医院如何做好年度目标管理与绩效考核设计模板.doc

医院怎样做好年度目标管理和绩效考评体系设计吴建峰 教授上海卫医医院管理研究院营销管理教授中国发展战略学研究中心、博士生导师 【参与人员】院长、书记、副院长、医院科室主任。【时 间】2天【课程定位】经过目标管理模型讲解，帮助医院做好年度目标管理，有效提升医院业绩。第一节 医院目标管理 一、目标管理概念目标管理是组织最高管理者依据组织所面临内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达成总目标，然后由组织内各科室和职员依据总目标确定各自分目标及确保方法，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考评依据管理模式。医院依据医院整体战略发展目标建立目标管理体系，各层级将目标层层分解，最终分解为职员明确、具体工作目标，以调动职员主动性、协同职员行为、提升医院工作效率和综合效益。二、目标管理意义和应注意问题（一）目标管理意义目标管理把医院战略和任务转化成了具体、定量、可操作，由各科室或专员负责目标。医院全部科室和职员全部在目标引导下工作。目标管理意义有以下几点。1增强组织凝聚力2激励职员3利于公正地进行绩效考评4个人、医院双赢（二）目标管理过程中应注意问题1推行目标管理必需有医院高层管理者支持（1）目标管理从高层制订医院目标开始，没有高层参与，目标管理无法进行。（2）高层管理者参与和支持能够化解目标管理推行过程中很多阻力。（3）高层管理者楷模作用，能够愈加好地调动职员主动性。2目标体系设计合理性合理目标体系，首先能使医院科室间围绕横向目标相互协调，有机联络，保持工作进度平衡，责任明确；其次达成职员个人目标和科室目标相协调，个人目标融合到组织目标体系中。在设计目标指标过程中，指标可量化性也是很关键。3加强信息反馈，充足地协调沟通，调动职员主动性目标管理是整个医院目标管理，医院全部职员全部是目标管理主角。为了充足调动她们主动性，应加强相关科室间有效信息传输，促进医院进行广泛、充足沟通，让医院目标体系把医院期望和职员期望有机结合起来。三、医院目标体系确实定和目标分解目标管理是经过目标体系设计和执行，聚集组织全部些人知识、精力，引导组织组员行为，从而更高效、更卓越达成组织目标管理方法。（一）目标管理层次目标管理层次划分是目标管理基础，医院目标层次可作图所表示划分。基层工作单位及个人目标科室目标总目标战略目标、长久目标战术目标、中期目标工作目标、短期目标目标层次图通常来说，医院目标分为三个层次。1医院总目标医院每十二个月初应对以院长为首高层管理者提出制订年度目标管理计划和年度经营计划要求。2各科室目标各科室目标由各科室责任人依据医院总目标相关项目，结合本科室职责，和相关科室协调，和院长和对应分管领导共同制订。3个人目标个人目标由每位职员依据本人所在科室目标项目，结合本人职责，和科室责任人共同确定。（二）目标确定要求1目标体系层次分明、环环相扣2目标权责一致3目标弹性充足4目标指标满足用户需要（三）目标分解和过程以下图所表示：医院总体目标经过层层分解，并落实到每个科室、科室，直到基层职员。四、目标管理过程控制和考评（一）目标管理过程控制过程控制是确保目标指标实现关键步骤。医院应制订有效控制和改善方法和方法，定时对阶段性目标实施完成情况进行追踪并做好检验和评定工作。医院进行目标管理过程控制能够经过以下两种路径。1科室自我控制科室利用定时开展和不定时抽查结合方法进行目标追踪，利用目标追踪表格（如表）来进行自我控制。目标分解和过程：目标方法目标方法目标方法细分化具体化细分化具体化自上而下分解自下而上确保管理高层中层科室基层职员医院目标追踪表格表格编号： 追踪实施人： 填表日期：目标职位名称目标信息目标实施人所属部门科室部门/科室主管追踪对象指标目标值指标实际值指标值差差异原因实施提议目标指标目标实施人意见主管意见实施人签字：主管签字：2用户（病患）反馈提议目标管理过程中医院可经过用户（病患）反馈提议进行控制，这么能够让医院不停发觉本身不足和用户（病患）需求，帮助医院立即改善工作，同时也能够显露出医院各科室人员和其目标所存在差距。（二）目标管理过程中目标结果评价目标结果评价是对目标管理实施一定时期内，职员对目标实现程度评价，其评价步骤图所表示。结 束评价目标达成率得出目标结果评价值确定修正值评价职员努力程度评价目标难易度开 始目标结果评价步骤图目标结果评价应遵照以下标准。1定性和定量相结合标准2客观性标准3激励性标准（三）目标管理考评结果反馈没有考评管理是无效管理，考评目标是为了愈加好进行目标管理。医院目标必需和经济效益挂钩，使得每一项目标指标全部有考评。对于目标管理结果应立即反馈，将目标管理和绩效考评相结合。以此为依据对职员进行合适奖励和处罚，医院对病患、各科室间协作目标指标考评情况反馈有利于发觉职员优点和缺点，便于立即调动职员主动性，发挥其优点，改善其不足，职员所以得到提升发展。第二节 医院目标管理体系设计案例一、党委书记目标分解表目标项目指标内容单位指标(值)完成年限战略目标医院总体目标实现率 以上本年度医院总体工作计划完成率 以上本年度业务指标市场拥有率 以上本年度患者满意度 以上本年度医疗技术改善率 以上本年度医疗教授总数人 人以上本年度面积使用率 以上本年度医师总数人 人以上本年度财务指标总营业收入万元 万元以上本年度主营业务成本万元 万元以内本年度主营业务收人万元 万元以上本年度利润万元 万元以上本年度利润率 以上本年度营业成本万元 万元以内本年度综合指标医院总体规模发展目标 医院人力资源战略目标 医院规范化管理推进目标 医院市场战略目标医疗技术创新目标二、院长目标分解表目标项目指标内容单位指标(值)完成年限战略目标医院发展计划完成率 以上本年度年度经营计划完成率 以上本年度新型医疗技术引进计划完成率 以上本年度医院人员建设计划完成率 以上本年度业务指标患者满意度 以上本年度医疗事故发生率 以下本年度医疗研发项目数项 项以上本年度重大医疗手术成功率 以上本年度财务指标年度医疗总收入万元 万元以上本年度年度总利润万元 万元以上本年度利润增加率 以上本年度年度业务成本万元 万元以内本年度年度管理成本万元 万元以内本年度综合指标医院整体发展规模目标医院信息化管理建设目标医院人员建设目标三、科研副院长目标分解表四、业务副院长目标分解表五、行政副院长目标分解表六、内科主任目标分解表七、住院处主任目标分解表目标项目指标内容单位指标(值)完成年限科室目标科室工作计划实现率 以上本年度科室人员培训计划完成率 以上本年度业务指标手续办理立即率 以上本年度保留各病区床位张 张以上本年度入院患者投诉率 以下本年度入院患者数量位 位以上本年度病房入住率 以上本年度患者信息统计完整率 以上本年度财务指标业务收入增加率 以上本年度科室成本控制万元 万元本年度综合指标医德医风建设目标 科室人员建设目标 科室规范化建设目标 八、急诊中心主任目标分解表九、门诊办主任目标分解表十、检验科主任目标分解表十一、功效检验室主任目标分解表十二、病理科主任目标分解表十三、麻醉科目标分解表十四、放射科目标分解表十五、理疗科主任目标分解表十六、手术管理中心目标分解表十七、护理部主任目标分解表目标项目指标内容单位指标(值)完成年限科室目标危重患者护理计划实现率 以上本年度疑难患者护理计划完成率 以上本年度科室带教计划完成率 以上本年度科室工作完成率 以上本年度业务指标专业护理人员实际出勤天数天 天以上本年度专业护理人员值夜班总天数天 天以上本年度每次危重病人抢救人员数次 次以上本年度护师带教次数 次以上本年度护理差错率 以下本年度护理事故率 以下本年度患者满意度 以上本年度患者投诉次数次 次以下本年度综合指标科室人员护理水平提升目标 护理技术规范化建设目标 科室人员队伍建设目标 十八、药剂科主任目标分解表十九、药品供给科主任目标分解表二十、防保科主任目标分解表二十一、信息管理部主任目标分解表二十二、医疗器械部主任目标分解表二十三、总务部主任目标分解表二十四、人事部主任目标分解表二十五、财务部主任目标分解表第三节 医院绩效考评体系设计一、医院绩效考评概述绩效考评是指应用系统方法、原理来评定和测量医院职员在本职岗位上工作行为和工作效果。1绩效考评标准：客观、公正、公开标准科学评价标准简便、易操作标准重视绩效标准分类别和分层次标准2为何要进行绩效考评：为医院种类职员晋升、降职、调职和聘用提供依据。对职员工作质量、数量、效率、效益等进行科学评定，为薪酬决议提供依据。医院经过对职员绩效考评反馈，加强医院和职员沟通，以增强医院凝聚力和向心力。能够对职员招聘、工作调配效果和团体精神等进行评定。对医院人力资源政策导向、培训和教育和职员职业生涯计划效果进行评定。帮助职员连续发展，填补其不足，发扬其优点，使职员潜能发挥到最大（绩效考评关键目标是激励）。3绩效考评步骤：第一步：确定医院目标或科室目标；第二步：设定职员丁作目标、工作本身要求和绩效标准；第三步：连续监督绩效进度；第四步：按制订标准实施全方面考评；第五步：实施面谈；第六步：绩效考评结果应用。4绩效考评关键方法：图尺度评价法交替排序法配对比较法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法多个方法综合应用5绩效考评指标确定（确定关键绩效指标要求遵照标准）：具体。可度量。现实性。时限性。可实现。6绩效考评内容：医生考评原因。临床专业技术人员考评关键内容。医技专业技术人员考评关键内容。药剂专业技术人员考评关键内容。护士考评原因。护理专业技术人员考评关键内容。管理人员考评原因：忠诚度。业务能力。工作效率。服务意识。应变能力。组织协调能力。职业风度。管理人员考评关键内容。7绩效考评关键形式：关键包含直接上级考评、间接上级考评、自我判定、人力资源部考评、同事评议、下级对上级评议、外部意见和评价、外聘教授考评和现场考评或测评等。二、关键业绩指标（KPI）考评方法关键业绩指标（KPI）是经过研究组织内部工作步骤输入、输出情况，从中找出参数，把完成80%工作20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标。关键绩效指标设置通常有3个依据和起源：一是医院经营目标，在明确医院级KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成部门KPI和职员KPI；二是经过职务分析，明确过程目标，也就是在工作过程中找出必需做，能量化指标，把它设计为个人KPI；三是特殊性KPI。确定关键绩效指标要求遵照SMART标准：S代表具体；M代表可度量；A代表可实现；R代表现实性；T代表有时限。确定绩效指标程度和方法通常为先确定医院总体目标，再将总目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到职员个人。这些分解到职员个人业绩衡量指标就是职员考评要素和依据。三、医院绩效考评常见方法应用1图尺度评价法：就是在确定绩效组成要素和要求绩效等级基础上，针对被考评人员从每一项评价要素中找出和实际绩效相符分数，然后对所得分数加总就是最终考评结果。2交替排序法：是指将全部被考评者名字列出来，依据绩效评价要素先选择一个绩效最好职员，再选择一个绩效最差职员，然后再继续按这种方法排序，直到排完为止-比如某科室共有10名职员，根据给定绩效评价要素综合评价后排序。3配对比较法：是指将每一位职员根据所确定评价要素和其它职员进行比较。4强制分布法：是指在绩效标正确定以后，根据一定分配百分比将被考评者分布到每一个绩效等级上。5关键事件法：就是考评者将每一位职员在工作绩效中所表现出来优异行为和不良行为进行统计，在一定时间内依据统计来和职员讨论工作绩效。6行为锚定等级评分法：是指将不一样等级绩效标准经过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达成愈加公平评价效果：该方法实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终绩效评价体系5个步骤。7目标管理法：是指在工作计划实施前或实施时就和职员确定一个双方相互认同绩效评价标准，然后再定时检验和考评工作目标完成情况。该方法实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定职员个人目标、进行工作绩效评价和提供反馈和沟通5个步骤。8平衡记分卡：平衡记分卡是由哈佛大学罗伯特卡普兰教授和来自波士顿顾问大卫诺顿两个人共同开发。这种方法从4个维度（财务、用户、步骤和学习/成长）来帮助管理层对全部含有战略关键性领域做全方位思索，以确保日常业务运作和管理高层所确定经营战略保持一致。9多种考评方法优缺点比较：明确这些绩效考评方法应用标准：第一，在进行医务人职员作态度、协作精神等边际绩效评价时具体方法应用。第二，在对科室或医务人员年度或阶段性任务目标完成情况考评时具体方法应用。第三，在对医院或科室综合绩效考评评价时具体方法应用。四、医院绩效考评指标设计寻求和选定关键绩效指标（KPI）是经过研究医院内部工作步骤输入，输出情况，从中找出关键参数，把完成80工作20关键行为进行量化设计，变成可操作性目标。对医院职员绩效进行考评时，其关键绩效指标（KPI）关键有三方面依据和起源：1职务分析。2医院经营目标。3特殊任务。下面是对医院医疗专业高级和中级职称人员、护理专业中级职称人员、管理专业中级职称人员考评指标设计，能够作为借鉴和参考。医疗高级专业技术职称人员考评指标设计考评项目分值评分措施学历3大专：1分，本科：2分，硕士：3分专业工作时间2从事本专业工作每十二个月计0.2分，累计不超出2分担任高级职称时间2受聘高级专业技术职务每十二个月计0.2分，累计不超出2分学术论文5发表学术论文取得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减0.5分科普文章2发表一篇计0.4分，累计不超出2分（本院网页、内部报刊发表均计算）新技术或新项目开展5取得院一等奖每项外5分，取得二等奖每项计4分，取得三等奖每项计3分，取得四等奖每项计2分，累计不超出5分、其中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分（获省级主项加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）带教3上年度每指导一名下级医师计1分，每带教一名实习生计0.5分。累计不超出3分奖励2院级以上优异二作者计2分，年度考评优异者计1分，其它荣誉每项计0.5分。累计不超出2分工作量10依据科室或专业组整体情况和个人实际负担任务考评经济效益25依据科室或专业组定成任务量和个人实际完成任务量考评技术水平10依据本人所能独立完成医疗技术项目情况，在本专业领域技术创新情况科研工作情况和社会著名度学术地位等进行综合评价服务品质5依据医院制订出台相关医德医风、组织纪律要求、职员行为规范等文件要求进行综合考评工作能力16依据危重病人抢救指挥能力、会诊水平和指导下级医师能力进行综合考评工作实施力5依据实施医院和科室决议，服从科室指挥和工作效率等方面进行综合考评处罚5凡受医院纪律处分或通报批评每次扣3分，在工作中发生差错（经认定）每次扣1分。发生医疗事故或严重违规行为实施本医院制订相关解聘、缓聘、待聘和低聘和处罚相关要求医疗专业中级职称人员考评指标设计考评项目分值评分措施学历3大专：1分，本科：2分，硕士：3分专业工作时间2从事本专业工作每十二个月计0.2分，累计不超出2分 担任高级职称时间2受聘中级专业技术职务每十二个月计0.2分，累计不超出2分学术论文5发表学术论文取得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减O.5分科普文章2发表一篇计O.4分，累计不超出2分（本院网页、内部报刊发表均计算新技术或新项目开展5取得院一等奖每项计5分，取得二等奖每项计4分，取得三等奖每项计3分，取得四等奖每项计2分，累计不超出5分。其中第二完成人递减，分，第三完成人递减1.5分（获省级立项加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）带教3上年度每指导一名下级医师计1分，每带教一名实习生计0.5分，累计不超出3分奖励2院级以上优异工作者计2分，年度考评优异者计1分，其它荣誉每项计O.5分，累计不超出2分工作量2O依据科室和专业工作特点制订考评措施经济效益25依据科室和专业工作特点制订考评措施服务品质5依据医院制订出台相关医德医风：组织纪律要求。职员行为规范等文件要求进行综合考评工作能力16依据诊疗水平、危重病人抢救，手术水平、病历质量、会诊质量和带教能力等进行综合考评工作实施力5依据实施医院和科室决议、服从科室指挥和工作效率等方面进行综合考评处罚5凡受医院纪律处分或通报批评每次扣3分，在工作中发生差错（经认定）每次扣1分。发生医疗事故或严重违规行为实施本医院制订相关解聘、缓聘、待聘和低聘和处罚相关要求护理专业中级职称人员考评指标设计考评项目分值评分措施学历3中专：1分，大专：2分；本科：3分专业工作时间2从事本专业工作每十二个月计0.2分，累计不超出2分担任高级职称时间2受聘高级专业技术职务每十二个月计0.2分，累计不超出2分学术论文5发表学术论文取得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减0.5分新技术或新项目开展5取得院一等奖每项计5分，取得二等奖每项计4分，取得三等奖每项计3分，取得四等奖每项计2分，累计不超出5分。其中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分（获省级立项加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）带教3上年度每指导一名下级医师计1分，每带教一名实习生计0.5分，累计不超出3分奖励2院级以上优异工作者计2分，年度考评优异者计1分，其它荣誉每项计0.5分，累计不超出2分工作量25依据科室和专业工作特点制订考评措施服务品质5依据医院制订出台相关医德医风、组织纪律要求、职员行为规范等文件要求进行综合考评工作能力38依据护理水平、危重病人抢救、医疗文件书写质量和带教能力等进行综合考评工作实施力5依据实施医院和科室决议，服从科室指挥和工作效率等方面进行综合考评处罚5凡受医院纪律处分或通报批评每次扣3分，在工作中发生差错（经认定）每次扣1分，发生医疗事故或严重违规行为实施本医院制订相关解聘。缓聘、待聘和低聘和处罚相关要求管理专业中级职称人员考评指标设计考评项目分值评分措施学历3大专：1分，本科：2分，硕士：3分专业工作时间2从事本专业工作每十二个月计O.2分，累计不超出2分担任高级职称时间2受聘中级专业技术职务每十二个月计0.2分，累计不超出2分学术论文5发表学术论文取得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减0.5分宣传报道2发表一篇计0.4分，累计不超出2分新项目开展5取得院一等奖每项计5分，取得二等奖每项计4分，取得三等奖每项计3分，取得四等奖每项计2分，累计不超出5分。其中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分（获省级立项加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）奖励2院级以上优异工作者计2分，年度考评优异者计1分，其它荣誉每项计0.5分，累计不超出：分工作任务完成情况经济效益30依据科室和专业工作特点制订考评措施服务品质5依据为医院领导、临床科室和用户服务意识及服务质量进行综合考评工作能力26依据管理知识水平，制订工作计划，方案及组织、实施和协调能力，管理工作程序规范性及工作总结汇报和水平等进行综合考评工作实施力12依据实施医院和科室决议，服从科室指挥和工作效率等方面进行综合考评处罚5凡受医院纪律处分或通报批评每次扣3分，在工作中发生差错（经认定）每次扣1分。发生医疗事故或严重违规行为实施本医院制订相关解聘、缓聘、待聘和低聘和处罚相关要求以上是我们进行医院绩效考评指标体系设计一个范例，不一样医院或相同岗位在特定任务不一样时，完全能够灵活应用，结合实际制订切实可行绩效考评指标。在进行医院绩效考评指标设计时，对于以下问题应引发重视：1在设计绩效指标时，应关键围绕结果目标和行为目标两个维度进行考评。2所设计指标要便于衡量和操作。3有些指标未必非得量化到职员个人。4指标设计不在于全方面、科学，而在于聚焦、有效。5反馈和沟通在绩效考评中相当关键，不可忽略。 五、医院绩效考评体系设计1、医院管理层（1）医院党委书记绩效考评考评项考评关键点考评指标权重()考评主体考评资料起源1医院发展计划管理2党委工作3思想政治教育4组织管理和干部队伍建设5纪律监督、检验（2）院长绩效考评考评项考评关键点考评指标权重()考评主体考评资料起源1制订医院发展计划2医院决议管理3监督检验4资源管理5医院日常管理6医护人员职业道德教育（3）纪检书记绩效考评考评项考评关键点考评指标权重()考评主体考评资料起源1规章制度建设2法律法规落实实施3违纪行为调查和处理4行风建设5党委工作（4）业务副院长（医疗）绩效考评考评项考评关键点考评指标权重()考评主体考评资料起源1规章制度建设2医疗管理3医疗检验4医疗服务管理5组织重大医疗技术活动6分管部门管理2、临床大科（1）临床大科主任绩效考评考评项考评关键点考评指标权重()考评主体考评资料起源1规章制度建设2日常医疗管理3临床业务学习4医疗管理5人才培养6科室人员管理（2）临床主任医师绩效考评考评项考评关键点考评指标权重()考评主体考评资料起源1临床医疗管理2特殊临床问题处理3业务指导4手术管理5推进“三基”训练6临床业务学习3、门诊办主任绩效考评考评项考评关键点考评指标权重()考评主体考评资料起源1工作计划、方案制订2门诊就诊管理3组织门诊系统会议4门诊服务管理5门诊卫生管理6服务信息反馈管理4、药剂科（1）药剂科主任绩效考评考评项考评关键点考评指标权重()考评主体考评资料起源1规章制度制订和实施2药品管理3药品调配管理4临床用药管理5临床药学研究管理6本科室职员日常管理（2）主任（中、西）药师5、护理部（1）护理部主任绩效考评考评项考评关键点考评指标权重()考评主体考评资料起源1规章制度建设2护理工作计划管理3制订护土培训计划4护理质量管理5科研管理6会议组织7职员管理（2）科护士长（3）护师6、科教部（1）科教部主任（2）科教部专员7、总务部（1）总务部主任（2）总务部采购员8、信息管理部（1）信息管理部主任（2）病案管理员9、医疗器械部（1）医疗器械部主任（2）医疗器械保管员10、人事部（1）人事部主任（2）人事专员