重新包装、重新堆放、加固捆扎等；（10）十二个月两次根本盘点，日常盘点周期可按日、周、月进行；（11）处理从仓库到配送中心和配送中心到用户退货。用户服务水平做到：（1）当地配送：隔天送达；（2）正确配送率：99。L企业提供资源：（1）提供运输、仓储、物料搬运设施和所需劳动力；（2）提供仓库安全保障；（3）提供完成指定工作所需信息技术。（二）人力资源管理结构：L企业将指定一位有经验协议经理全方面负责管理C企业协议。该协议经理专门负责和C企业联络，负责协议实施各个方面，并负责确保C企业对业务合作满意。人员转变：全部转变费用，如C企业现在人员从C企业转移到L企业下岗补助，将由C企业负责负担。（三）协议汇报仓储和配送经理向协议经理汇报，协议经理将和C企业工作人员配合，有效地实施计划。我们提议协议中使用以下关键表现指示（KPI）：（1）按时送货；（2）特殊货物配送；（3）正确分拣；（4）经过能力；（5）能力利用率。两家企业将深入合作，共同开发适宜关键表现指标（KPI），然后和该行业具体实践相对照。这些KPI在需要时提交，作为对比和改善作业基础。实施小组：L企业实施小组关键高级人员在运作实施、信息解释、人力资源管理、财务等方面全部有自己专长和经验。（四）信息技术全部电子数据传送所需计算机设备和通讯设备费用全部由C企业支付。（五）关键假设起草这个提议时，仓储和配送操作是建立在下面假设（大部分已和C企业讨论过，并取得认可）基础上：总假设：（1）全部生产量均起源于C企业提供数据；（2）L企业将取得相关仓储和这一地域配送车辆操作和财务信息；（3）在调研阶段，C企业将派一至二人作数据搜集工作，为产品运输和储存作总体全方面分析；（4）产品由C企业投保，仓库保险由仓库全部些人投保，L企业对全部放在仓库货物负有公共责任，并为企业拥有资产投保；（5）货物属于干货类；（6）C企业将提供危险货物具体说明，这可能造成仓库全部者对C企业额外收费；（7）C企业将和L企业共同努力降低库存。信息技术-存货控制系统假设：（1）C企业和L企业共同在目前信息系统上开发存货控制系统，在供给链中改善存货透明度；（2）全部建立和正在运行电子数据传输所需计算机设备和通讯费用均由C企业支付；（3）L企业不负担C企业计算机设备停工责任；（4）C企业参与每七天KPI汇报工作会议；（5）能够提供有经验人员和培训信息系统人员。配送假设：（1）全部配送频率均依据C企业数据作出。L企业强调配送分析依据每次配送货托平均数和具体配送频率来进行；（2）C企业配送车队没有进入新配送车队；（3）配送车队包含2.5至8吨车，依据要求，额外能力能够从C企业现有车队中或分包车队中取得；（4）全部费用，即保险费、注册费、路桥费、燃料费、汽油费。轮胎赞和运输工具清洗费和维修费全部包含在内；（5）车辆限制假设：到广州和深圳市区卡车可载2吨，其它最少5吨；（6）卸货时，每辆车有一帮手，卸货时间：2吨1小时，5吨1.5小时，8吨1.5小时；（7）全部大城市，在紧急定单时，有些可在白天限定时间进入内环，或内环线仓库将所接收夜间货早晨送货；（8）C企业仓库必需开门，配置合适人员接收和签发全部白天、夜间送货。配送中心假设：（1）C企业将主动降低死存货和退货，以帮助仓库空间利用和生产率提升；（2）假定是标准仓库业务和操作业务，比如：不需特殊处理；（3）地点是A地；（4）全部干货区域大约xx，或xxx平方米；（5）仓库将能适应标准托盘五层堆放；（6）有足够空间来进行有效加工和临时储存；（7）封闭仓库地层。（六）存货数量、经过量和配送中心设施数量显示（七）物流系统定义依据假定产量、经过量和运输效率，设计了配送车队。关键配送车队以某年某月量来设计。运输：配送车队在夜间、在城市或内环线内部用两个轮班运输货物。在城外或内环线外部将在白天接收送货。五、项目标方法和安排经过引进新设备和配送车队，L企业将提升生产率，使得C企业物流成本最优。这能够经过以下方法达成：（1）良好管理实践；（2）关闭现在低效率仓库；（3）新配送车队。提议书不仅可用来管理增加业务，而且还是相关C企业集中整个配送中心作业总体计划。这一战略将能愈加好地控制C企业服务水平和存货成本。假定计划中新门店开张，时间计划改变对C企业是很关键。所以，两家企业必需紧密合作，达成起动时间一致。这个提议书是以A地运作配送中心、配送开始日期某年某月某日为基础制作。本提议提出需要含有丰富行业知识，它能帮助C企业在供给链管理上作出战略性改变，使其在市场竞争中取得优势。这需要综合信息技术、物料搬运、电子商务、运输和人力资源等各方面原因，需要有一个主动参与C企业在这些领域组织，它能帮助C企业在全部这些领域进行决议。过渡期作业：L企业在建成新配送中心之前，应公开地讨论租用设备从事操作可能性。临时可采取措施是先行运作，当新配送中心建成，再将作业转向该配送中心。不过，假如A地配送中心建设因不可控原因而延误，那么临时运作就应延期进行。这么运作，可使C企业取得利益在于：（1）新门店可得到及早支持；（2）可使供给商受到以规模经济采购优惠；（3）运输立即开始。对于L企业来说，它也能够以严格操作、有效反应为基础，管理C企业供给链。为此，它将热心于和C企业结为业务伙伴，共享物流机会。A地物流中心：物流方案依靠于配送中心设计和预期完成时间计划。除此以外，扩容灵活性也是另一个关键问题。道路、硬件设施、冷藏库、货架等全部会和物流方案一起影响总成本和效率。下面物流方案是以需求为依据。L企业同意维护好C企业在A地配送中心设备，使其在任何时候全部能保持清洁。只有经授权人才能够进入仓储地，到访驾驶员不准进入这一地域。布局：堆放、货架和安全存货区。存放（Putaway）：依据运载、需求、物理特征、存货水平、类型、重量、批量、优异先出（FIFO），引人影响效率机会系统。分拣：全部分拣全部依据C企业分拣单来进行。现在正在做作业研究将能决定分拣最好次序。任何缺货将尽可能早地引发C企业注意。一旦完成定单，它们就移到待运地带，和单证主作结合并装到送货车辆上。存货周转：除了C企业指出特殊产品，存货周转将依据优异先出标准进行。周转较慢存货将定时检验，而到期产品将尽早通知C企业。发送（DispaicU：为了确保装货完整性，将对全部定单进行仔细、全方面检验。冷库：C企业配送中心有一个冷库，供仓储易腐物品和糖果之用。L企业把这一部分成本计入总作业成本中，然后，把它作为偶然和可变部分。资源水平：和C企业讨论并取得同意，现在工作人员将从现在地方转到新地方去。最终组员和关键业务能力组员将组成实施小组。物料搬运设备（MHE）：现在各地方物料搬运设备，期望能转到新配送中心。不过，必需在关闭现在仓库前对它们进行评定，而成本计算是以新设施为基础。配送概况：L企业认为门店运输次数通常由门店决定。我们设想配送方法将是直送门店、整车和多店卸货组合。这里问题通常是门店劳动力协调问题。L企业提议采取一个特定沟通计划方便实现协调。L企业提议和C企业合作，尤其在优化送货时间（DelieryWindow）、提升工具利用率和降低年度总费用等方面。城市内部和内环线门店夜间配送是必需。L企业赞成对这些门店延伸其配送，这意味着能愈加好地利用L企业运输工具，节省C企业费用。运输工具：经过子协议承包作为可变成本支持专一L企业车队，提供运输工具，L企业将提供灵活操作能力，满足运量改变需要，在运量增加期间，C企业将增加子协议车队百分比，维持固定费用最低百分比，同时确保服务质量。六、物流费用计算下面两表分别列出了操作费用固定和可变部分。表中有两种价格可供选择，一个是租用仓库费用，另一个是没有仓库租费费用。9一10月固定费用增加是由结合C企业估计业务量增加和资产和资源增加所造成。假设以12月作为年固定费用基础月份，假如业务量超出估计量或发生了其它改变，要求增加固定成本或资源，L企业就应在实现基础月份固定费用后，参与C企业任何固定费用增加计划。这种费用收取提议是固定，在对12个月成本结构已很好地了解后，可依据单位价格计算可变费用。