公司优质项目管理综合流程和核心制度.docx

目 录1. 概述31.1 编制目的31.2 制度说明32. 项目管理流程43. 项目实施管理53.1 进度管理53.2 成本控制53.3 效果控制63.4 质量控制63.5 材料管理73.5.1 材料申购73.5.2 材料入库83.5.3 材料领用83.6 资料管理83.7 安全管理93.8 形象管理104. 沟通制度105. 项目奖金分配制度、惩罚制度105.1 项目奖金：105.2 项目惩罚：116. 各部门的工作职责和岗位职责116.1 项目管理部工作范围116.1.1 主要工作：116.1.2 协助工作126.2 项目管理部岗位职责126.2.1 项目经理职责：126.2.2 现场负责人职责：136.3 创意设计部工作范围：136.4 媒体制作部工作范围：136.5 技术开发部工作范围：131. 概述项目管理是企业管理之基，效益之本。从实践经验来看，项目管理优劣决定了企业效力和可连续发展能力。项目管理优则企业强大兴盛，政通人和；项目管理劣则企业动力缺失，举步维艰。1.1 编制目标目标建立一个完善，高效，公平，激励创新，激励竞争，激励为企业开拓市场，提倡为企业提升效益，提升品牌形象和著名度制度。1.2 制度说明企业项目实施项目经理责任制，项目经理对项目全权负责，对项目全过程进行控制；协议签署后项目管理部委任项目经理负责整个项目。项目经理对项目管理部人职员作直接管理，其它设计部、媒体制作部和技术开发部等部门具体工作由各部门主管自己负责，项目管理部负责协调各部门工作，分配工作任务、监督进度、成本等。整个项目完成后，企业对项目经理工作进行考评，项目经理对则各部门工作情况作出考评评价。项目管理部关键工作在项目实施阶段，项现在期负责提供技术支持和审核，项目后期则配合维护部进行维护。2. 项目管理步骤3. 项目实施管理3.1 进度管理a) 项目经理在项目确定后，依据项目标实际情况编制项目进度表，依据项目进度表分配各部门工作任务和时间节点。b) 各部门需依据工作任务和时间制订工作计划给项目部，同时按时向项目部汇报工作进展情况。c) 碰到甲方调整等非各部门本身原因项目情况发生改变，项目部会依据实际情况对项目进度计划进行调整，各部门时间节点应随之调整。d) 各部门工作需要有备用工作方案，以应对紧急事件。e) 无正当理由各部门必需在时间节点内完成各自工作，（工作指达成要求工作结果）不然按企业处罚制度处理。f) 各部门要有处理甲方临时工作任务能力，应考虑到节假日和工作任务多碰到临时工作情况，不得因节假日和工作任务多等情况拒绝或拖延工作。确实有原因无法完成任务，可向项目部提出，项目依据实际情况找外部资源完成，费用在部门奖金及工资内扣除。g) 在和外包厂家签署协议时，应在协议内明确时间节点和违约处罚，在选定外包厂家时项目部应有备选厂家以应对突发情况。项目部负责对外包厂家工作进行监督管理。h) 项目经理有责任推进项目往前进行，项目出现阻力应及早想措施处理以保障项目进展。i) 项目完成后项目经理对各部门任务完成时间情况，临时任务反应情况等进行打分。3.2 成本控制a) 项目经理在项目确定后，依据项目标实际情况编制成本预算表。b) 各部门依据分配任务，应依据项目标实际情况结合企业资源情况制订合理人员安排和费用预算。c) 各部门上报管理费用由项目部审核后，整理到成本预算表内上报给企业。d) 项目最终完成时，管理费结余部分由部门自行分配，超出则在项目奖金中扣除。e) 各部门工作范围外需要找外包，费用应控制在预算范围内。各部门工作范围内需要找外包，项目部找外部资源完成，费用在部门奖金及工资内扣除。f) 标准上深化设计图纸甲方签字认可后只能在小范围内调整，特殊情况上报项目经理，项目经理提出意见上报企业领导决定。g) 因图纸错误，管理不善或本身技术原因造成工程返工、材料浪费等将对相关责任人进行处罚。h) 外包费用由项目部进行审核，无特殊情况最终实际费用不应超出预算5%，超出处罚节省奖励。特殊情况上报项目经理，由项目经理提交审核意见，上报企业领导决定。i) 计划外采购，凭业主变更通知报预算追加，没有变更通知，由项目部写清说明，另作预算追加。3.3 效果控制a) 设计和媒体效果由设计总监和导演把握。项目部只负责传输甲方想法，给出提议，具体怎么实施决定权在设计总监和导演。（时间和预算项目部控制）b) 项目部负责绘制深化设计图纸，深化设计图纸需要设计部签字认可，施工严格根据深化设计图纸施工牵涉到效果变更全部需要设计部或导演认可。c) 深化设计确定后，现场效果需要调整必需得到甲方和监理书面认可才能更改。3.4 质量控制a) 项目部对项目工程质量进行全方面监督和管理，清楚项目所应达成质量标准，确保工程质量达成设计、规范标准和协议要求，因为管理不善引发工程返工、增加工程材料和成本，按材料多用浪费处理，追究相关管理人员责任。b) 项目经理和现场责任人应依据工程施工及验收规范、质量检验评定标准和施工技术方案，逐层向全部相关施工人员进行技术交底。c) 项目部应主动推行以质量样板（如样板效果、新工艺新材料）施工质量控制方法，由现场责任人组织向操作班组进行现场技术交底。必需时，质量样板请业主、设计单位认可后，才进行大面积操作。作业人员必需按施工规范进行作业。d) 项目部坚持施工过程检验，即：操作人员自检，工序交接互检。对于隐蔽工程，应进行隐蔽自检验收，并在检验基础上要求工程监理方对隐蔽工程进行验收。e) 材料进场或分项/分部工程完成后，项目部应立即向监理报验及组织质量评定。f) 按施工进度立即搜集、整理、保留多种原始施工质量技术资料。3.5 材料管理3.5.1 材料申购a) 全部工地材料首先由项目部依据实际情况进行请购，并填写材料申购单，仓库管理员查找仓库账本，仓库有从仓库领，仓库无则签署意见, 财务在项目总额度内控制每个采购单项数量（初步预算额度没用完，可按进度采购，初步预算额度已用完，不能采购），在不超出初步预算计划单项数量前提下，将采购任务下达采购人员进行采购。b) 项目经理报材料计划，交财务安排资金， 对于计划外采购，凭业主变更通知报预算追加，没有变更通知，由项目部写清说明，另作预算追加，此部份预算追加按实际采购价150%计入项目成本。c) 计划外紧急、临时、采购，先由项目部写明事由，报财务立案，经总经理同意后，交采购人员采购。d) 采购人员依据经财务审核采购计划按需采购，采购人员应对所需采购材料经多个渠道询价后报现场责任人给出确定意见（进行设备型号、技术参数确实定），现场责任人依据实际需要签署意见和提议。e) 报财务审核，此次采购材料价格是否低于以前采购价，财务需将此次采购价格同以前采购价格进行比对，价格高了要求采购人员给出合理解释，同时进行核实。无法解释或解释不合理财务有权不予同意采购。3.5.2 材料入库a) 采购人员会同现场管理人员对材料进行验收，填写材料入库单，验收合格产品采仓库保管员签字入库，现场责任人签署验收意见。b) 供给商入库单交采购人员请款。3.5.3 材料领用a) 由施工人员开出材料申请单，向现场管理人员申请领料。b) 现场责任人查实同类材料以前领用情况及使用情况，并依据工程进度按需签发领料单。c) 施工人员凭领料单到库房领料。d) 施工队凭领料单作为工程量结算依据之一，如发觉实际材料用量，低于材料领用量，又没有正当理由，多领用材料按采购价150%扣工程款，并追究相关管理人员责任，多领用材料按采购价20%对管理人员进行处罚。e) 每个工地仓库全部需要做工地账本，每个月财务到工地清点仓库，同仓库管理人员查对账本。f) 每阶段材料使用量，统计列表。在工程完工时，同完工图绘制人员查对确保图纸量多于使用量。3.6 资料管理项目部全部施工项目相关资料搜集、整理、分类，全部往来文件需签署收发单，并注明收发日期、收发单位，资料按以下进行规类：a) 协议、设备清单，施工组织方案b) 深化设计图纸、图纸会审c) 会议记要、业主及其它管理单位指令/通知、设计变更d) 工程联络单、签证e) 报验报审、工程隐蔽、完工验收f) 工程款申请/审批单、结算资料g) 设备合格证，说明书，保修卡等资料h) 深化设计书i) 展项说明书j) 讲解词等3.7 安全管理a) 项目管理人员要对全体施工人员进行遵章守纪法制教育，做好施工前安全交底，不管是队长、工长或工人均不得违章指挥和违章作业，并服从企业安全部门人员管理。b) 项目管理部有权根据规章制度对违章、冒险作业人员进行处罚，停工整理，直至解除协议。c) 施工人员必需遵守和实施“建设部相关加强建筑企业安全生产暂行要求”和实施现行一切安全生产法规和制度，信守安全生产责任协议，认真落实本要求要求。d) 加强全员安全教育，使施工人员牢靠树立“安全第一，预防为主”意识，克服麻痹思想，做到思想上重视，生产上严格实施。坚持进行安全教育，果断阻止违章指挥和违章作业，落实安全生产责任制和落实实施多种规章制度。e) 现场施工人员必需持保险方可进场施工，交保险单复印件留财务立案，没立案，不结算。3.8 形象管理a) 工地施工人员应穿戴企业统一设计，发放施工服装，安全帽等。b) 应对工地人员进行文明教育，遵守工地制度，不得损害企业形象。c) 企业提交到甲方文档资料等，全部应有统一LOGO，需要有封面设计部应把封面设计好。4. 沟通制度5.1项目实施阶段开始后，项目经理组建项目群，5. 项目奖金分配制度、处罚制度5.1 项目奖金：f) 成本预算出来后，企业拿出项目毛利润 %作为项目估计奖金，企业会依据各部门在此项目标工作量制订分配百分比。g) 实际奖金会在项目完成后依据项目标实际利润计算，同时会依据各部门项目考评情况进行调整。（见项目考评审核表）h) 奖金会在完工验收结算后发放90%，质保期完收到工程尾款发放另外10%。i) 在确保质量和效果前提下用其它材料和工艺替换原有设计节省成本，项目部打汇报给企业进行奖励。j) 优化施工方案缩短施工周期，依据情况项目部打汇报给企业进行奖励。k) 激励主动争取经济签证，为项目争取额外利润，项目部依据签证情况给奖励。l) 设计或效果得到甲方尤其赞扬，为企业品牌形象作出贡献，项目部做特殊奖励。5.2 项目处罚：a) 无正当理由没有在时间节点内完成工作，（工作指达成要求工作结果）关键责任人当月工资减半，部门主管罚款。b) 因图纸错误，管理不善或本身技术原因造成工程返工、材料浪费等将对相关责任人进行处罚。c) 各部门需根据项目部要求汇报工作进度，项目经理应按时汇报进度给企业。不然将对部门主管进行处罚。d) 因图纸错误，图文文字资料错误、或媒体资料错误等，造成返工将对相关责任人进行处罚。e) 管理不善引发工程返工、增加工程材料和成本，按材料多用浪费处理，追究相关管理人员责任。f) 各部门必需按要求按时汇报工作进度，项目经理需按时向项目管理部和企业汇报工作进度，不然按100元一次处罚。g) 如出现紧急任务部门应对不力，部门主管应受四处罚。h) 外包厂家工作出现问题，追究项目管理部责任，直接责任人重罚，主管连带责任。6. 各部门工作职责和岗位职责6.1 项目管理部工作范围6.1.1 关键工作：a) 签署工程协议，制订进度计划，成本预算表，人员安排表，资金计划，材料采购计划。b) 按业关键求编制工地资料。c) 合理安排施工，使工程前后衔接，避免造成施工队伍出现怠工状态。d) 绘制深化设计图纸和完工图纸。e) 处理好和施工相关各方关系，依据情况进行商务活动，争取各方最大支持。f) 负责管理好材料采购，保管，领用，不得遗失损坏浪费材料。g) 对施工项目全过程进行安全、质量控制。h) 监督和协调企业内部各部门工作。i) 控制成本，审核外包费用。j) 管理好外包厂家拟订施工及安全协议，为外包厂家提供技术支持及工作协调支持。k) 立即催要工程款，为企业降低资金压力和资金成本。6.1.2 帮助工作a) 审核策划方案b) 为设计部提供技术支持6.2 项目管理部岗位职责6.2.1 项目经理职责：a) 对项目全权负责，包含对项目推进，项目标全局掌控，立即处理项目中出现问题。b) 制订项目成本核实表，控制工程成本，审核外包和材料采购费用。c) 处理好和施工相关各方关系，依据情况进行商务活动，争取各方最大支持。d) 依据实际情况及要求确定施工组织设计、项目进度安排、人员配置提议、材料到货日期计划。e) 管理好整个项目小组，内部出现问题应立即协调以确保项目顺利进行。f) 审核深化设计图纸，审核资料，审核材料采购预算。g) 推荐外包厂家，拟订施工及安全协议，为外包厂家提供技术支持及工作协调支持。h) 安全、质量第一责任人，对施工项目全过程进行安全、质量控制。i) 合理安排施工，使工程前后衔接，避免造成施工队伍出现怠工状态。j) 按时向企业汇报工程进展情况，有问题立即沟通。6.2.2 现场责任人职责：a) 具体负责对工程项目施工全过程技术、质量、安全控制，对施工队进行技术交底和安全教育工作。b) 严格落实实施国家技术规程，施工规范、质量标准，确保工程施工质量达成协议要求。c) 按要求统计施工日志，立即把工程进展情况汇报给项目经理。d) 工程开工前，配合企业和项目经理，就施工工艺和质量确保方法向施工管理人员和施工人员作施工技术交底。e) 绘制深化设计图纸，负责安排、指导项目施工。f) 编制工程资料，绘制完工图纸g) 负责协调施工过程中和其它单位关系（如总包、土建、监理、其它施工方）。h) 负责对施工中不合格产生原因调查及纠正和预防方法实施。i) 对因设计问题引发不合格应立即向设计单位提出问题，按图纸更改制订纠正方法。j) 负责就工程技术质量问题和业主、监理、设计部门、质监部门进行日常联络。6.3 创意设计部工作范围：6.4 媒体制作部工作范围：6.5 技术开发部工作范围：