启迪浅谈NC公司绩效指标综合体系的设计.doc

国家职业资格全国统一判定
企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目： 浅谈NC企业绩效指标体系设计

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浅谈NC企业绩效指标体系设计

【摘要】。在企业绩效管理体系中，绩效指标体系占据着确保企业价值实现关键地位，发挥着关键作用。其目标是建立一个机制，将企业战略转换为内部控制过程和活动。一个设计科学绩效指标体系能够突出并传输企业战略意图和战略关键，对职员工作行为产生强大牵引作用。

NC企业成立于，总部在福建省泉州市泉港区，是一家专注于安全环境保护、新型高端埋地管材及配套产品研发、生产、销售，以产品、用户为经营导向创新、科技、环境保护综合型企业， 在深圳创业板成功上市。本文以自己在NC企业工作实践经验为基础，分析了NC企业绩效指标体系问题，着重叙述了NC企业绩效指标体系重新设计过程，和所引用方法和工具。

一、绩效管理基础概念
1.1、KPI
KPI（Key Performance Indicator），汉字含义为关键业绩指标，是经过对组织内部步骤输入端、输出端关键指标进行设置、取样、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可操作工作目标工具，是企业绩效管理基础。
KPI应用前提是职员会采取一切必需行动以达成事先确定目标。应用KPI时，要求KPI总是从目标开始，先确定组成总目标一级KPI，再从一级KPI分解到二级KPI，再分解到三级。这么一级一级地分解，组成一个KPI体系。在这个体系内，下一级是上一级组成部分，对上一级产生支撑，上一级由下一级组成，需要下一级支持，这么它们形成了一个指标网络体系。实施KPI绩效体系目标是建立一个机制，将企业战略转换为内部过程和活动，以不停增强企业关键竞争力并确保企业连续取得高效益。
1.2、BSC
平衡计分卡，是绩效管理中一个新方法，在20世纪90年代初由罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿发展出一个全新绩效管理方法。它打破了传统单一使用财务指标衡量业绩方法。在财务指标基础上加入了未来驱动原因，即用户原因、内部经营管理过程和职员学习成长。其最突出特点是：将企业远景、使命和发展战略和企业业绩评价系统联络起来，它把企业使命和战略转变为具体目标和测评指标，以实现战略和绩效有机结合。
尽管如此，平衡计分卡并非一个完美绩效管理工具，因为平衡计分卡在最初提出和前期实践中，其对象均是大型跨国企业，关注是企业级绩效指标及其体系建设，所以在中型企业绩效管理利用中，尤其是在部门层级、职员层级绩效管理体系设计，有主动宏观指导意义，但在操作上有所欠缺。所以，企业在内部开展绩效管理体系设计，必需将平衡计分卡和其它方法进行有机结合。

二、NC企业绩效指标体系问题和分析
2.1、NC企业绩效指标体系问题
进NC企业，本人结合岗位分析工作，发觉NC企业绩效指标体系存在若干突出问题。经调查整理，关键表现在：考评指标和战略目标脱节、考评主体设计不合理、考评权重设计不科学。
2.2、NC企业绩效指标体系问题分析
针对NC企业绩效指标体系所暴露种种问题，经深入探究，关键成因以下：
1）、考评指标和战略目标脱节
经调查，原先NC企业绩效指标关键依据部门或岗位职责直接提取，绩效指标没相关键，表现不出企业对关键业绩关注和工作行为引导。大部分职员不清楚企业具体战略目标，战略目标没有被层层分解到全部职员，职员出现和企业战略目标相悖离行为，尤其是一线业务部门，这说明企业在指标设计、提取、分解方面存在缺点。
2）、考评主体设计不合理
在职员访谈中，了解到多个问题：1、各部门绩效考评主体往往由其直接主管单方面评价，缺乏和其工作产出相关其它主体参与，影响评价结果正确性；2、对评价信息起源和评价实施者概念混淆，坚持谁提供信息谁评价，造成无法获取完整绩效评价信息。
(3） 、考评权重设计不合理
考评权重设计关系到工作行为导向问题,对某一个指标过分看重或过分轻视或平均分配,全部会带来不良后果。调查中发觉，部分岗位指标考评权重设计，较为随意，无法表现将有限资源和精力集中用于关键工作精神，而出现了眉毛胡子一把抓，主次不分。探究其原因，是在设置考评权重分布时，缺乏科学合理地规则，以主观判定为主。

三、NC企业绩效指标体系设计对策
3.1、NC企业绩效指标体系设计总体思绪
NC企业绩效指标体系总体思绪是，依据企业总体经营目标和发展战略，以BSC体系中战略地图工具为载体，从财务指标、用户原因、内部经营管理过程和职员学习成长，分解设计企业级关键绩效考评指标，结合部门职责，以KPI关键绩效指标法为工具，再次分解企业级关键绩效考评指标得出部门关键绩效考评指标，对部门关键绩效考评指标深入分解为岗位层级关键绩效考评指标，形成一个完整指标网络体系。
3.2、绩效指标体系设计步骤
3.2.1、企业级KPI细化步骤
步骤1 应用平衡计分卡确定企业总目标子维度；
步骤2 应用关键成功要素法、确定平衡计分卡各维度关键要素；
步骤3 应用QQTC模型、关键成功要素法形成各维度指标；
步骤4 应用“二八”原理筛选确定KPI；
步骤5 形成企业KPI列表；
步骤6 形成《企业级KPI指标库》。
3.2.2、部门级KPI细化步骤
步骤1 识别企业某项KPI相关部门，并利用关键成功要素法确定落实企业KPI各部门主职责；
步骤2 利用关键成功要素法分解部门关键职责，形成部门KPI；
步骤3 利用QQTC模型定义部门KPI，形成部门KPI列表；
步骤4 形成《部门KPI指标库》。
3.2.3、岗位级KPI细化步骤
步骤1 识别直接落实到本岗位部门KPI；
步骤2利用岗位说明书，对各岗位关键职责模块化，并提取岗位月度、季度、年度关键工作或改善工作；
步骤3 利用QQTC模型把岗位月度关键工作或改善工作转化为指标；
步骤4 汇总步骤1和步骤3指标，利用主基二元模型形成岗位KPI指标表。
详见图1《NC企业战略地图》、图2《NC企业战略专题定义》
3.3、考评主体设计
依据战略管理大师迈克尔.波特“价值链”理论[1]，结合NC企业实际，提出基于企业关键价值链绩效考评主体设计思绪，分为三大类活动：
1、基础活动，包含销售、生产、研发、采购、服务等；
2、管控活动，包含人、财、物、质量、安全等方面管控；
3、辅助活动，包含职员生活保障、企业基础设施服务等方面。
在NC企业价值链中，人力资源部、行政部、财务部、审计部、生产计划部、物流部、设备部、项目管理部、销售事务管理部、质检部、董秘办是管控体系，生产部、售后技术部、工程部、市场部、销售部、战略用户部、研发部、投资部是增值体系。
以财务部、项目管理部为例，怎样确定考评主体。依据部门职责及战略专题定义，对于利润增加、降低成本、费用控制等属于管控职责，属于财务部职责，应由财务部负责考评。同理，项目施工过程中技术交底、技术指导、进度管控、风险管控、事故处理、总体协调等项目管理工作是在项目管理部统一计划下开展，帮助市场部、销售部、战略用户部完成销售目标，该指标应由市场部、销售部、战略用户部负责考评。
最终，企业管理层也应作为绩效考评工作主体之一。原因在于：以部门绩效为例，部门绩效实质上是企业战略深入分解实施，属于战略管理范围，这是企业领导必需参与关键原因；部门绩效管理工作是企业领导日常管理一个关键方面，现有管理体制下，每个领导均直接分管若干部门，对这些部门关键工作有较为立即、清楚了解，同时也对这些工作结果负有连带责任，有能力也有动力担负考评者这一职责。
详见图3《NC企业战略专题考评主体识别》

财务

用户

内部
学习成长
用户满意度
质量控制
体系建设
制度完善
企业文化建设
绩效管理推进
降低成本
销售增加
销售渠道
开发进度
培训开发
费用控制
市场推广
项目管理
提升采购管理
生产管理
平台建设
利润增加
管材销售
加强子企业及各部门管理
数据统计分析
NC企业战略地图（图1）
人才梯队建设
产品研发
融资管理
信息化建设

NC企业战略专题定义（图2）

板块
战略专题
战略专题说明
财务
利润增加
实现企业利润增加既定目标。

降低成本
控制各项费用，降低生产部门物料成本。

销售增加
实现企业销售收入增加既定目标。
用户
管材销售
加大管材销售力度，完成企业下达各项销售目标和利润目标。

用户满意度
完善售后服务工作和进行内部步骤优化，提升内外用户满意度。

加强子企业及各部门管理
加强子企业及各部门资源支持和管控力度，确保达成子企业及各部门对企业利润贡献。

内部
提升采购管理
选择合格原材料供给商，确保原料采购按时、按质、按量交付，为产品有组织地进入市场提供支持。

数据统计分析
规范企业财务数据，为子企业及各部门运作成效提供数据指导，确保数据提供立即性、正确性。
制度完善
加紧制订适应企业管理相关制度，确保制度体系可操作性并使运行制度不停完善，为企业管理提供制度保障。

融资管理
建立企业融资机制，充足有效地利用好银企之间合作关系，扩大银行授信范围。

项目管理
经过项目施工过程中技术交底、技术指导、进度管控、风险管控、事故处理、总体协调等项目后期一系列要素优化和动态服务管控工作，确保销售顺利完成。
费用控制
提升财务预算管理，加大费用控制力度，实现降本增效，提升企业效益。

市场推广
针对企业运行过程中新产品、新行业、新区域市场调查研究（用户分析、项目分析、竞争对手分析）、品牌策略推广、技术服务支持、项目推进跟踪、风险控制分析、产品价格定位等一系列项现在期调研、计划和推进，确保营销策略及计划立即调整，完成企业下达销售目标和利润目标。
企业文化建设
经过宣传、教育、培训和文化娱乐等方法，以最大程度地统一职员意志，规范职员行为，凝聚职员力量，为企业总目标服务。

产品研发
经过实施新产品、新技术开发项目，及改善现有产品工艺、性能，提升生产效率，降低生产成本，满足用户多样化需求，确保企业盈利和稳定增加。
生产管理
平台建设
建立标准化生产组织架构、统筹性生产计划、质量管理、仓库管理、设备管理等多个专业化生产管理平台，保障现有和新建生产线产能、质量、成本。
销售渠道开发进度
加紧新市场、新行业、新用户开发、提升销售业绩，完成企业下达销售目标。
质量控制
体系建设
为了加大产品质量控制力度，降低生产成本，建立企业质量确保体系，强化企业产品质量品牌。
学习成长
人才梯队建设
建立一套动态、例行化人才考察、选拔、培养、淘汰、使用机制，统筹计划后备人员梯队建设，满足企业发展对人才需求。
绩效管理推进
企业将全方面导入KPI体系，使职员绩效考评愈加科学，富有实效。坚持和完善“责任管理”，更新各层级管理理念和方法，将工作责任和压力层层传输到每一名职员，提升人均绩效。

培训开发
加强职员培训，调整知识结构 ，提升业务素质，用事业成就感吸引和留住人才。

信息化建设
加紧企业信息系统建设，提升子企业及各部门内部运作效率。

NC企业战略专题考评主体识别（图3）
战 略
主 题
企业总部
运行副总经理
营销副总经理
工程总监
研发副总经理
财务总监
人力行政总监
董事会秘书

生产部
生产计划部
物流部
设备部
市场部
项目管理部
事务管理部
销售部
战略用户部
售后技术部
工程部
研发部
质检部
财务部
人力资源部
行政部
董秘办
投资部
审计部
利润增加

√

降低成本

√

销售增加

√

管材销售

√

√

√

用户满意度

√

加强子企业及各部门管理

√

提升采购管理
√

√

√

数据统计分析

√
制度完善
√

√

√
√

√
融资管理

√
项目管理

√

√
√

费用控制

√

战 略
主 题
企业总部
运行副总经理
营销副总经理
工程总监
研发副总经理
财务总监
人力行政总监
董事会秘书

生产部
生产计划部
物流部
设备部
市场部
项目管理部
事务管理部
销售部
战略用户部
售后技术部
工程部
研发部
质检部
财务部
人力资源部
行政部
董秘办
投资部
审计部
市场推广

√
√

企业文化建设

√

产品研发
√

√

√

生产管理
平台建设

√

√

√

销售渠道开发进度

√
√

质量控制
体系建设
√

√

人才梯队建设

√

绩效管理推进

√

培训开发

√

信息化建设

√

3.4、权重体系设计
因为NC企业绩效考评指标分解是基于企业战略及上一级关键指标，所以指标关键性方面相差不大，而且分解含有很强逻辑性。
结合指标特征，以部门绩效指标为例，大致分为四类：
1、部门统筹负责、主观评价指标；
2、部门统筹负责、客观评价指标；
3、部门关键负责、主观评价指标；
4、部门关键负责、客观评价指标。
对于统筹负责部门而言，指标权重大于关键负责部门，这么有利于督促统筹负责部门愈加好地管控，对关键负责部门施加影响；对于客观评价指标，权重大于主观评价指标，有利于绩效考评公正、客观性。
所以，指标权重设计标准，最低大于5%，最高小于20%，指标数量控制在4—8个。
详见图4《NC企业人力资源部KPI组成表》
结论
1、本文关键结论
本文围绕NC企业怎样设计绩效指标体系，开展以下工作：经过综合利用BSC、KPI绩效管理思想和方法，将NC企业各部门在企业战略实施中定位愈加清楚化。经过构建战略地图，将NC企业战略，逐步分解为财务、用户、内部运行、学习成长等方面要求，对应这类要求，提取企业级绩效指标。深入，采取KPI方法进行第二次和第三次分解，设计部门及岗位级绩效考评体系。
经过基于NC企业价值链绩效评价主体设计，将NC企业管控部门和增值部门做了区分，依据这一区分，设计了相关考评主体。从这一步骤来看，NC企业绩效指标体系基于各部门、岗位职责，基于企业整体价值发明过程，肯定能支撑起企业整体竞争力提升。
2、深入改善
企业绩效指标体系已设计完成，下一步绩效管理实施将以其为关键和基础逐步开展绩效考评工作。实践中，作为一名人力资源工作者，我将立即关注企业战略、经营环境、岗位改变，对该体系作出修订完善以适应企业发展需要。

NC企业人力资源部KPI组成表（图4）
KPI
考评周期
考评标准
KPI说明
考评人及权重
计算方法
权重
得分
人工成本比率
季度
人工成本比率目标值≤ 7 %
100分

财务部
人工成本比率=全企业人工成本总额/1.5亿元×100℅
每高0.1%，扣10分
20℅

招聘计划完成率
季度
招聘计划完成率目标值≥90 %
100分

人力总监
招聘计划完成率=按需求招聘到岗人数/招聘需求人数×100℅
每低1%，扣1分
20℅

培训计划完成率
季度
培训计划完成率目标值≥90 %
100分

人力总监
培训计划完成率=实际完成培训项目数/当期计划培训项目数×100℅
每低1%，扣1分
20℅

职员流失率
季度
职员流失率目标值≤ 20 %
100分

人力总监
职员流失率=考评期内离职职员人数/（考评期内入职职员数+期初职员人数）×100℅
（不含企业解聘人员）
每高1%，扣1分
10℅

人力资源制度建立和规范
季度
100分
明确建立人力资源部多种政策，包含培训、考评、招聘等，依据企业发展不一样阶段不停调整
人力总监（20℅）
其它部门（80℅）
见表一
10℅

人员考评工作汇报
季度
100分
按时间完成各岗位考评工作、公平地开展考评工作、不停清楚考评步骤
人力总监

见表二（省略）
10℅

满意度调查
季度
投诉次数为0
100分
部门间制度实施情况及相关工作配合评价
人力总监（20℅）
其它部门（80℅）
每发生1次投诉，扣10分
10℅

培训工作
年度
按培训积分要求实施
培训工作完成情况
人力资源部
年度培训积分每少10分，年度业绩考评得分扣2分

汇总

100%

软指标评分表
表一：人力资源制度建立和规范评分标准表（人力行政总监20℅、其它部门责任人80℅）
考评项目
分值（分）
得分
评分标准
人力资源制度建立和规范
发觉问题是否立即
20

高于目标要求(得分90℅及以上)；
符合目标要求(80℅≤，＜90℅)
低于目标要求(60℅≤，＜80℅)
不令人满意(60℅以下)

处理方案是否可操作
20

实施结果是否理想
30

提议是否有效
30

总计

100

注释
[1]“价值链”理论：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出概念，波特认为，“每一个企业全部是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品过程中进行种种活动集合体。全部这些活动能够用一个价值链来表明。”企业价值发明是经过一系列活动组成，这些活动可分为基础活动和辅助活动两类，基础活动包含内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包含采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联生产经营活动，组成了一个发明价值动态过程，即价值链。

参考文件：
[1] 安鸿章.企业人力资源管理师（二级）[M].北京：中国劳动社会保版出版社，1月第二版.
[2] 彭剑峰.以KPI为关键绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，7月第一版.
[3] 卡普兰，诺顿著，刘俊勇等译.战略地图：化无形资产为有形结果[M].广州：广东经济出版社，.
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[5] 孙玉强.HG企业以KPI为关键绩效管理体系设计[D].山东大学..
[6] 周斌.以KPI为关键ZZ企业绩效考评体系设计[D].兰州大学..
[7] 朱霞.金汇企业绩效考评指标分析和优化研究[J].经营管理者.08期.
[8] 刘韬.绩效考评为何绩效不佳[N].经济参考报..
[9] 何文丽.绩效考评方法比较研究[J].现代商业.21期.
[10] 杜雪玲.A港拖轮企业绩效管理体系优化设计[D].大连海事大学..