资源描述
讲师
中国石油大学（华东）现代远程教育
毕业设计（论文）
题 目： 华为企业人力资源开发和管理
问题和对策研究
学习中心： 青岛校区学习中心
年级专业： 网络14春 人力资源管理
学生姓名： 学 号：
指导老师： 职 称：
导师单位： 中国石油大学（华东）
中国石油大学（华东）远程教育学院
论文完成时间： 12 月 13日
摘 要
人力资源管理是企业对人力资源进行有效开发、合理配置、充足利用和科学管理制度、法令、程序和方法总和。在经济学和人本思想指导下，经过聘、配置、培训、开发等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效利用，满足组织目前及未来发展需要。本文以华为企业为例，从企业文化、绩效管理、职员开发、招聘、人力资本等方面进行叙述，并结合华为企业具体情况分析问题产生原因。以企业实际情况为根本针对存在问题提出合了处理方案，促进华为企业在人力资源管理方面取得更大成功。华为企业事例作为中国其它企业管理一个导向标，促进其它企业在人力资源管理上逐步走向正规，提升企业发展水平。
关键词：人力资源，管理，华为企业
目 录
第1章 力资源开发和管理概述 1
1.1人力资源开发和管理定义 1
1.2人力资源开发和管理关键模块 1
1.2.1 人力资源计划 1
1.2.2 招聘和配置 1
1.2.3 培训和开发 2
1.2.4 绩效管理 2
1.2.5 薪酬管理 2
1.2.6 劳动关系管理 2
1.3 研究人力资源开发和管理目标和意义 2
1.3.1 企业决议层 2
1.3.2 人力资源开发和管理部门 3
1.3.3 通常管理者 3
1.3.4 职员 3
第2章 华为企业人力资源开发和管理存在问题 4
2.1 华为企业介绍 4
2.2 华为企业人力资源开发和管理现实状况 4
2.2.1 华为企业人员组成 4
2.2.2 人力资源组织结构 4
2.2.3 薪酬管理现实状况 5
2.3.1 缺乏长久人力资源计划 5
2.3.2 华为企业制度和招聘之间矛盾 6
2.3.3 华为企业人力资源成本过高和配置之间矛盾 6
2.3.4 企业企业文化培训问题 6
2.3.5 华为企业在职员开发方面存在问题 7
2.3.6 华为企业高速发展和绩效管理之间矛盾 7
第3章 处理华为企业人力资源开发和管理问题方法 9
3.1 制订科学人力资源计划 9
3.2 做好华为企业职员招聘工作 9
3.3 合理控制人力资源成本，优化配置 10
3.4 深入落实企业文化培训制度 10
3.5 重视华为企业职员开发工作 10
3.6 完善华为企业现有激励机制 11
第4章 结论 12
参考文件 13
第1章 力资源开发和管理概述
1.1人力资源开发和管理定义
在人力资源管理下，充足利用合理手段，合理组织、培训、安排企业内部人力，确保人力和物力能够在一定百分比范围内维持平衡，经过一系列方法激提议她们主动性，发挥出她们最大能力，让她们才能得到充足释放，能够愈加快愈加好完成企业所制订出目标。人力资源开发和管理是指怎样进行人力资源配置和利用，包含人力资源估计和计划、人力资源使用和绩效考评、人力资源投资、人力资源管理制度建设和人力资源保护等活动。
1.2人力资源开发和管理关键模块
图-1人力资源管理关键模块
现阶段人力资源管理关键包含六大模块：
1.2.1 人力资源计划
首先对企业人才需求进行科学系统判定以后，将其同企业本身经营目标和相关方法有效结合在一起，制订出系统人力资源计划，从而能够立即获取有一定能力、能够帮助企业实现愈加快发展优异人才。在这种系统计划下，首先要立足于企业发展，在本身目标基础上，对企业发展需要人才进行正确定位，以契合发展需求，主动找寻有效方法和渠道，确保人才立即供给，推进企业可连续发展。
1.2.2 招聘和配置
企业通常全部需要经过招聘来扩大自己组织队伍，提升本身竞争实力，企业经过多种有效手段，寻求到和企业发展相匹配人才；人员配置是企业为了实现生产经营目标，采取科学方法，依据岗得其人、人得其位、适才适所标准，实现人力资源和其它物力、财力资源有效结合而进行一系列管理活动总称。
1.2.3 培训和开发
培训是指企业为了实现长久战略绩效提升，确保职员在企业战略需要和工作要求中，有条件有计划进行个人绩效提升和经验阐释。在企业内部，定时开展全体职员培训活动，全方面提升职员整体素质，掌握到更多技能和经验，从而愈加好去开展企业内部工作；同时为了使企业内部职员能够胜任多个职位，需要采取开发方法，开发出职员本身潜能，提升企业整体运行能力。
1.2.4 绩效管理
企业中管理人士和全体内部职员同时为了企业发展而奋斗和努力，在这个过程中，要有一个统一绩效考评标准，即实现绩效管理，它包含各个方面，有目标制订、绩效有效沟通、相关考评评定等一系列过程，从而帮助企业有效提升本身关键竞争力。关键提升企业、部门和个人绩效，在企业实现人力资源科学管理中含有指导性意义。
1.2.5 薪酬管理
职员在企业当中实现自己价值，需要得到对应酬劳。企业实施科学薪酬管理机制，确定职员薪酬组成、支付标准等多个方面，科学合理制订出相关管理方法，实现动态化管理。
1.2.6 劳动关系管理
劳动力被招聘至用工单位，企业要依据相关要求对于劳动者所付出劳动给对应酬劳，劳动者同时拥有正当权利和义务，企业要对其进行科学管理。
1.3 研究人力资源开发和管理目标和意义
对于一个企业组织而言，在人力资源方面进行开发和管理关键目标和意义表现在以下多个方面。
1.3.1 企业决议层
企业管理关键重视方面是人、财、物、信息等，而人在这多个方面当中是最关键、活第一资源，要想紧紧抓住企业管理目标以要义，企业就必需重视和管理好“人”这一关键资源。
1.3.2 人力资源开发和管理部门
人是一个含有思想感情和主观能动性“主体”，而不是被用来管理客体。人力资源开发和管理部门客体永远全部是怎样愈加好制订出合理有效人力资源管理政策、制度，并为企业组织在相关决议上提供比较有效信息。
1.3.3 通常管理者
任何一个管理者全部不会是一个“万能使者”。她所饰演角色更多应该是去“决议、引导、协调”属下工作。她需要在有效地完成业务工作同时，去培训下属、开发职员潜能、建立良好团体组织等。
1.3.4 职员
每一个职员全部期望掌握自己命运，但对自己适合做什么、企业组织目标和价值观念是什么、岗位职责是什么、自己怎样有效地融人组织中、怎样结合企业组织目标开发自己潜能并发挥自己能力、怎样设计自己职业人生等问题十分关心但又感到迷惑。此时，人力资源开发和管理就能够为每位职员提供有效帮助。
第2章 华为企业人力资源开发和管理存在问题
2.1 华为企业介绍
华为企业于1988年成立，实施全员持股制，是全球最大电信网络处理方案提供商，全球第二大电信基站设备供给商。华为从事经营范围很广泛，包含到通讯行业各个方面，为全球用户提供全方面电信服务。华为企业主动开展相关领域内各类活动，为各类电信运行商提供多个网络处理方案，已成功进入全球电信市场。截止到，华为实现了200多亿元人民币销售额，内部职员数达成了两万多人。上六个月度经营业绩，数据显示，今年上六个月，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增加19%；营业利润率18.3%。 以“服务发明价值·合作共赢未来”为专题华为中国企业业务服务合作伙伴大会于10月17日在苏州正式拉开帷幕。010月9日，Interbrand在纽约公布“最好全球品牌”排行榜中，华为以排名94成绩出现在榜单之中，这也是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单企业企业。，评为新浪科技风云榜年度杰出企业。
2.2 华为企业人力资源开发和管理现实状况
2.2.1 华为企业人员组成
经过多年不懈努力，华为企业已从初创时十多个人小企业发展到现在拥有职员15000余人大企业。其中，约占职员总数40%人在从事产品技术研究和开发，35%从事市场营销和技术支持服务，10%职员为生产人员，15%为管理和其它人员。企业职员中近85%含有大学本科以上学历。在6000多名研发人员中，有70%以上含有硕士及硕士以上学位。华为企业还设有国家博士后流动工作站。
2.2.2 人力资源组织结构
现在，华为企业基础组织结构是一个扁平、分权化、矩阵式二维结构。企业按职划分部门，以取得专业经济化。同时又按产品线实施横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上管理权，各产品线对各单位有业务上领导权。行政平台、产品平台各司其职，当企业进行新产品开发、新市场开拓和部分重大项目标实施，全部是以产品线为根本在直线职能制行政平台上经过跨部门调用企业内部资源组成项目小组方法来运作。华为企业正是依靠这种项目组运作方法，充足调动企业多种资源，在某一时间段、在某一产品上或在市场某一区域获取技术、人员上优势，取得了一个又一个技术和市场突破。
2.2.3 薪酬管理现实状况
华为在企业社会责任汇报当中提到，“要以全部职员绩效和贡献作为基础，立即为职员提供合理回报，为全部职员提供比较全方面健康安全保障体制和良好成长机制。同时也要重视全部职员业余生活和心理健康”。这句话无疑成为华为在进行战略薪酬设计时宣言。华为不仅会为职员提供在市场上有竞争性薪酬待遇，同时也会立即结合市场发展、人才市场竞争，并有效结合企业内部发展和职员个人在工作当中业绩表现，对职员薪酬进行合理有效调整。听说华为职员保险和福利体系仍在连续不停进行改善和优化，在，华为在为全部雇员保险和福利保障投入数额已经达成了19.7亿人民币。相关内部资料还曾说，华为一直坚持“以奋斗者为本”发展理念，结合职员对企业所做出贡献和本身在工作当中表现，企业全部会快速给这些有所贡献职员对应回报，为职员建立全方位物质精神保障机制和利于其发展环境制度。主动引导企业内部职员组织丰富多彩文化体育活动，使全部职员业余生活愈加丰富多彩。
2.3 华为企业人力资源开发和管理存在问题
2.3.1 缺乏长久人力资源计划
企业管理者在制订企业发展战略时，常常忽略人力资源长久和有效计划，对于企业人力资源情况了解模糊不清，缺乏对企业人力资源体系能否有效支持企业发展运行慎重考虑，人力资源和企业发展战略不匹配。企业不重视人力资源战略计划，不能从发展战略高度来认识，人才引进和配置只是应一时之需，人员来来去去，缺乏科学需求分析，也不能为企业战略发展做好充足人力资本贮备。这么通常全部是在只有缺乏人手时才会想到引进人才，而不是有一系列用人计划，把每一个阶段需要人才全部提前安排好。企业内部多个部门责任人是相对稳定管理人员，当一旦有某个部门管理者临时缺席，整个部门就将陷入瘫痪，或无人管理状态，这就说明企业人力资源管理缺乏长久计划，忽略人员流动和替补，华为企业考虑人员成本问题，极少引进高端人才，企业缺乏发展创新能力。除了多个部门责任人关键职位，其它职位流动性很大，随时缺乏随时补充，可想而知，招聘来人员素质难有很高质量。企业人力资源管理者缺乏从宏观上把握企业发展战略眼光和能力，做出对应人力资源配置。往往人员招聘，只是为了解燃眉之急，没有科学岗位分析，何谈能真正找到适合所需岗位人员。解一时之急对策，照料不了企业长远发展，只会加重企业人力资本不足。毕竟企业管理部门不能带来直接经济效益，华为企业更多考虑是怎样降低人力资源成本问题。但企业想要在猛烈竞争中保持连续发展，必需要有高质量人力资源贮备。
2.3.2 华为企业制度和招聘之间矛盾
华为企业中有一项制度明确要求，严禁夫妻双方同时在华为工作，对已经形成事实，要么劝其中一方离开，要么接收股权和奖金上不公平待遇，而且强行安排一方到企业下属企业工作。在其后招聘中，一律不录用配偶已经在华为工作人。这项制度是当初老板为预防企业内产生裙带关系而制订，这不仅使企业失去了大批优异职员，也使得在职部分职员对企业情感产生动摇，工作时不能全心全意为企业服务，对企业所造成影响也是不可估算。这项制度颁布也是管理者个人色彩表现。
2.3.3 华为企业人力资源成本过高和配置之间矛盾
对高新技术企业而言，人才贮备方法其中之一就是对人才进行囤积，同时也是一个高成本资源浪费。结合实际看以看出，华为一直致力于打造人才国际化，对于各部门各岗位也要求配置国际化人才，华为多年来国际市场不停扩大，对海外当地职员聘用力度也在不停增强。从实际上看，从海外招聘本土人才并非一件易事，她们要求酬报很高，这么扩招会造成人力成本过高。因为当企业在招募职员时，职员作为资本投入到企业，进而给企业带来了收益和风险。收益表现为职员发挥其个人才能为企业带来利益；在人力资源管理和经营方面存在着严重风险。在人力资源管理方面，大量高学历职员被招募进来以后，企业却没有机会让她们发挥专长，更有甚者，被分配到自己不擅长岗位去工作，引发其埋怨、不了解等态度，职员情绪及满意度得不到提升。这些职员，因为个人缺乏个人成就感就会离开企业，在客观上造成企业人才流失，对企业形象造成不良影响。
以华为技术支援部技术服务工程师岗位为例，一名本科毕业生培训期大约为6-8个月，期间企业总投入大约为20万元人民币。而企业辞职人员中工龄小于2年职员占很大一部分百分比，这些还未给企业发明利润职员流失所造成损失，最终全部将被计入企业经营成本中去。
2.3.4 企业企业文化培训问题
对于一个企业新进职员，企业必需对其进行企业文化培训，企业文化是一个企业精神支柱，也是整个企业全体职员共同拥有价值观，更是人力资源管理一项长久工作。
提到华为，任正非作为企业文化代表——“狼性文化”，“狼性文化”一个最原始最自然状态，也是一个企业发展中必需拥有精神状态。这种“狼性文化”管理模式不仅为华为在创业早期赢得了无法超越胜利，而且在企业进入国际市场过程中也发挥了巨大促进作用。不过，因为目前快速改变国际形势，华为原本引认为傲企业文化在一定程度上限制了其人力资源快速发展。
比如，在企业创业早期，老一辈管理者在自己管理岗位上以自我为中心，把自己意志强加于职员身上，自行要求企业规章制度。正是因为“狼性文化”存在，才有了华为今天，不过狼生性残忍，对人性没有充足重视等极易造成职员在了解上误区，单纯去为了金钱和利益而奋斗，无视了职员本身价值发展，从而给职员发展带来了不小问题。
2.3.5 华为企业在职员开发方面存在问题
为了使企业内部职员能够胜任多个职位，需要采取开发方法，开发出职员本身潜能，提升企业整体运行能力。在华为企业内部，缺乏必需制度，对职员本身能力进行充足全方面开发，很多情况下责任不明确，职务交叉现象严重。大多数技术出身中、基层管理者缺乏专业管理知识，很多时候只凭自己一腔热情，对管理工作所进行部分管理全部带有个人色彩。首先造成工作时缺乏思绪和计划性，造成反复性无用功劳动，华为加班在业内也是比较有名；其次，中、基层管理者缺乏宽容性，工作中容不下不一样意见，片面追求表面东西，而使得管理工作不能有效地进行。1997年华为就开始和HayGrouph企业合作进行人力资源管理变革，HayGrouph集团是一家全球性管理咨询企业，全方面帮助华为企业人才战略实施。十多年过去了，华为“国际化管理精英团体”仍然不见踪影，企业家个人在企业管理方面仍有巨大作用。华为人才管理断层现象严重。
企业规模在不停扩大，部门、岗位等也对应增加，职员人数不停增多，部分主管部门管理工作愈加艰巨，因为部分职员知识水平和工作能力有限，不能按时完成工作，造成了工作效率不高，所以，必需对职员进行开发，以提升工作效率，最大程度促进企业稳步发展。
2.3.6 华为企业高速发展和绩效管理之间矛盾
华为企业管理效率低下问题是制约其发展一个关键原因。华为企业实现了全方面发展，在全球范围内不停扩张，企业越大问题也就越多，各个部门之间关系错综复杂，相关责任不明确：各大部门间横向沟通陷于停滞状态，资源难以共享，工作效率开始下降。企业管理层工作任务繁杂，交叉不明确，管理层之间交流不畅，造成企业资源分配不合理，即使延长工作时间，也极难提升工作效率。
从组织过程角度来看，华为企业矩阵结构也存在问题，两条权力线并行组织结构，对企业运行会产生很大负面影响，轻易形成双重指挥，违反了组织标准中统一指挥标准。再者，项目经理在项目运作时，负担着项目标责任，不过不完全拥有项目过程中对应资源，如人员、设备等，给企业正常发展和运行带来不稳定原因。
第3章 处理华为企业人力资源开发和管理问题方法
3.1 制订科学人力资源计划
制订科学人力资源计划之前，华为企业需要重新审阅其战略、步骤和组织结构设置，梳理岗位信息。制订计划时，还要结合业务发展计划和工作分析结果，切忌把简单问题复杂化，把负责问题简单化了。最终，还应在科学人力资源计划方案基础上，进行对应职员职业生涯计划和培训计划，设计客观薪酬体系和绩效考评体系，为华为企业连续性发展提供有价值人力资源开发系统。
作为华为企业高层管理者应该能够充足认识到人力资源管理工作在华为企业发展过程中关键作用。因为华为企业高层管理者对人力资源管理所持管理理念，直接影响她们对华为企业人力资源管理工作支持程度，也直接影响华为企业人力资源计划工作成效。华为企业管理者意识到人力资源管理工作关键性，才能够重视起华为企业人力资源计划，进而才会主动地制订和实施人力资源计划。只有这么人力资源计划和人力资源管理工作才能很好地和华为企业发展战略相匹配，支持华为企业发展战略及其战略目标顺利实施。现代华为企业要适应猛烈竞争市场环境，其华为企业形式要不停地进行变革和调整。以往“高长式”、“宝塔型”组织形式含有层次过多、人际关系复杂、信息传输过程中造成失真和递减、对环境应变性差等等特点。现代华为企业组织结构发展趋向是朝着扁平化、柔性化和网络化方向发展，尽可能降低信息和资源在中间层次中损耗，不停改善人际关系，并适应环境改变，从而显著地提升职员工作效率。所以华为企业人力资源计划也必需以此做出对应调整，在华为企业组织结构重新设计、对职员授权、职员之间相互协调、组建跨部门任务小组和团体、概括性工作描述、信息共享等方面愈加关注。
3.2 做好华为企业职员招聘工作
人才是企业实现全方面发展关键性原因，是企业取得关键竞争力关键所在。企业在招聘人才过程中，应该选择多个工作，合理利用多种手段和方法，从而挑选到最适合企业发展人。对于华为企业来说，应该做到：
第一，经过一系列标准测试测量人在其所处年纪段智力发展水平，另外还测试一个人在从事财务、管理、工程、营销、设计等不一样工作时能力，含有很强科学性。第二，关键测试职员和众不一样之处，包含做事风格和对部分事物思索方法。它在某种程度上决定了职员了解、行为处事方法；沟通方法、和表现方法。能够正确对一个人性格进行定位，能够看到这个人在未来工作中能达成怎样高度，能否胜任工作岗位。最终，主动利用多种优异招聘手段，挑选企业发展适合人才。应能参考国际大企业通行方法，在人员甄选方面，通常还要进行选择测试。依据不一样岗位需要，分别采取认知能力测试、业务知识测试、职业爱好测试、个人性格测试等客观察试手段，从而努力争取招募到适宜、优异职员。这么也愈加好地对在企业高速发展情况下，管理滞后带来问题。
3.3 合理控制人力资源成本，优化配置
华为企业强调人才是企业发展根本，在国际通信制造业日趋猛烈竞争中，比技术、比产品、比服务，但本质上是比人才。所以，华为企业有一项在海外招聘大量人才人才国际化制度，对于华为企业人才国际化，其人力资源成本难以支撑企业发展，在海外招聘是一个艰苦过程，根据华为给出工资，即使比中国工资高，但在国外工资水平相比还是没有竞争力，对于国外人才来说她们要求更高工资水平。
为此，华为企业在人才国际化上对海外人才招聘，应该对本企业部门、职务进行合理分析、设计，需要国外人员适应某个部门、职位才进行招聘、录用、配置。这么一来，愈加好地处理了因为人才国际化而带来人力资本过高问题，还有招聘进来国外人员本身工作技能和工作、岗位不匹配造成人职员作主动性不高、人才流失问题。
3.4 深入落实企业文化培训制度
企业文化培训目标关键是为了能让新职员在最短时间里改变原有思维方法，学会华为企业做人方法，转而了解华为，接收并融入华为价值观。目前企业内部职员80后成为了关键支柱，是年轻人天下。“狼性文化”在华为占了统治地位，而这种文化也有其缺点。在企业当中，不一样部门要有不一样企业文化，这么才能够实现全方面发展。比如，研发部门是“板凳要坐十年冷”；市场部门需要主动踊跃分子；路由器产品部门文化则是“做世界一流路由器”。而对于老一辈管理者来说，因为受“狼性文化”影响，在工作上个人色彩尤其突出，企业职员大多全部是80后独生儿女，在性格等方面有一定局限，对于这些老一辈管理者来说必需进行企业文化在岗培训，将过去传统思维全部抛弃，适应新时期企业发展。
3.5 重视华为企业职员开发工作
职员是企业关键组员，职员本身技能也是企业实现快速发展关键性原因。所以，企业在快速发展过程中，要对职员本身潜能引发足够重视，充足开发及利用，从而愈加好为企业服务，推进企业快速发展。
为此，企业首先要加强培训量建设，提升对培训部门人员待遇。必需时能够采取和高校联合定时举行管理培训班形式，或委托高校代为培养，借用高等院校力量对企业各级管理层进行系统管理知识教育，帮助提升各级管理干部管理素质。其次，对新职员进行入职培训，能够对销售人员进行专业培训，为了给市场一线培养和输送最优异营销人员，邀请部分含有丰富经验老师开发课程和教学讲课，提升新职员个人素质和技能。比如，在职员入职之前全部要到深圳总部集训两周，进行军事训练、车间实习、技术培训、市场演练等。最终，要在制度上确保，把职员培训作为一项制度落实下来，确保每个职员全部能接收到良好培训，以适应企业可连续发展时期对职员要求。另外，还得对新职员进行必需职业生涯计划，经过对职员进行职业生涯计划，不仅满足本身人力需求，还能发明高效率工作环境。
3.6 完善华为企业现有激励机制
对新职员调查结果表明：新职员进入企业关键动机和目标是实现个人价值和本身发展。所以，华为企业应在管理干部，尤其是中高层管理干部选拔政策设置上合适开放，从而给企业新生力量更多实现个人价值机会：首先，能够让新生力量看到发展期望，以满足她们渴望成功欲望；其次，还能够让领导岗位上老职员产生危机感，促进她们不停进行充电、提升自己，使自己适应发展趋势。进而使企业内部永远保持活力。另外，华为新职员在正式上岗为期多个月内部培训期间，工资、福利按正式职员待遇发放。经过完善激励制度，不仅能够使老职员在工作上有压迫感，从而在工作上更主动部分；也能够让新职员对于企业也有更高期望值，在工作岗位刚也更主动主动，最终在工作绩效上得到提升。
总而言之，透过华为企业人力资源管理和开发过程中出现问题，从中能够给其它企业在人力资源管理和开发进程中部分启示，这些企业首先能够借鉴华为企业方法，其次需要结合本企业具体情况立即调整，这么不仅有利于提升企业职员工作热情，还能够使企业少走弯路，在人力资源管理和开发方面降低成本，愈加好实现企业战略目标。
第4章 结论
企业要发展，要在竞争中获取优势，人力资源工作责任重大。人力资源管理和生产经营、销售等一样，全部能为企业带来效益和效率。伴随社会发展，企业人力资源开发不再仅是企业发展手段，而是企业发展关键动力。人力资源管理者必需把握企业管理发展趋势，将企业人力资源开发地位提升到关系企业生存发展战略地位。本文以华为企业为例，分析该企业人力资源开发和管理存在问题，结合中国企业普遍存在问题和目前形势，针对性地对问题提出了处理措施，而且给中国其它企业也给了在人力资源管理和开发方面启示。这不仅能够为企业发展增加砝码，更是推进人力资源管理发展。
参考文件
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