经销商管理动作分解营销培训手册样本.doc

理念到动作魏庆经销商营销培训经销商管理动作分解营销培训教材 (一)前 言 & 综 述 一、为何要选择“经销商管理”这个话题 1、 给营销界“商超出热”现象降降温 怎样“挺进大卖场”成了日用日用具营销界热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用具企业营销工作重中之重，这种提法和风气很轻易给企业带来误导。尤其是中小企业，产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐，盲目标全方面进入超市，大多会非死即伤一部分是不堪商超多种费用盘剥和末位淘汰规则压力中途退场；另一部则分因为大超市间特价连动效应，扰乱整个批发通路价格体系，造成批发通路无法出货，甚至造成整个市场瘫痪。 毋庸讳疑，商超是未来趋势，是产品形象窗口，不可小视。但现在商超只是在部分较大城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。从全国市场角度看，现在渠道主流绝对不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。 2、 经销商管理关键性、迫切性和复杂性 经销商管理关键性 一个不争事实是大多数内资企业没有广泛设置严格意义上分企业（设置财务、库房、销售功效），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场销售占比极小。 为何中国经销通路如此强大？ 受经济、文化、商业机制等原因制约，中国消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，轻易受炒作现象影响市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！中国日用具营销铁律就是， 一要快速形成有视觉震撼效果铺货率发明流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。 中国地域宽广，公路运输成本又高，真正有消费能力消费群并不集中，人均购置量小、超市量贩等大型卖场还远远没有普及，很大一块销量来自于数以千万计小零售店。中国零售店通路独具特色：退休老头老太太把一楼阳台窗户打开，挂个招牌，就是一个售点。一个四五百万人口城市、零售店能够达成两万多家。 靠厂家力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经/分商踊跃参与，厂家不可能发明流行、维持流行！ 制造厂想立足于市场，必需将产品经过经销商、批发商分销，扩大产品覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商主动性，很大程度上决定了企业能否生存在中国，经销通路力量不可回避，不可阻挡，无法替换！ 经销商管理迫切性和复杂性 经销商管理问题很迫切能够毫不夸张讲：有什么样经销商，就有什么样市场！ 一样产品，一样价位，一样广告投入，甚至基础相同市场环境,甲经销商能把市场做“风生水起”，在乙经销商区域却可能一败涂地。 换经销商？没那么轻易，一旦你和一个经销商合作一段时间，然后发觉她种种“恶行”无法控制要换她时，往往伴伴随市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”、异常帐款已经出现、通路上已经有大量即期品。而这时你要换掉老经销商，重新做市场，就会发觉：拯救一个曾经做乱市场比开启十个新市场全部难。 经销商管理问题又很复杂 比如：实力大经销商往往 对产品关注度不够，合作意愿不佳； 实力小 经销商合作意愿很好，但网络不够，运力不够，制约你市场发展;厂家为了提升经销商主动性给经销商让利，经销商却砸价;经销商政策分坎级（销售额大返利高）会造成大户吃小户（大户销售额高、返利高、底板价低），而销售政策一刀切，大小户一样对待又会造成大户主动性下降，甚至出现小户吃大户（小户运行成本低）。 3、 经销商管理企业需自省 很多企业在埋怨“中国经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”，实际上这些企业最需要是自省： 你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？； 你经销商政策是否回避了“高销量者高返利”误区？ 你能定时掌握各地经销商库存吗？ 你了解各地经销商出货网络和出货价格吗？ 你职员接收过怎样有效管理经销商培训吗？ 。 假如这些最基础扫盲性问题你全部回复“不”，那么结论不是经销商难管，而是你 管得太滥 。 经销商管理很迫切、很关键每一个企业全部知道，但对此问题认识只行留在口头上不行。企业要真正从职员技能培训、经销商政策制订、经销商库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。 经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发觉，并非像大多企业埋怨“中国经销商刁民难惹”，而是厂家经销商管理工作太不扎实！ 二、经销商管理动作分解营销培训课程整体结构和思绪 经销商管理动作分解营销培训教材是笔者集十余年著名外/内企销售实务经验原创编写，就此课题，已经前后为近百个企业营销队伍提供培训，在不少企业培训现场也有很多经销商参与，她们一样能够从中取得市场管理、厂商关系处理技巧和方法。该课程设置具体思绪及模块以下： 1、理论教育：建立正确观念：正确看待厂家和经销商之间关系， 营销媒体上天天在喊:厂商之间是鱼水关系、双赢关系；大多数业务人员也会认为酒量大销量就大，关系好销量就好，做经销商管理就是做客情，业务代表“功力”就表现在能否和经销商搞好私人关系。 实际上真正懂销售人全部知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯可爱。恰恰就是受这些片面见解误导，很多业代在经销商造访过程中， 跟用户天南海北闲扯沟通客情， 但就是不讲市场怎么操作；经销商砸价、冲货、截流促销种种恶意操作业代也不敢 “管” 怕得罪“上帝”损失销量，最终造成市场主动权完全反控和经销商手中。 观念决定行为，业务人员经销商管理培训首先要从端正观念开始，让学员了解厂家和经销商关系实质，了解自己作为一名业务代表所饰演角色。具体内容围绕以下几点展开： 经/分销商和厂家真是鱼水关系那么单纯吗？ 经/分销商对厂家作用：利是什么？弊是什么？ 正确定识经/分销商；认识经/分销商和厂家关系实质； 经销商管理正确思绪： 怎样业务代表才能够宣称“我经销商管理工作做得很好” 2、 经销商选择整体思绪、标准、动作分解、动作步骤： 处理一个问题最好方法是预防问题发生、想有效管理经销商，先要学会怎样科学选择经销商。 经销商选择思绪 选择经销商不是越大越好，选择经销商要全方面考虑。不仅要考察她实力，还要看她是否有强烈合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。， 经销商选择动作分解 厂商关系实质、经销商选择思绪全部是泛泛理论教育，学员听着很 有意思，不过大多还是不知道怎样行动，所以下一步工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解告诉业代相关经销商实力、行销意识、等各项指标在实际工作中应该怎样调查，每一个大指标能够拆分成多个小指标，经过那些动作问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访才能够逐一落实对以上指标评定。 引导业代注意力根据正确方向实施 知不等于行，人思维有惯性，业务代表记了一肚子思绪、动作、标准后，下市场还是轻易按过去思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个用户评定模型，让业代用这个模型做工具对侯选用户进行评定打分。从而引导业代思想和注意力，不由自主向前面讲过标准和动作上去发展。评定模型怎样建立、关键内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。 动作步骤给业务代表更感性认识 业代现在明白了经销商选择思绪、标准、动作、评定工具、就一定能科学去寻求经销商吗？不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝那边开，一下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作步骤。告诉她到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给她演一遍“到陌生城市按怎样动作步骤就能利用所学到知识去筛选经销商”。 3、怎样促进进准经销商合作意愿 现在经销商选定了吗？没正式签协议之前只是厂家一厢情愿，最多只能算是“准经销商”，现实工作中往往不仅是你选用户，更多是用户选你，有些用户各方面条件不错，但她对经营你产品不感爱好，那么怎样激发用户合作意愿就成了经销商选择最终问题也是难点问题，所以要再教给职员怎样和用户谈判，激发合作意愿：怎样分析用户心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样环境，什么时保持缄默，什么时候要陈说见解，第一句话讲什么，经销商常见疑虑和异议是哪多个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消用户疑虑，结束经销商选择工作。 4、经销商日常造访动作分解、动作步骤 业代和新经销商打交道，要介绍产品、要宣讲政策，总而言之有很多话题可讲。一旦新经销商已经选定，新市场开拓已经完成，新经销商就变成老用户，老用户对企业产品、政策全部比较熟悉，业代周期性造访老用户时说什么就成了个问题。 外埠市场业务代表造访经销商，早上坐长途车去，晚上坐长途车回，中午再吃顿饭，一天有效工作时间其实不超出四小时。在这有限工 作时间里，假如企业不能给业代一个清楚方向感，造访经销商先做什么，后做什么，再做什么。就会出现业代见了经销商就讲老三句“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”然后就开始和经销商闲聊套私人感情，真正有市场建设意义工作一点也不做。如此经销商造访简直就像是“走亲戚”。 其实、并非业代偷懒， 她们也不知造访经销商到底该做什么？ 企业支付薪资有限，想招到能力一流业代，靠一点企业文化 和经营理念灌输就可自创工作思绪，不太可能！企业要告诉她们，具体该做什么动作。 比如，抬起脚、向前伸、向下踩，这就叫迈了一步！ 业务代表知道了原来造访经销商有9件事/12个动作要做、知道造访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个十分钟做哪些动作、第二个十分钟做哪些动作、见了经销商第一句话说什么，经销商最常问十句话是什么？应该怎么应答？ 有了清楚方向感，业代工作才会更有效。 5、企业行为对经销商管理 经销商管理不仅仅表现在业务操作层面，企业对经经销商年底返例政策、销售奖励政策、账款政策、企业经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到预警作用。这些制度化企业行为对经销商管理一样起到至关关键作用，此节关键围绕以下几点问题展开培训： 怎样制订经/分销商协议范例分析； 怎样控制经/分销商赊销帐款基础控制点讲解； 怎样制订经/分销商销售奖励政策范例分析； 怎样处理经/分销商之间冲突动作分解； 怎样建立预警系统、随时掌握经销商网络均匀性和有效性 ； 6、经销商管理面临“常见营销残局”怎样破解？ 日常工作中要管理好经销商尽可能预防冲货出现？对极了，但冲货在很多地方已经发生！平时要注意掌控好终端促销力度预防超市砸价？没错，但实际上超市恶性特价频频出现！ 类似这种营销残局问题，学员期望学到绝不是“应该怎样合理设置价格，预防问题发生”之类事后诸葛亮说教，她们更想知道是已经这么了，怎么办？！ 培训内容实战性往往也就表现在这一步骤不能只放马后炮，不仅要讲应该怎样做正确事，还要讲以前做错事怎样补救。 面对残局怎样破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、职员也更关心。 在这一节中作者集多年实战经验总结和在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“用户侵吞促销利润”、“怎样建立并管理商超渠道专业经销商队伍”、“怎样操作外埠市场冲击铺货”等等50余个常见经典市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作； 总而言之，经销商管理动作分解营销培训课程设置整体思绪根本以下： 就这么，层层递进、抽丝剥茧，贴近业务人员实际工作场景、落实到动作分解。培训内容才会更易于学员吸收，让学员“学而立即能用”，从而更有实战效果。空洞理论教育才算落实到了实处。 经销商管理动作分解营销培训教材 (二)上篇关键内容回顾： 上篇我们关键做经销商管理动作分解培训框架综述介绍，该课程关键内容模块回顾以下: 一、 理论教育：建立正确观念：正确看待厂商之间关系； 二、 实战动作培训1、 经销商选择整体思绪、标准、动作分解、动作步骤2、怎样促进准经销商合作意愿3、经销商日常造访动作分解、动作步骤4、企业行为对经销商管理5、经销商管理面临“常见营销残局”怎样破解？ 本章节我们将从第一个模块（正确看待厂商之间关系）开始培训 理论教育：建立正确观念，正确看待厂商之间关系 一、业务人员在厂商关系问题上认识误区 人观念决定行为，大多数业务代表在经销商管理问题上低效，究其根源不仅仅是技能问题，她们对自己是谁作为一名厂家业务代表在和经销商打交道过程之中到底应该饰演什么角色全部没搞清楚， 厂家和经销商之间关系也没摆正，于是就会出现： 极左派（现在这种业务人员已经越来越少） 观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。行为：千方百计，花言巧语让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期危险，一概和我无关！极右派：（80%以上业务人员属此行列）观念：经销商是用户、用户是上帝。经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好；行为： 见了经销商老三句：“卖得咋样，再进点货吧，这次百送二你要多少” 天天围着经销商转，天南海北闲聊，跑前跑后帮小忙，跟经销商一起去吃吃喝喝做客情。但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商各品项库存，不帮经销商分析市场策划市场方案，对经销商出货价格，下线网络等更是一无所知。 在经销商面前犯“软骨病”，对经销商种种恶意操作（如：砸价、冲货、截留费用）视而不见 。甚至和经销商联手窜货冲销量、一起跟企业哭穷要政策、期望以此换来“销量”和“客情”。 显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上全部不会有好结果：极左派会只顾压货没有服务，经销商 甚至会对厂家（业代）产生轻视、怨恨情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动她们一点也不管）；极右派和经销商私人关系倒是不错，但对经销商管理只停留在“讨好” 用户层面；最终两种做法全部有殊途同归结果: 厂家业代市场工作仅限于经销商造访，对经销商下线市场网络、库存、价格一无所知，市场完全被经销商反控。 厂家多种终端促销资源完全交给经销商实施，没有教导、没有监控，造成促销不能有效落实，终端表现无法提升。 经销商冲货砸价等恶意操作不能有效阻止，市场价格秩序混乱 。 那么，从业务人员角度来看，厂商之间关系到底该怎样定位呢？ 数次在培训课堂上提出这个问题，学员回复大多是现在营销界很流行和时髦话语厂商之间是“鱼水关系”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至有些销售经理会回复“经销商是厂家衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”！笔者十二年前进入营销行业开始管理经销商，十二年后教她人怎样关好经销商，十二年实践经验验证，厂家和经销商之间有合作、也有冲突，厂方业务代表对经销商不仅仅要主动服务大力扶持，很多时候也要跟经销商斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作不听劝阻用户）、甚至斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款用户要立即果断取缔乃至诉诸司法程序）。厂商之间绝对不可能是单纯可爱夫妻关系、双赢关系、鱼水关系。恰恰是营销界类似这种片面 舆论误导了销售人员，使销售人员在经销商面前犯“软骨病”，错误期望以跟经销商搞好私人关系&纵容经销商违规操作换取 “客情”，而对真正能够帮经销商发明效益、改善经营状态，真正能够塑造专业客情工作（如：经销商库存、价格、网络、内部管理、市场操作方面帮助、教导、掌控）却掉以轻心。最终害了自己（业务技能无法提升），害了厂家（市场混乱、损失销量）也害了经销商（产品做不起来，经销商自己也只贪眼前小利没有成长）。 二、分析厂家和经销商利益差异 厂商之间关系实质到底是什么？我们先来分析一下厂家和经销商各自利益是否相同。 1、 厂商交易之中，经销商最想跟厂家要条件是什么？ 1) 资金风险； 先赊货，后付款。 低价格，高返利。 单次进货量少，回转快。 随时能够退货。 2) 更大独家经销权； 最好是“中国总代理十年不变”； 3) 更多支持； 厂家更多人力投入。 更多推广费、广告、促销支持； 4) 愈加好服务； 产品质量没问题，客诉出现厂家立即出面处理。 立即送货、不良品调换。 5) 其它； 厂家给经销商更多培训教导。 品牌力强经销商有面子。 产品能填补经销商现经营产品线不足 。 2、 厂商交易之中厂家最想要求经销商做是什么？ 1) 降低厂家成本； 先付款、后提货。 按厂家价格实施，不得砸价、抬价。 最好整车进货，降低厂家配送成本。 产品销售和库存管理细致，尽可能别出现退货。 2) 更专注投入； 我给你“独家经销权”但你最好“经销独家”只用心做我这一个产品。 3) 更大市场推广力； 经销商最好有成熟网络，充足人力、物力，厂家无须有太多投入，经销商就能自行推广市场。 4) 愈加好配协力度； 经销商最好能“完全配合”厂家市场策略。 不窜货、不砸价、全品项销售、认真实施厂家促销方案。 经过如上对比大家能够很清楚看到，厂家和经销商这两个所谓“夫妻关系、鱼水关系”个体，实际上很多根本利益是矛盾。如： 厂家想先款后货，经销商想先货后款； 厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销； 厂家想让经销商按要求价格实施，经销商只想获取最大利润； ； 也正是因为这种种利益上冲突，厂商交易之中常常会出现相互伤害场景，经销商常会给厂家带来很多负面影响。如： 拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品关注度不够，甚至“假意经销”，拿着你经销权然后集中精力卖竞品（竞品利润高）。 冲货、砸价、抬价、截流多种费用。 只做畅销高利润产品，不做新品推广。 运力、人力、资金不足，制约厂家市场发展 ；不给卖场供货，怕压资金；不给小店送货，怕运费划不来。 网络反控在经销商中，经销商挟市场以令厂家，不停给厂家提无理要求。 一样，厂家违规操作也常常伤害经销商。如： 爆仓：厂方业务人员给经销商压货过多，产品即期过期又无法退货； 断货：经销商辛辛劳苦推广新产品，正当销势上升要“收获”时间， 厂家断货造成利润损失； 价格损失：厂价下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，冲 货砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值； 兑现折扣：返利/运补/经销商垫付促销费用不能立即兑现； 产品质量问题，假货太多； 厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法立即结回 ； 厂家频繁更换经销商； 根本利益相悖，又常常“相互伤害”，厂商之间关系没有那么单纯可爱！ 假如厂商之间是鱼水关系，那么有时候又会成为“鱼”和“开水”关系！ 假如厂商之间是夫妻关系，那么这对夫妻有时候又是“同床异梦”！三、厂家为何要用经销商去开拓市场 既然厂商之间有很多利益 对立，经销商又常常给厂家带来负面影响，厂家为何还要用经销商来开拓市场呢？为何厂家不多招些人员，逐步淘汰经销商，广创办事处、分企业、直营市场呢？原因以下： 1、 人手不够： 厂家不可能快速招到并管理好大量营销人才，组建成熟销售队伍，市场上人 有是但真正高手极少，而且即使招得到，也未必管得住，盲目扩张 ，一旦管理失控后果不堪设想。 2、 市场不熟悉： 对新市场基础资料、用户网络、市场环境不熟悉，增大了厂家直营难度。 3、 成本太高：厂家直营面临巨大市场前期开拓&市场预赔成本、税务成本、帐款风险，而经销商是“坐地虎”，她们有廉价劳动力资源，在当地有成熟用户网络，跟当地政府相关有千丝万缕关系，她们开发市场成本低多。 4、 部分市场厂家无法直营：企业不可能全方面直营商超，商超压款是销售额两到三倍，大多数企业不能承受，所以大多数企业商超渠道供货必需由经销商完成。企业也不可能全方面跨过经销商直接给零售店送货，在中国，一个四五百万人口城市零售店能够达成两万多家，直接给零店送货，企业会“赔死”。 现在明白了，厂家和经销商很多根本利益相互矛盾，厂商之间往往会带给对方不少负面结果，纯粹依靠大经销商大代理商销售厂家会十分被动，密集分销、厂家直营是一个趋势，但只能是循序渐进实施，而且厂家不可能完全跨过经销商，过去、现在、未来厂家全部会在一定层面上依靠经销商做市场，其发展趋势为： 企业刚刚进入陌生市场， 直营成本太高，所以利用经销商力量低成本进入市场实现销量。 伴随企业实力和对当地市场熟悉程度加强，大多数企业不会受控于大经销商，而是会逐步加大厂方人员投入，划小经销权实施密集分销，继而成立办事处、分企业、直营市场增加市场主控权。 厂家对市场只可能“有限直营”，大多数超市供货和千千万万零售店配送还是要依靠经销商来完成。四、剖析厂商关系实质 经过上述三节分析，现在我们能够清楚论证厂商关系实质了。对一个业务人员而言，正确定识厂商关系包含以下三层； 1、 经销商是厂家进入陌生市场入场卷。厂家必需依靠经销商力量才能低成本开启新市场，伴随产品在当地市场成长，厂家要逐步加大在当地人力投入，增加市场主控权，避免市场被经销商反控。作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重 ，寻求真正能够帮企业快速开拓市场用户，在后期市场管理过程中，要注意沉入市场一线，教导经销商进行终端销售,同时把经销商和当地关键二批分销网络调查清楚，掌握在手中。 2、 经销商是厂家销售经理。厂家寻求经销商关键是为了利用她成熟网络把产品快速铺出去。把经销商网络纳入厂家销售网络之中，在当地 真正销售工作是由经销商人、车、物、钱、网络等资源实现，经销商才是当地真正销售经理，厂方业代要起到作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是经过说服、沟通、培训、引导、牵制这个“销售经理”（经销商），更主动、更主动用她多种资源（经销商人、车、物、钱、网络）去销售本企业产品。 3、 经销商是厂家商业合作伙伴。经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致，经销商和厂家是商业合作伙伴、是谈判桌左右甲乙方， 厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场）要对经销商热情服务大力扶持，尽可能少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如：送货不立即、爆仓、断货等），帮经销商发明效益；在厂商利益发生冲突（经销商多种恶意操作）时，要坚持标准，维护厂方利益（如：追收货款、阻止经销商砸价、 “逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等） 洞悉厂商关系三重含义，业务代表才能摆摆自己和经销商关系：厂方业代和经销商之间就象是共产党（厂家）特派员（业代）和地方武装力量（经销商）关系，共产党（厂家）派特派员（业代）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业代）经过自己智慧、自己专业沟通技巧对地方武装（经销商）发生影响力，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装十多个人、七八条枪（经销商人、车、货、钱、网络）全部朝着党路线方向（厂家市场策略）去努力。 厂方业代管理好经销商最高标准和终极目标就是：经过业代专业技巧，协调厂商这两个根本利益不一样个体之间利益，引导经销商人、车、货、钱更多投入到厂家市场工作上来（即：经销商有十个人，八个人在卖我们产品；十辆车，八辆车在送我们产品）在实现厂方根本利益（如：经销商守约付款，不冲货乱价、不截流市场费用 ，全品项推广等）前提下，帮经销商创最大效益，实现相对意义上厂商双赢。 本篇回顾 本篇内容关键是理论培训，端正销售人员观念，经过对“销售人员对厂商关系认识误区”，“厂商之间利益差异”“厂家用经销商做市场真正原因”，三个问题分析导出了结论，“厂商之间关系实质”，“业务代表管理经销商最高标准和终极目标”。 市场是做出来，业务人员最需要是动作分解式培训。经销商管理动作分解营销培训教材 (三)上篇关键内容回顾 上篇分析了厂商之间关系实质，得到以下结论： 一、 厂家经销商之间有三重关系。 1、 经销商是厂家进入新市场入场卷； 2、 厂家实际上是依靠经销商人、车、货、钱、网络来实现各地市场销售，经销商是厂家区域销售经理； 3、 经销商是厂家商业合作伙伴，二者之间关系现有统一又有对立； 二、 厂家业代和经销商关系就像“特派员和地方武装”。 三、 厂家业代管理经销商终极目标是四个字“协调、牵制”。 本节将进入实战动作培训阶段实战动作培训：怎样选择适宜经销商（上） 处理一个问题最好方法是预防问题发生，要想以后在经销商管理问题上少出麻烦，首先要学会选择一个好经销商。 一、经销商选择思绪 思绪一：选择经销商就象是选职员，要严进宽出。厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高，所以寻求经销商，利用经销商在地网络、人、车、物等资源地成本进入市场、管理市场，从而把经销商网络纳入企业整体营销网络之中从这个角度讲，经销商其实就像是企业职员。企业招聘职员全部有一个“严进宽出”标准在招聘阶段要严格把关，做具体调查取证，一旦聘用要多加培养教导，用多种激励手段促进职员发挥最大效能。尽可能避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不适用”又频频解聘做法（被解聘者前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、 过高解聘率又会造成职员队伍动荡）。企业选择经销商也是一样道理，选择新经销商时要慎重行事，全方面调查，一旦经销商选定以后，要尽可能经过销售政策、促销支持、厂方人员具体工作等方法去激励经销商愈加好合作。不少企业（尤其是著名企业），在产品销路很好时候“霸气十足”，认为“我们产品好销，我们市场做细，终端网络全部在厂家手里” 、“经销商只不过是一个拉车送货司机，随时不听话我随时能够换她”！这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上全部会草率行事，造成以下危害：1、 企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。 一旦企业市场上碰到障碍，也难逃墙倒众人推结局。2、 经销商选择轻率，合作一段时间会发觉“不合格”要更换，这时往往伴伴随市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多即期/破损产品，而此时更换新经销商重新开启市场要面对很多遗留问题（即/过期产品退换、超市换供货商过户手续、通路价格理顺拉升、冲货治理等等）你会发觉，拯救一个曾经做乱市场比开启一个新市场全部难。思绪二：选择经销商考评要全方面 选择经销商如同选销售经理，招聘销售经理要考查她学历、工作经验、敬业精神，以往业绩、因何在前工作单位离职等等各项原因。选经销商一样要全方面考查：1、 实力：经销商人力、运力、资金、著名度（如同招销售经理考查其学历）；2、 行销意识：经销商对做终端市场意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门传统经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；3、 市场能力：经销商是否有足够网络，她现在代理品牌做怎么样（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）；4、 管理能力：经销商本身经营管理状态怎样（如同招销售经理考查其管理下属能力）；5、 口碑：同业（其它厂家）、同行（其它批发商）对经销商评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为（如同招聘销售经理考查她在以往工作单位中是否有劣迹）；6、 合作意愿：经销商是否对厂家产品、品牌有强烈认同，是否对市场前景有信心没有合作意愿经销商不会对这个产品主动投入（如同招销售经理考察企业提供环境是否能够留得住她、是否能够满足她基础需求进而激发她主动性）；思绪三：选择经销商要和企业市场发展策略匹配 营销是谋定以后动行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思索是：“我现在会在这块市场上卖什么产品？在哪些渠道销售？我两年内会跟进哪些新产品？下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？”在经销商筛选过程中要考虑以上原因给自己下一步市场策略做好伏笔。不然，今天选择合格经销商明天可能会成为障碍。如：经销商可能卖小包装饮料业绩很好，但对大包装新产品却无能为力，原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道。而擅长卖小包装经销商多走零店、批发渠道（在商超酒店无成熟网络），尤其做超市要求经销商有充足资金实力（超市压款通常是销售额三倍）、充足运力（超市要货是小批量、高频次）、和通常纳税人资格（开增值税发票），专做零店、批发经销商极难快速实现渠道转型，担负起大包装饮料市场开拓任务。 思绪四：大小权衡，适宜才是最好。经销商选择要回避大用户导向错误思绪，选择经销商不是越大越好，经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其代理品牌多，极难对一个品牌专注投入。当然，经销商也不能选太小。思绪三中提到专给零店供货经销商极难转型去做超市渠道，关键就是因为实力问题。从大小权衡角度去看，经销商选择就象是结婚照对象，财大气粗不一定好，没有面包爱情，也不现实。选择经销商，适宜才是最好。何谓适宜？ 企业在开发新市场前，首先应明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大区域、在哪些渠道做销售。然后，依据目标市场规模，目标渠道特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必需含有实力经销商最少要能够满足立即给这些目标区域和渠道立即供货立即服务。在以前提之下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。二、经销商选择标准和具体动作分解 经销商选择思绪培训，只能使职员概念愈加清楚，要想让职员快速把培训知识利用于实战中去，还要更深入把思绪变成具体标准和动作。 经销商选择标准一：行销意识说明： 行销意识是指经销商做市场思绪是否符合厂家终端销售方针，行销意识是否优异，往往决定经销商发展前途。 笔者在消费品营销行业里走了十二年，亲眼看到很多经销商（尤其是那些八几年就下海“老前辈”）现在手里有些人、有车、有钱、实力强、但这几年生意越来越差！而另一部分新兴经销商（九十年代末才进入商业领域，年纪在35岁以下，知识结构相对较新），即使实力上不是很充足，但经营手段灵活，生意越做越红火。 前者（以下代传统经销商）优势占尽却日渐衰落，后者（以下代称新型经销商）初出茅庐，资源严重不足却节节攀升？差异就是行销意识！ 传统经销商为何当年能快速崛起。 1、 过去厂家全部是大代理商制，一个代理商垄断多个省经销权。2、 当年，传统经销商和同行小户相比，有车、有钱、（下海早，快速完成原始资本积累）能够大笔现金提资，又有网络（在各县、市有部分固定下线大户）能够快速将产品分销出去！厂家纷纷找她们代理产品、给她们特惠政策、于是在很多厂家扶持之下传统经销商快速做大。现在这些传统经销商为何又江河日下，逐步衰退呢？ 1、 厂家现在多实施密集分销制，经销商已经开到县、乡级，原来传统经销商下线大户全部已经被厂家橇走了，再想靠多个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能；2、 厂家现在全部要求终端销售，日益崛起卖场对传统经销商也形成极大压力，但传统经销商大多仍然不能认清形势，立即调整经营思想，还在固案以前“成功经验”（找好销产品做代理、降价、等下线用户上门提货），她们不愿给卖场供货（怕卖场压款，手续麻烦），不愿给小店供货（嫌零店单次要货量太小，送货成本太高）。3、 市场改变造成厂家需求改变，传统经销商不能立即跟上这种改变，于是被越来越多厂家放弃，失去厂家政策支持经销商一定会越做越小。为何新型经销商这几年发展快速？ 新型经销商入行较晚，没有当年坐在家里收钱成功经验做包袱，而且因为年纪、文化层次关系，接收新事物较快。她们很了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店想法。她们宁愿负担多种风险给卖场供货，是因为她们知道，今天不把卖场抓在手里，明天就会被卖场把自己挤垮，她们不会因为小店单次要货量小所以不送货，她们知道多一个用户就多一个网络，网络建起来能够销售很多个产品产生利润，也能够做为跟厂家讨价还价关键筹码!新型经销商经营风格符合市场改变、符合厂家要求，成为厂家新庞，自然越做越大。 具体动作： 行销意识是一个相对抽象概念，如上说明会让职员对行销意识了解更清楚，到底用哪些动作判定一个经销商有没有行销意识呢可经过对经销商三句问话，加两小时实现场观察切实完成。1、 问经销商现在代理各品项销售情况话术： 您现在代理A产品30天卖多少？B产品30天卖多少？A产品在超市渠道30天能卖多少？C产品在超市渠道卖多少？很多经销商会回复“我这里一天大约能卖3万元，十二个月大约卖1千万元销售额。去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？谁有功夫去算那个细帐？”这就是经典传统经销商，即使店铺大、但她连自己各产品卖多少许全部算不清，当月算不出自己是赢利还是赔本。这种用户属于“神智不清”型，这种用户决不能要。相反，新型经销商就会靠诉你我30天会有多少销量，在各渠道销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货；哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润、哪些产品是正在准备淘汰 2、 问经销商当地市场基础情况话术： （讨教者口气）张老板，你好！我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点？传统经销商就会告诉你：“有什么特点！这里穷、穷就只能卖廉价货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地企业发达团购潜力大、和各城市在地消费习惯等等。我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析头头是道，但假如她真是一个精明商人，应该对当地市场基础情况有所了解。 3、 问经销商需要哪些支持话术： 张老板，假假如我们签协议，我们厂找你做