三维财务控制设计的初步实践模板.doc

三维财务控制设计初步实践笔者为实践上述理论思索，曾主持过几家企业集团财务控制系统研究设计，有还取得很好效果。以下特选一个比较全方面案例，和读者共事。必需说明，我们隐去了案例企业名称，对原案例已进行过必需修正和改善，本案例所提供财务控制系统尽管在案例企业实际应用并有显著成效，不过否含有普遍意义尚取决于读者自己价值判定，作者无意将其作为其它企业蓝本，没有最好案例，大家只能将案例做得愈加好些，本案例亦不例外，它留有很多缺点和遗憾，当然，想要在一篇不算太长文章中展现它更具体内容也是不现实。案例企业基础情况1.案例企业性质：集团（以下筒称为集团）是一家大型国有企业，其账面总资产约为100亿人民币。在前些年企业合并风潮影响下，依据当地政府意愿，以原来生产经营管理情况和经济效益全部比很好Y企业为主体，实施所谓低成本扩张策略，吞并了当地和外地部分企业，组建成现在企业集团。2.集团组织结构：该集团在组织结构方面和中国大多数企业集团相类似。集团设有董事会，下辖38个子企业和分企业，设有生产、营销、财务等中心及对应职能部门，还设有若干个事业部。值得一提是，在采取本课题研究结果之前，该集团财务和会计机构合设，董事会和集团企业全部有财会处室，存在机构重合。职责不清和控制不力等现象。3.集团经营情况：该集团主业突出，但兼营和主业紧密相关和不太相关其它行业。因为受中国同类产品市场不景气和实施低成本扩张负面作用双重影响，再加上缺乏独创产品方面关键竞争力，该集团生产经营情况处于比较通常化水平，其财务情况也令人忧虑。4.集团领导情况：该集团董事长资历较深，含有很高权威，总经理是MBA，年富力强，知识结构较为现代。领导班子相当团结而且富有责任心和使命感，尊重知识和人才，乐于接收新管理理念，对“借脑”很感爱好，而且舅于实践和管理创新，从而为本课题研究及应用也即理论紧密联络实际提供了至关关键条件。5.集团特殊背景：前任集团关键领导因经济问题而锒铛入狱，有数人因和该案有牵连。而受到党纪和政纪处分。这折射出该集团在内部控制尤其是财务控制方面存在较大漏洞，在资产安全性控制上问题相当突出，客观上给经济犯罪和资产流失留有可乘之机。案例企业财务情况在调查研究中我们发觉，该集团财务方面现有部分值得肯定之处又存在部分应该处理和改善或强化问题。归纳起来，它们关键表现在以下多个方面：1.集团内部产权关系不够清楚。若干原来单个企业组成企业集团，其最本质联络应是它们之间产权关系。如前所述，该集团是依据当地政府意愿组建国有企业，所以原来国有企业产权关系不清楚问题自然会带进集团，再加上组建过程中急切和不规范操作，集团产权不清楚程度肯定会增大。该集团对子企业、分企业、代管单位控股、持股百分比等产权关系在部分细节上是较为模糊，甚至还有不一样见解或争议，进而形成子企业无偿使用集团资产、子企业有盈利也不上缴、集团要负担子企业历史债务和集团无法调剂子企业富余资金局面。2.集团对于企业财务基础失控。由产权关系不够明确所决定，该集团对子企业生产经营尤其是财务基础上是失控。集团即使含有控制之名，不过缺乏控制之实。它各个子企业无偿使用集团资产，它们即便有盈利也不上缴，但集团却要负担子企业历史债务，集团无法调剂子企业富余资金，这些是对子企业财务基础失控表现。另外，还表现为集团不能立即取得子企业财务信息，当然更难掌握子企业真实财务情况。这些情况假如任其发展下去，集团必将面临越来越大财务风险甚至最终濒于破产。3.集团利用财务杠杆很不成功，财务负担过重。从表面上看，该集团资产负债率为56%，不算太高。不过因为历史原因影响和现实条件限制，集团权益资本以外资金几乎全部来自国有商业银行，以致对银行贷款依靠程度很大，拓宽筹资渠道实现资本结构优化含有相当难度。和此对应是，集团还贷和付息全部需要巨额资金，仅银行借款利息一项每十二个月就多达数千万元。再加上母企业和子企业历史债务法律责任，集团财务负担显然过重。4.集团资本性支出缺乏有力约束，投资基础上没有取得对应回报。近几年来集团投资总额虽有数亿元之巨，但投资绩效却极不显著。其中现有投资决议本身问题，也有对投资财务控制不力问题。这首先加重了集团原本就已很重财务负担，其次也对集团资本支出决议、实施及考评提出更严格要求。假如集团在以后仍然不能以投资管理作为财务控制关键，那么就将难以走出“效益差、投资大、无回报”恶性循环，而且肯定会深入加重财务负担并恶化财务情况。5.财会人员层次不高，财会工作基础较差。在课题组进行实质性研究之前，集团尚无合乎要求合并财务报表，也只能进行比较初步财务分析。6.集团财务管理制度远未达成优化，实施效果也不够理想。集团即使也制订和实施了部分财务和会计管理制度，不过它们并不是根据最优化见解逐一制订，相互之间有缺乏内在联络，有甚至存在矛盾。从实施情况来看，存在随意性，尤其是当碰到特殊情况和领导需要场所。企业高层领导和课题组达成共识对于财务管理中存在问题，集团高层领导已经有相当认识而且决定聘用外来教授组成课题组帮助处理这些问题，其决心和气魄全部很大，值得肯定和钦佩。在充足调研基础上，课题组提出以下基础见解和对策：1.集团财务情况不佳，而且可能出现深入恶化趋势。比如，集团连续三年权益酬劳率均不到1%，连续三年经营活动NCF和总资产之比尚不到2%，资本性支出总额近1.5亿，但基础没有回报。集团已基础上陷入财务困境，而且估计这种趋势很可能连续一个较长时期。2.要想从根本上改变集团财务情况，必需同时处理非财务问题。集团财务情况不佳，从本质上看是由企业缺乏来自产品方面关键竞争力、低成本扩张、管理水平不高和经济决议失误等原因造成。所以，要想从根本上改变集团财务情况，更关键并不在于财务本身，而在于加大对研究开发投入，优化经济决议尤其是长久投资决议，下决心处理对子企业失控等非财务问题。3.建立一个相对优异而又适用财务控制系统，强化对集团生产经营管理活动控制。财务管理是集团企业管理中相对微弱和亟待加强步骤，远末表现出现代企业制度“产权清楚、权责明确、政企分开、管理科学”要求。为此，必需对现有财务管理进行全方位和多角度改善，使之成为以财务形式出现能够控制集团全部生产经营管理活动管理系统，以期为集团实现既定发展目标服务，为集团生产经营管理提供更有力财务支持。这三个基础见解和对策业已和集团高层领导达成共识。这里顺便指出，课题组和企业高层领导之间在部分问题见解上存在分歧是很正常现象。不过，加强相互间沟通以达成共识这一点很关键，它将决定研究过程是否顺利和研究结果适用程度及应用价值。设计思绪依据以上基础见解和对策，课题组对该集团所需要财务管理控制系统形成以下设计思绪，它同时也是我们研究工作路线。1.指导思想：依据系统论、控制论、信息论尤其是耗散结构理论和博弈论基础原理，借鉴但不照搬中国外其它企业经验，一切从集团现实及发展需要和可能出发，努力做到理论和实践紧密结合和设计和应用、检验结合，意在使该系统达成中国同类企业优异水平，为集团发展目标服务并对其它职能管理起到促进和优化作用。2.系统根本：鉴于本集团实施计划管理方法业已初见成效，尤其是董事长等高层领导明确提出要实施集团预算管理，要求财务管理创新，所以，集团财务管理控制系统能够全方面预算管理系统为根本构建。不过，鉴于传统预算管理含有缺点和弊端，对其必需给予部分新内容和加以改善，而且在应用改善后全方面预算管理系统之前还必需完成一系列配套制度方法建设，比如，财务体制选择和财务机构设置、重大财务事项汇报审批制度、财务业绩内部考评制度、财务分析制度等，所以，先要以全方面预算观念和要求逐项建立这些制度，为全方面预算管理系统提供必需基础条件，然后再进入该系统建立和实施。3.系统框架结构：以下框架图示能够较为直观地反应集团财务管理控制系统结构和它基础设计思绪。4.已经完成并实际应用研究汇报：（1）集团合并财务报表；（2）集团企业财务分析汇报；（3）集团财务体制选择和财务机构设置汇报；（4）集团财务业绩考评体系汇报；（5）集团重大财务事项汇报审批制度汇报；（6）集团全方面预算体系实施汇报；（7）集团全方面预算考评指标体系汇报；（8）集团资本性支出预算控制汇报；（9）集团财务总监汇报；（10）集团内部审計汇报；应该说，这十项研究汇报基础上表现了上述对传统财务体系改善设想和设计思绪。作为理论和实践相结合产物，它们勾画出一个相对完整财务控制系统框架，内含很多理念、技术方法和具体做法，而相关细节显然也十分关键。为了使读者能有更多实感，以下我们特选财务控制系统根本、财务和会计机构设置、财务控制系统监督子系统再作专题介绍和讨论。至于其它内容，期望以后还能有机会和读者见面。