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业务步骤重组及ERP系统应用一场新管理革命人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代发展，现在正进入一个崭新时代棗知识经济时代。在知识经济时代，企业所处商业环境已经发生了根本性改变。用户需求瞬息万变、技术创新不停加速、产品生命周期不停缩短、市场竞争日趋猛烈，这些组成了影响现代企业生存和发展三服力量：用户（Customer）、竞争（Competition）和改变（Change）（简称3C）。为了适应以“用户、竞争和改变”为特征外部环境，过去在工业经济时代商业规则和“科层制”管理模式已经不再适适用于今天企业发展，甚至严重影响到企业生存。这从而引发了90年代以“业务步骤重组”（Business Process Reengineering, 简称BPR）为关键思想一场新管理革命。业务步骤重组最初于1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，以后Michael Hammer和CSC Index首席实施官James Champy于1993年发表了企业重组：企业革命宣言，以后，BPR作为一个新管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其它工业化国家，并大有风靡世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力唯一路径”，并将“替换工业革命，使之进入重组革命时代”。企业资源计划ERP系统（Enterprise Resources Planning）是适应该代企业外部竞争环境改变，为企业实现对业务步骤中全部资源进行有效利用，从而达成改善管理水平和管理效率目标最关键信息技术手段。即使作为一个管理思想BPR和作为一个管理手段ERP系统并没有直接关联，但为了将BPR由思想转变为现实，并达成实施BPR理想目标，ERP系统应用是必不可少。和此同时，在应用ERP系统之前不对企业进行业务步骤重组，ERP实施应用也极难成功，所以，在企业实施业务步骤重组同时应用ERP系统，对实现企业管理绩效显著改善这个目标而言是最完美结合。一、工业经济时代企业管理特点18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产方向发展，出现了制造业。以后，人类社会从农业经济时代正式进入工业经济时代。在工业经济时代，全部企业无一例外地追求着基础相同营运目标，即怎样实现最大程度地降低生产成本以期实现企业利润最大化。实现劳动分工以提升生产效率降低生产成本手段之一就是提升生产效率，从而降低单位产品劳动成本和设备成本并提升单位时间产出量。最好生产模式就是亚当 斯密在国富论中描述别针工厂，经过分工工人各自负责别针一个工序，比每个工人全部独自完成全过程生产效率高几百倍，这就是亚当 斯密首次提出劳动分工原理。美国汽车业先锋亨利 福特（Henry Ford）一世将劳动分工概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产以后成为人类历史上现实。几乎和福特同时代通用汽车企业总裁艾尔弗雷德 斯隆（Alfred Sloan）在福特基础上将劳动分工理论再次向前推深入，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展第三个里程碑。福特依据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂任务，使每个工人工作全部很简单易学。然而，人员协调和工人工作结果组合过程却所以而变得复杂很，管理方面显然跟不上高效率工厂系统需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工理论应用到管理部门专业人员上，并使之和工人劳动分工呈平行发展之势。有了这么完整工人及管理人员系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。能够说，在工业经济时代企业通常以一个独特方法生产产品。企业生产适应于制造大量相对简单而又标准化产品。其关键是使生产每一步骤规范化和简单化。于是伴随生产规模扩大，生产单位产品成本便大幅度下降。工业经济时代特征是分解再分解，成功来自把已知整体分解为部件，而部件再分解为元件。这个时代目标是效率，而效率取得是经过各个元件最优化生产，从而实现产品整体最优化生产。合理控制库存以降低生产成本降低生产成本手段之二就是合理控制库存，降低资金占用，从而降低单位产品资金成本。为此大家研究出多种库存控制方法，经过不停发展，到以后最有影响就是物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）。企业依据市场需求或订单量，在考虑生产能力许可情况下，确定生产计划，进而确定为满足生产过程物料需求计划。依据物料需求计划组织物料采购，从而合理控制库存量，降低单位产品资金成本。制订合理物料需求计划本质上是一个大量信息处理问题，在传统手工管理方法下极难达成预期目标。直至50年代中期，计算机商业化应用才开辟了企业管理信息处理新纪元，这对企业管理所采取方法产生了深远影响。尤其是而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其它任何方面全部更为显著。采取计算机进行信息处理MRP系统，从六十年代时段式MRP系统发展到七十年代闭环MRP系统，最终发展为八十年代MRP II。八十年代MRP II实际上已由原先物料需求计划（MRP为Material Requirements Planning缩写）发展为制造资源计划（MRP为Manufacturing Resource Planning缩写），表面上英文缩定名称相同，但内涵已经有了很大改变。MRP II是一个把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个管理步骤进行一体化管理和集成运行企业管理系统，系统运行去掉手工业务步骤中无须要反复性工作，降低数据间不一致性现象并提升了工作效率，也实现了企业资金流和物流统一管理。在MRP II中，物料需求计划MRP和库存控制仍然是系统关键功效。企业经过应用MRP II系统进行库存控制并实现企业内部资源（包含资金、设备、人力等）有效利用，从而实现企业利润最大化，这也是工业经济时代后期企业管理另一个特点。重视改善各单个步骤管理以提升企业竞争力在工业经济时代，企业依据劳动分工标准组织大规模生产，为了增强企业在市场中竞争力，企业重视对内部各个步骤改善。关键有：总体质量管理TQM（Total Quality Management），按时生产JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（Simultaneous Engineering）等。TQM重视对生产过程人员和技术管理，强化各部门职责，强调生产各步骤之间或部门之间以“内部用户（Internal Customer）”概念和形式进行衔接。JIT作为一个生产方法，它经过简化生产步骤和根除不良库存对生产影响来优化工厂内物流过程。SE在美国很著名，它是对新产品开发、设计和制造一个组织形式管理。能够说这些对企业各个业务步骤进行改善多种方法，假如实施适当，也会显著改善企业管理绩效。但需要指出是，这些方法全部有是面向企业业务管理各个单一步骤，而不是面向企业整个业务步骤。面向单一步骤改善管理而没有考虑企业整体业务步骤合理性和改善，实际上也是劳动分工标准应用在企业管理上强调部门职能表现，这一样也是工业经济时代企业管理又一个关键特点。二、适应知识经济时代要求管理革命在目前全球经济一体化和信息技术飞速发展今天，现实社会发生了革命性改变，人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处时代背景和竞争环境发生了根本性改变，企业为了生存和发展，必需要进行一场新管理革命。关键表现在以下多个方面：技术创新连续进行，速度不停加紧在工业经济时代，技术创新含有一定阶段性，产品改变相对稳定，从而企业能够将产品生产分解再分解，使生产每一步骤规范化和简单化，并经过规模化大生产降低生产成本，取得市场竞争优势。和工业经济时代相反，知识经济时代目标是创新（Innovation）：发明性能更新更高产品，或是用新工艺把部件组成优质低价现有产品。创新不是一个现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如汽车和电灯等创新结果。不过知识经济时代创新和工业经济时代完全不一样。在工业经济时代，创新没有计划，带有很大偶然性。造成工业革命创新及其对社会经济影响，出乎预料，令人惊讶。知识经济社会中创新，则是有计划常规活动。在工业经济时代，创新通常来自杰出个人。知识经济时代创新，则关键是集体合作产物，极少有单独个人创新。在工业经济时代，创新一旦完成，长时期较少改变。而知识经济时代创新是连续出现。企业竞争优势来自创新，而不是效率在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率追求。因为在存在竞争情况下，成本最低生产便会取胜。但在知识经济时代，企业竞争优势来自对创新追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有服务，能够取得一定时间垄断利润，从而取得市场竞争优势地位。用户需求瞬息万变，产品周期不停缩短在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么”时代已经一去不复返了。现在“买方市场”使用户选择范围大大拓宽，也使得她们对产品期望值在不停提升，她们不再满足于合理价格，而且还要追求产品个性化，企业往往要依据用户需求“量体裁衣”，这么肯定形成多品种、小批量定单，使得企业无法继续享受规模经济效益。同时，市场竞争加剧，大量替换产品使得任何一家企业全部无法垄断市场，而贸易壁垒取消还意味着用户不仅仅能够从本国产品还能从外国产品中寻求其最好利益，于是用户不再有耐心为某一个产品而长时间地等候了。这也意味着产品生命周期不停缩短（从若干年缩短到多个月甚至到几天），企业假如不能即时对市场需求改变作出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。竞争空间不停扩大，猛烈程度不停加剧伴随各国市场开放、信息化管理手段利用，企业发展已进入国际化发展空间。全球经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何企业全部要承受来自国际化企业发展竞争压力。其次，中小企业如雨后春笋，进行专业化灵活多便生产或服务，并以其低成本运行对规模化企业高成本运行直接产生竞争威胁。以上多个方面，能够归纳为影响我们时代企业生存和发展三股力量，即是：用户、竞争和改变。时代改变，要求我们必需审阅我们已经习惯了管理模式。18世纪以来，从亚当 斯密到福特到斯隆对汽车企业精密分工，分工理论一直把中心放在部分作业效率提升上，而忽略了整个步骤优化，产生了缰化本位主义和“见树不见林”盲点。而且专业分工造成了金字塔式“科层制”组织模式，企业管理层次重合、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺点，阻碍了企业深入发展。企业等级结构形成根本原因是有效管理幅度限制，即当组织规模扩大到一定程度，必需经过增加管理层次来确保有效领导。然而在企业规模一定情况下，管理幅度和管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，反之则趋向扁平式。工业革命早期，“科层制”以其动作稳定、连续并可预见特点，盛行一时。这种重视纵向分工、强调命令控制高耸式等级体制在今天任何一家企业全部能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它烙印。科层制中组织层次过多会引发沟通成本剧增，而且伴随企业规模有扩大、延长了信息沟通渠道、从而增加信息传输时间、可能会造成延误时机和决议过程失误。因为指挥路线过长，上下级关系不确定，会造成管理上真空地带，碰到问题无人负责。另外，在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己行为，使自己目标凌驾于整个组织目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益提升，但却弱化了整个组织功效。管理过分细化，使得管理成本加大，日见膨胀信息量和信息流通量正在成为无形障碍，大家发觉，问题不在工作本身，也不在工作人，而是在整个步骤结构，在信息技术推进下，亚当 斯密正在成为过去，一场新管理革命正在进行，这就是以“业务步骤重组”为关键重组革命。三、业务步骤重组：概念和标准依据Hammer和Champy定义，“业务步骤重组就是对企业业务步骤（Process）进行根本性（Fundamental）再思索和根本性（Radical）再设计，从而取得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性（Dramatic）改善”，使得企业能最大程度地适应以“用户、竞争和改变”为特征现代企业经营环境。在这个定义中，“根本性”、“根本性”、“戏剧性”和“步骤”是应关注四个关键内容。根本性再思索表明业务步骤重组所关注是企业关键问题，如“我们为何要做现在工作？”、“我们为何要用现在方法完成这项工作？”、“为何须需由我们而不是由她人来做这份工作？”等等。经过对这些企业运行最根本性问题仔细思索，企业可能会发觉自己赖以存在或运行商业假设是过时甚至是错误。根本性再设计表明业务步骤重组应对事物进行追根溯源，对既定存在事物不是进行肤浅改变或调整性修补完善，而是抛弃全部陈规陋习而且不要考虑一切已要求好结构和过程，发明发明全新完成工作方法；这是对企业进行业务处理步骤进行重新构建，而不是改良、增强或调整。戏剧性改善表明业务步骤重组追求不是通常意义上业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著增加、极大飞跃和产生戏剧性改变。这也是业务步骤重组工作特点和取得成功标志。业务步骤重组关注关键点是企业业务处理步骤，一切“重组”工作全部是围绕业务步骤展开。“业务步骤”是指一组共同为用户发明价值而又相互关联活动。哈佛商学院Michael Porter教授将企业业务步骤描绘为一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业和企业之间，而是发生在企业各自价值链之间。只有对价值链各个步骤（业务步骤）进行有效管理企业，才有可能真正取得市场上竞争优势。进行业务步骤重组关键有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务步骤基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想业务步骤，构建过程中能够参考相关企业管理水准（Benchmarking）。通常情况下，大家全部是将这两种方法结合使用。限于篇幅本文对具体实施业务步骤重组方法、关键点、成功要素等不再进行展开讨论，现仅就业务步骤重组关键思想和标准概述以下：从职能管理到面向业务步骤管理转变传统劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门依据等级高低组成一个树形或金字塔式结构，这即是“科层制”管理。科层制管理即使有利于专业化劳动技能和管理技能发展，也有利于企业稳定。但这种管理组织重视是“老板”而不是用户，没有些人对同级部门间工作进行控制并进行强有力地协调。用户和企业联络不是单点方法（Single Point of Contact），如一个用户要想查询发票信息，必需和企业财务部门联络，和之打交道销售部门只知道相关销售方面信息。另外，因为部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构需要而完成，从而存在很多无效工作。业务步骤重组强调管理要面向业务步骤，对业务步骤管理以产出（或服务）和用户为中心，将决议点定在业务步骤实施地方，在业务步骤中建立控制程序。从而能够大大消除原有各部门间摩擦，降低管理费用和管理成本，降低无效劳动和提升对用户反应速度。重视整体步骤最优系统思想在传统劳动分工影响下，作业步骤被分割成多种简单任务，并依据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门部分任务效率提升上，而忽略了企业整体目标，即以最快速度满足用户不停改变需求。对企业进行业务步骤重组实际上是系统思想在重组企业业务步骤过程中具体实施，它强调整体全局最优而不是单个步骤或作业任务最优。组织为步骤而定，而不是步骤为组织而定业务步骤重组以适应“用户、竞争和改变”为标准重新设计企业业务处理步骤，然后依据业务步骤管理和协调要求设置部门，经过在步骤中建立控制程序来尽可能压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提升管理效率。充足发挥每个人在整个业务步骤中作用在“科层制”管理下企业每个职员，被囿于每个部门职能范围内，评价她们标准是在一定边界范围内办事正确度怎样，任何冒险和创新行为全部是不受欢迎。所以，极大地抑制了个人能动性和发明性。重组后企业业务处理步骤化要求在每个步骤业务处理过程中最大程度地发挥每个人工作潜能和责任心，步骤和步骤之间则强调人和人之间合作精神。能够说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人成功和自我实现，取决于这个人所处步骤及整个步骤能否取得成功。这么，绝对权威制度显然已无法适应这种观念转变，所以，肯定要求建立以人为主体步骤化“有机组织”，在有机组织中充足发挥每个主观能动性和潜能。用户和供给商是企业整体步骤一部分在知识经济时代仅靠自己企业资源不可能有效地参与市场竞争，还必需把经营过程中相关各方如供给商、制造工厂、分销网络、用户等纳入一个紧密供给链中，才能有效地安排企业产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营需求，以期深入提升效率和在市场上取得竞争优势。换句话说，现代竞争不是单一企业和单一企业间竞争，而是一个企业供给链和另一个企业供给链之间竞争。这就要求在进行业务步骤重组时不仅要考虑企业内部业务处理步骤，还应对用户、企业本身和供给商组成整个供给链中全部业务步骤中进行重新设计。信息资源一次性获取和共享使用在传统业务处理步骤中，相同信息往往在不一样部门全部要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多反复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门部门，搜集和处理其它部门产生信息。伴随信息技术发展及其在企业应用，和职员素质提升，信息处理完全能够由处于各不一样业务处理步骤中人员自已完成。经过业务步骤重组确定每个步骤应该采集信息，并经过信息系统应用，实现信息在整个步骤上共享使用。四、业务步骤重组一个经典案例Hammer 1990年在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中列举了在北美福特汽车企业应付帐款部门是怎样重组其应付帐款业务步骤以降低其管理费用，能够说这是BPR最经典一个案例。福特汽车企业是美国三大汽车巨头之一，不过到了本世纪八十年代初，福特像很多美国大企业一样面临着日本竞争对手挑战，所以计划想方设法削减管理费用和多种行政开支。在北美福特汽车企业2/3汽车部件是需要从外部供给商购进，为此需要有相当多雇员从事应付帐款管理工作。在进行业务步骤重组之前，北美福特汽车企业应付帐款部门雇用职员500多人，最初，管理人员计划经过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将职员淘汰到最多不超出400人，实现裁员20%目标。日本马自达企业是福特企业占有22%股份企业，在马自达汽车企业做一样工作人只有5个人。尽管两个企业在规模上存在一定差距，但5：500差距让福特企业震惊了。为此，福特企业决定对其企业和应付帐款部门相关整个业务步骤进行根本重组。福特汽车企业应付帐款部门工作就是接收采购部门送来采购订单副本、仓库收货单和供给商发票，然后将三类票据在一起进行查对，查看其中14项数据是否相符，绝大部分时间被花费在这14项数据因为种种原因造成不相符上。业务处理步骤以下图所表示：业务重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实数据项降低为三项：零部件名称、数量和供给商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确定信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最终结果是：应付帐款部门职员降低了75%，而不是原计划20%。重组后企业业务步骤以下图所表示：从福特汽车企业业务步骤重组中我们能够看出，业务步骤重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局业务处理步骤。倘若福特企业仅仅重建应付帐款部门，那将是徒劳无功。正确重组过程应将注意力放在整个物料获取步骤上，其中包含到采购、仓库和应付帐款部门，从而才能取得戏剧性改善成就。四、业务步骤重组和ERP系统应用完美结合业务步骤重组BPR提出和计算机信息系统应用并没有直接关联关系，企业能够不考虑信息技术应用而组织实施业务步骤重组。不过从BPR实施成功案例中，有很多全部和信息系统应用分不开，能够说，在BPR从思想到现实转变中，信息系统作为一个关键手段起到了一个催化剂作用。在BPR实施过程中，不考虑信息系统应用通常是难以达成对管理业绩戏据性改善目标。其次，企业在应用信息系统前，不首优异行业务步骤重组，也是极难达成预期效果。这里提到信息系统应用关键就是从MRP、MRP II发展到今天ERP系统。信息技术应用“黑洞”依据美国一项统计，在整个八十年代，美国企业在信息技术（Information Technology, 即IT）应用上投资了10,000亿美金，其中8,000亿是由服务行业投入。尽管这么大巨款投入，不过白领人员生产率在整个八十年代实质上并没有发生改变。在1975至1985这十年期间，蓝领工人数量降低了6%，实际产出增加了15%，所以，生产率提升了21%。但在这同一期间，白领工人数量增加了21%，和实际产出增加15%相比，生产率损失了6%。这些投资并没有达成预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多企业则认为她们投入到信息技术应用方面钱掉进了“黑洞”。另据中国相关方面调查，自国外MRP II软件进入中国以来，中国企业在应用MRP II系统方面已投资了80亿元人民币，不过应用成功率不到20%，达成预期目标更是寥寥无几。在目前全球企业投资IT应用已超出其它资本品投资情况下，这种现象尤其不合情理。毫无疑问，信息技术应用提升业务处理效率潜能是存在，但问题是怎样才能释放这种替能。这需要我们首先分析一下信息技术应用失败原因。信息技术应用失败原因信息技术应用没有释放其替能原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧或业已存在方法做事，而不是重视工作应该怎样做，然后考虑应用信息技术来辅助实现它。办公自化系统应用就是一个很好例子。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”，其结果造成更多纸张使用。不管汇报是否有价值，汇报愈来愈多，格式愈来愈漂亮。大家不惜化去数天时间去写汇报并绘有精美图表等以期高一级管理层对自己工作认可或同意。因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太轻易以致大家一遍又一遍地进行修改完善以使得到每一级管理层欣赏。问题就在于处理办公事务步骤和方法没有改变。在应用信息技术为用户提供服务方面，也会常常造成部分问题。运行计算机信息处理技术直接模拟手工业务处理方法和处理步骤，将会对很多不合理或无效工作（可能手工业务处理方法下必需存在）进行计算机自动处理，因为大家必需根据计算机要求工作而不是根据料客要求办事，从而有可能造成工作效率不如手工方法。大家常常认识到对步骤进行部分改变是有益，但往往因为要改变计算机系统成本太高和太费时间而被搁置。所以大家常常认为信息技术应用会造成不灵活而不是灵活，信息技术应用根本达不到预期想象效果。信息技术正确应用方法因为众多企业在应用信息技术方面难以达成预期目标，部分企业开始和研究机构进行合作进行这类问题研究。其中最著名研究结果就是MIT自1984年开始，直至1991才结束一项称之为“九十年代管理”研究汇报，该项研究调查了IT应用对各类机构影响，研究人员发觉：成功企业在应用IT方法上比上文提到这些办公室自动化和事务处理自动化应用方法要优异。研究结果能够用下图表示：第1级：当地化应用。信息技术相互独立地应用在一个企业各个部门，如财务、用户统计、存货等，以实现单项业务管理效率化。第2级：集成化应用。当一个企业应用信息技术进入成熟期时，她们会认识到需要将各个独立运行系统联接到一起，如经过共享数据将财务和生产系统集成一体化。第3级：业务步骤重新设计。应用信息技术转变企业工作方法而不是简单地实现已经有工作自动化。第4级：业务网络重新设计。重新设计企业和企业之间业务处理过程，即对企业整个供给链（Supply Chain）工作步骤进行重新设计。第5级：业务范围重新定义。经过信息技术应用扩展企业业务范围。对新或已经有市场提供新产品或服务，或为新市场提供已经有产品（服务）。从第1级到第2级是一个自然发展渐进过程，通常发生在开始应用信息技术一段时间以后。遗憾是，这一阶段收益也无疑是一个缓慢过程，企业通常没有充足发挥信息技术手段潜能。第3、4、5级则是革命性改变，这些级不是从现有工作方法开始应用信息技术，而是重视工作任务和工作步骤，然后发挥信息技术手段支持新工作方法能力。这即是说，为了确保ERP系统应用成功，企业必需首先理顺业务步骤，最好是进行业务步骤重组。BPR强有力工具手段：ERP系统信息技术在企业管理中应用关键是ERP系统。它是在MRP II基础上扩展了管理范围，给出了新结构，为适应该今时代企业管理要求而推出计算机软件系统。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业资源不可能有效地参与市场竞争，还必需把经营过程中相关各方如供给商、制造工厂、分销网络、用户等纳入一个紧密供给链中，才能有效地安排企业产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营需求，以期深入提升效率和在市场上取得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求改变不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不一样方法来制订计划。在ERP系统这种设计思想中表现出：第一，它把用户需求和企业内部制造活动、和供给商制造资源整合在一起，表现了完全按用户需求制造思想，这使得企业适应市场和用户需求快速改变能力增强。第二，它将制造业企业制造步骤看作是一个在全社会范围内紧密连接供给链，其中包含供给商、制造工厂、分销网络和用户等；同时将分布在各地所属企业内部划分成多个相互协同作业支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包含对竞争对手监视管理。ERP系统提供了可对供给链上全部步骤进行有效管理功效，这些步骤包含订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务和维护、财务管理、人事管理、试验室管理、项目管理、配方管理等。实施BPR和应用ERP系统完美结合以前文能够看出，ERP系统实现了对企业整个供给链各个步骤管理，其应用和企业业务步骤紧密关联。为了确保ERP系统应用成功并达成预期应用效果，必需首先对企业业务步骤进行重新设计。其次，BPR实施成功并达成企业管理业绩戏据性改善，必需借助ERP系统作为技术手段和管理工具。这两方面说明，BPR和ERP互为成功前提条件。另外，ERP系统还实现了对企业全部资源一体化管理，而这点正是BPR所不能处理，所以ERP系统又是企业实施BPR关键补充，更有利于BPR实施达成预期目标。所以，在企业实施BPR同时应用ERP系统，对于现代企业管理而言是一个最完美结合。六、结束语现将工业经济时代和知识经济时代企业所处外部环境改变、生产组织和管理方法改变总结以下：工业经济时代知识经济时代环境技术创新阶段性连续性竞争优势来自效率来自创新用户需求相对稳定瞬息万变竞争空间当地化全球一体化生产生产组织劳动分工、流水线式作业步骤化、动态重组生产方法少品种、反复制造、批量生产多品种、小批量、个性化管理管理思想劳动分工理论重视利用TQM、JIT、SE等方法改善各步骤管理业务步骤重组重视业务步骤整体最优组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式业务步骤管理手段管理手段MRP、MRP IIERP企业经过实施BPR理顺业务步骤并进行业务步骤优化，然而在进行业务步骤重组过程中，不应用ERP系统将难达成BPR对企业管理戏据性改善目标。其次，不事优异行BPR，ERP系统应用也极难取得预期目标甚至造成应用失败。企业应在实施BPR理顺和优化业务步骤基础上，以ERP系统作为现代化管理手段，实现对企业全部资源有效利用和管理。BPR侧重企业业务步骤整体最优化，ERP侧重在合理业务步骤基础上实现对企业资源有效利用和管理，为了实现二者目标，BPR和ERP几乎是互为条件，和此同时在步骤管理和资源管理方面又互为补充。所以，BPR实施和ERP系统应用在显著地改善现代企业管理绩效方面，她们是一个最完美结合。