如何提高绩效考核的成效模板.doc

怎样提升绩效考评成效第一讲 造成绩效管理失败六大原因（上）为何多数绩效考评开始时轰轰烈烈，以后却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办？为何在部分企业实施很成功考评措施在本企业却行不通？不实施绩效考评职员们全部还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起企业应该怎样提升绩效考评实效？经过开放式调查发觉，在7000多位职业经理人面正确困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制订纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼问题。美国上市企业高管中，仅有15相信她们业绩评定体系很好地帮助她们实现了经营目标，有多达43管理者认为企业绩效评定系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置管理者认为企业绩效评定系统既不是很好，也不是不好。那么，什么是绩效和绩效管理呢？绩效是指为了实现企业总体目标，企业各团体或个人所必需完成业务结果，也就是企业各团体或个人所必需做事，能够这么说：只要有目标、组织、工作就肯定存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要东西。也能够说是结果，但假如一些原因相对于其它原因而言，对结果有显著、直接影响时，绩效意义就和这些原因等同起来了。也能够这么说，绩效首先是结果，当其它原因对结果影响相对不变，改变特定原因能促进产生良好结果时，控制这些原因就等于同时控制了绩效。绩效管理（Performance Management）就是管理者确保企业各团体或个人日常工作活动及业务结果能够和总体目标完成保持一致一个过程，也就是说，绩效管理是在目标和怎样达成目标而达成共识过程和增强职员成功地达成目标管理方法。实际上，绩效管理是一个完整系统，这个系统包含多个关键构件：目标、计划、教导、教练、评价、检验、回报、反馈，仅盯住系统一个构件，是不能很好地发挥作用。绩效管理过程是一个循环过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效诊疗教导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环。 绩效计划（Performance Planning）绩效计划关键是制订企业各部门岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考评，应该达成什么样目标，目标对不对？一个阶段目标能不能做好计划是这个目标能不能实现关键。绩效计划是绩效管理系统中第一个步骤，是开启绩效管理和实现绩效管理战略目标关键点。通常，制订绩效管理关键依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作实施者和管理者共同负担。同时，这也是一个连续管理过程，而不是一个管理年度中一两次活动。 绩效实施（Managing Performance）实施阶段就是将计划给予实现过程。制订了绩效计划以后，被评定者就开始根据计划开展工作。绩效实施和管理，实质上就是管理者和职员双方连续沟经过程。这是一个双向交互过程，它贯穿于绩效管理整个过程。 绩效考评（Performance Appraisal）考评就是对实施结果进行跟踪统计过程。绩效评定是一个动态连续过程，所以必需用系统观念来考虑其在绩效管理系统中作用。通常而言，绩效计划和沟通是绩效评定基础。 绩效诊疗（Performance Feedback）绩效诊疗一个关键目标是发觉职员工作中问题并进行改善。绩效反馈是绩效诊疗后继工序。总而言之，绩效诊疗不是为了评定而评定，诊疗必需能激发职员发展并能整合为企业成长。诊疗就是判定到底做得怎样，需要怎样改善分析总结过程。绩效诊疗教导就是反馈步骤，在绩效管理过程中是很关键一环。绩效管理强调是面对面，经过这么方法帮助职员了解自己工作业绩及存在问题，现有利于个人成长，也有利于企业发展。这种循环是一个上升式循环，第二个阶段计划目标往往应该比第一个阶段计划目标要高，假如前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段合适地调低一点。绩效考评极难，失败概率很高，很多企业在没做绩效考评之前，大家还相安无事，工作照常进行，可做了绩效考评以后，往往变成怨声四起，矛盾重重，甚至带来部分负面效果。是什么原因造成了绩效管理失败？绩效管理目标是什么？怎么促成目标实现？经过分析发觉，造成绩效管理失败有六大原因。原因之一：绩效考评不考评绩效（一）很多企业绩效考评不考评绩效，比如在很多企业中，绩效考评分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。那么，德勤品德考评、职业生涯计划、工作能力及工作态度和绩效考评之间有什么关系？甚至有大企业也在犯这么错误。以下表所表示：【案例】某企业绩效考评表设计以下：表1-1 行政人员考评表姓名： 部门： 工号： 考评期间： 年 月 日 年 月 日评价原因对评价期间工作成绩评价关键点优良中可劣得分复核151312109764301工作态度A遵守企业制度和上级指示严格遵守偶然违反有时违反常常违反从不遵守B工作主动主动，责任心强一贯如此相当好很好尚可差C忠于职守，吃苦耐劳、任劳任怨一贯如此相当好很好尚可差D主动学习新知识、新技术、新政策要求很主动较主动通常偶需督促时常需督促E虚心地听取她人意见，和同事同心协力虚心接收、全力配合较能接收、主动配合基础接收、肯于帮助尚可不愿接收及配合F、不打乱工作秩序，不妨碍她人工作一贯如此相当好很好偶有发生时常发生G、出勤情况（病假、事假）全勤3天以内46天79天10天以上2工作能力A、工作计划制订合适（计划性）完全能按计划实施基础能按计划实施误差较小变动较大差距太大无法完成B、专业知识、政策法规掌握程度（专业知识）精通熟练技能提升较快尚 可技能生疏，掌握较慢C正确了解工作内容（了解能力）完全了解无须指点很好了解，稍加指点基础了解，还需常常指点大致了解，还需具体指点无法了解需每步指点D做好事前准备工作（准备工作）准备充足、全方面基础准备就绪事前稍加准备准备工作还需加强未做任何准备E立即和同事及协作者取得联络，使工作顺利进行（协作能力）主动联络，主动配合较为主动很好尚可差F在工作中熟练程度和技能有较大提升精通熟练技能提升较快尚可技能生疏，掌握较慢G善于掌握新知识、新技术，并利用到工作中（学习能力）善于掌握能很快掌握能较快掌握基础能够掌握不能掌握H、善于总结工作中问题，改善工作方法，提出合理化提议善于总结，时常提出主动改善通常能按要求提出改善方案按部就班，不求改善I、工作中发觉问题能立即联络、汇报并主动处理严格遵守基础遵守能够配合帮助处理问题拖延较长不汇报不处理3工作绩效A、工作方法合理，时间和经费使用十分有效，工作效率高很有效效率较高通常尚可欠佳B、工作中没有中途而废、不了了之和造成后遗症现象一贯如此相当好很好尚可差C日常业务处理适当，工作差错少，常常保持良好成绩一贯如此相当好很好尚可差D快速、合适地处理工作中失败及临时追加任务完成不错很好完成基础完成尚能完成无法完成评语部门意见企业意见总分表1-2 管理人员考评表 姓名： 部门： 工号： 考评期间： 年 月 日 年 月 日评价原因对评价期间工作成绩评价关键点优良中可劣得分核查权重（）加权得分加权平均141210861.勤务态度a.把工作放在第一位，努力工作b.对新工作表现出主动态度c.忠于职守，严守岗位d.对部下过失勇于负担责任2.业务工作a.正确了解工作指示和方针，制订合适实施计划b.根据部下能力和个性合理分配工作c.立即和相关部门进行必需工作联络d.在工作中一直保持协作态度，顺利推进工作3.管理监督a.在人事关系方面部下没有不满或怨言b.善于放手让部下去工作，激励她们乐于协作精神c.十分注意工作现场安全卫生和整理整理工作d.妥善处理工作中失败和临时追加工作任务4.指导协调a.常常注意保持提升部下劳动主动性b.主动努力改善工作和提升效率c.主动训练、教育部下，提升她们技能和素质d.注意和其它部门关系，使工作协调进行5.总结汇报a.正确定识工作意义，立即提出合理化提议b.工作方法正确，时间和费用使用得合理有效c.工作成绩达成预期目标或计划要求d.工作总结汇报立即、正确、真实直接领导意见评 语总 分署名：人力资源经理意见署名：企业领导意见署名：表1-3 技术人员绩效考评表评价原因评价关键点权重分值及标准基准个人得分全部要素点129630加权前加权后工作态度忠于职守、吃苦耐劳、任劳任怨20%20%一贯如此相当尚可欠佳差6遵守企业规章制度，有效利用工作时间10%严格遵守偶然违反有时违反常常违反从不遵守9团体精神30%很好好尚可欠佳差9虚心好学，不骄不躁20%很相当通常欠佳自认为是6有始有终，不中途而废。20%一贯如此相当有时中途而废欠佳总是中途而废6总分36工作能力现有能力对开发工具掌握程度45%20%精通熟练通常欠佳未掌握9工作效率20%很高高通常低很低6计划性（制订合适工作计划，设定合适工作期限）10%总是很正确误差较小通常差很差6应变能力（快速、合适地处理工作中意外情况）10%过人比较机警通常差反应很慢6创新能力5%常常创新能创新能要求创新差不用头脑6了解能力10%举一反三好尚可差很差9发展潜力主动学习新知识、新技术10%很主动主动需要督促不主动不学习9学习能力（能很快掌握新知识、新技术并利用到工作中）15%很强强尚可差学不会9总分60工作业绩工作量35%20%很多适中尚可少极少9工作难度15%极难难通常不难很简单6开发汇报、源程序、步骤图，技术文档等资料完备、正确、规范15%很完备缺乏部分非关键资料不甚完备缺乏资料较多没有文档6工作方法合理，有效利用设备和经费15%很有效效率较高尚可欠佳很差6任务实现方法合理，无重大缺点开发结果达成预期目标或设计要求15%很好好尚可欠佳很差9能按时、按计划完成任务20%从不无故延期基础上按时延期次数尚可忍受常常完不成根本完不成9总分45部门经理意见评 语总分141总分百分比署名：企业经理意见署名：点评：作为企业绩效考评，应该考评是绩效，为何要考评工作能力、工作态度和职业生涯计划呢？如上案例中企业考评表设计，将工作能力考评纳入绩效考评中，就是绩效考评不考评绩效经典。1 绩效考评和能力考评通常来说，在企业日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔时候才应该考评工作能力，绩效就是该干事干怎样，而假如要考评能力，就是指要考评一个人能力能否胜任工作，应依据能力胜任模型进行考评，所以，能力跟绩效考评内容不一样，而且，能力考评周期应该是十二个月或是六个月为宜。而绩效考评周期能够是30天一次，能力考评实施是多方位考评，甚至属于360度考评，而绩效考评在多数情况之下应该直接由考评者直接考评。所以，绩效考评和能力考评差异为： 用途不一样，能力考评利用于招聘、调职、晋升、调整岗位，绩效考评用途却很多。 考评内容和指标不一样，能力考评基于任职能力素质模型，绩效考评基于绩效考评指标。 考评周期不一样，能力考评通常应十二个月一次，绩效考评能够一月一次。 考评者不一样，能力考评为多方位考评，需要借鉴多人意见，绩效考评由考评者直接考评。第二讲 造成绩效管理失败六大原因（中）原因之一：绩效考评不考评绩效（二）2 绩效考评和工作态度工作态度很关键，可假如在考评指标中将工作态度作为一个指标来考评，往往会造成结果失败，会出现两种情况，第一个情况是开始时候工作态度全部考评为良，过一段时间以后假如出现差异，大家就会议论纷纷，这种情况往往会造成将工作态度全部考评为优，结果是这个考评内容大家全部是一样分数，最终成为送分项目。另一个情况是大家相互之间闹矛盾，把工作态度作为相互打压情况，成为所谓全方位考评，也就是出现横向考评糟糕结果。【案例】某公交企业要考评司机工作态度，将司机工作分成多个阶段进行考评，首先是乘客来到和上车时候司机表现，其次是开车表现，接下来是乘客下车时候司机表现，另外还包含车况、司机着装等五项内容。这么划分有很多费思量、不客观问题，所以需要深入细化，能够细化为以下内容：司机提前15分钟抵达并上车，分值为15分；假如每迟到一分钟，扣1分；车辆停靠地方方向，分值为10分，依据企业要求进行车辆停靠，不然扣分；车门是否悬挂企业招牌标志，分值为10分，依据企业要求悬挂，不然扣分；车门是否开启，分值为5分，如未立即开门，迟一分钟扣1分；司机是否站到车门和行李舱中间恭候，分值为10分，依据实际情况打分；旅客上车之前，车内卫生是否打扫洁净，分值为10分，依据卫生情况打分。空调开启情况，分值为10分，按要求及天气情况处理，如用户投诉，则扣分；是否播放指定音乐，分值为5分，依据检验情况打分；司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟一次扣5分；司机是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值为15分，遗漏一项扣5分；点评：考评者要依据一个个具体行为规范进行考评，就像在一个剧本中，每个角色该说什么台词，该做什么动作，做到什么程度，全部应该有很清楚要求，根据这个要求去做，才能使演员动作有章可循。在考评过程中，要让统计者把客观事项统计下来，回到企业以后统一打分，比如在服务类岗位，工作内容是无形服务，这就要求把无形服务变成一系列规范，而且要把这些规范友谊化，形成一套友谊化步骤制度和规范，然后将这些规范固化，变成能够操作、摸得着、看得见、能够客观衡量规范。所以，能够得出： 一些岗位工作态度能够纳入考评，假如工作态度对岗位工作没有多大作用，工作态度就能够不纳入考评； 假如要把工作态度纳入考评，需要事先将其细化，把工作岗位细化成部分行为规范； 服务类岗位适合考评工作态度； 把无形服务变成职员有情行为，这么考评才能够客观、全方面衡量服务人员工作态度，而且能够达成考评效果，为促成企业总体目标达成高质量服务水平，同时，规范化以后，就会不再依靠于个人经验，而使考评愈加量化。3 绩效考评和职业生涯计划职业生涯计划指是一个人对其一生中所负担职务相继历程预期和计划，这个计划包含一个人学习和成长目标及对一项职业和组织生产性贡献和成就期望。个体职业生涯计划并不是一个单纯概念，它和个体所处家庭和社会存在有亲密关系。而且要依据实际条件具体安排。因为未来不确定性，职业生涯计划也需要确立合适变通性。即使是计划，也不是一成不变。同时职业计划也是个体人生计划主体部分。用通俗话说，职业生涯计划意思就是你计划选择什么样行业，什么样职业，什么样组织，想达成什么样成就，想过一个什么样生活，怎样经过你学习和工作达成你目标？显而易见，职业生涯计划不应放到绩效考评中。4 绩效考评和创新、提议等等在实际考评工作中，有些企业会将创新提议、培训等列入绩效考评内容中，实际上不应将这些内容列为考评内容，创新即使很关键，管理创新、技术创新、产品创新等各方面创新全部是企业发展支撑，但不应纳入绩效考评指标，而应单独设置创新奖励体系，设置部分荣誉，设置部分奖章，设置部分仪式，包含荣誉证书、奖金等奖励手段，同时关键奖金不应设定太高，额度要稍微低一点，不要形成为了钱而创新文化。【案例】某企业设置了很高奖金创新奖励，结果造成管理成本大增，同时，拿了奖金人也感到压力很大，时刻感到不好意思，认为仿佛欠了其它人什么似。所以，对提议、培训等等诸如这类项目内容，要以表现企业价值为指导标准，不应将全部内容全部归入工作绩效考评，工作绩效考评就应针对推行责任、要完成任务进行考评，假如把这个岗位做全部事通通全部变成指标拿过来考评，也是不行。绩效考评一定要抓住关键，不要把多种多样事情拿过来考评，不然考评工作就无法真正落实。很多企业全部担心指标不全，生怕指标不全方面，而把多种多样事情全部加入到绩效考评中，结果操作复杂，甚至有些极难实现，关键不突出，工作量加大，由此影响考评，最终造成考评极难做下去。在绩效考评中，应切记两点是： 第一，绩效考评就应只考评工作任务，各个岗位干什么，就考评什么； 第二，部门重视什么，就考评什么，指标太多会造成失败，不重视内容不要考评，这么才能抓住关键。原因之二：考评标准不合理1 考评标准和考评指标考评指标就是部分项目，比如销售额度，比如用户开发率，比如项目标完成率等等；考评标准就是应该达成什么程度，比如销售额等等。作为业务人员，销售额是考评指标，而具体额度就是考评标准。制订考评标准就是将职员考评指标定额化，考评内容分值化（含定量指标分值化，定性工作分值化）过程。 标准制订应实施分级负责，比如车间操作人员考评标准由车间制订，管理人员标准由厂部制订。标准制订方法是对于产量、资金、消耗等指标定额按企业总体目标层层分解和实施按理论计算和实际数据统计分配相结合方法制订；对于反复性劳动定额经过测评方法制订；对于各类人员定性工作分值化实施根据工作质量、工作态度、服务对象满意程度等分为若干等级按优劣程度进行量化。 标准制订实施领导、个人、专业人员三结合，指标定额化实施先发动职员依据本单位目标任务，自己在其中应负担责任，自找压力并自提初步指标定额，经反复讨论，综合每个职员提出指标和整体指标衔接后，再由专业人员进行评审，由主管领导审定。考评指标分值化实施先由专业人员提出方案，征求职员意见后由主管领导审定。职员参与考评标准制订，能够使自己深入明确面临形势、任务，明确自己在企业中地位、作用，增强职员爱岗敬业责任感和自主管理意识。2 考评标准不合理造成考评失败考评标准不合理有两种情况，一是指标过高，二是指标过低，考评指标过高会产生无法实现目标结果，结果使得大家垂头丧气，失去干劲，会造成职员不努力，甚至会造成职员流失；考评指标过低会产生比较尴尬结果，所以，标准应该是个体职员努力以后能够实现标准，从宏观上衡量，就是正态分布超额很少，比如为20，正态分布足额比较多，比如为70，正态分布不足额比较少，比如只有10左右，这么标准就是比较合理标准。【案例】某饮料企业老板很聪慧，精力也尤其充沛，一个星期能够出3次差，在全国各地跑，总是能在两个小时左右时间内边吃饭边开会，等到饭吃完时候，会也就开完了，她将自己工作能力当成下属工作能力，所以考评标准总是比同类企业要高一点，而下属职员总是带着崇敬眼神看着她们老板，但每次开完会以后，大家又总是感到任务沉甸甸无法完成，每个人全部有挫折感和失败感，于是，这位老板下属流失总是很严重。点评：人和人肯定存在能力差异，假如将自己能力类比于她人，由此签订考评标准就会过高，过高标准会让多数职员失去信心。如上例中，老板自己很优异，职员很崇敬她，同时自己压力就会比较大，这时，假如再签订高标准，势必造成职员自卑，所以，职员流失就会在所难免。【案例】某人刚开始创业时候做电脑生意，上级企业给她电脑、打印机等产品，年利润标准为10万元，年薪为销售利润10，这人很快乐，但她又想到利润假如超出10万元怎么办，于是和老板约定，假如利润在10万到20万元之间，年薪为销售利润20，假如利润在20万元以上，年薪为销售利润40，签订这么标准以后，这人就开始卖力地工作。十二个月下来，核实发觉她业绩纯利润达成了110万元，假如根据当初协议，她一个人年薪收入要比企业其它全部些人工资之和还要多，假如企业不给她兑现承诺，企业就会失信于职员，企业制度就会失去权威性，但企业一下子要拿出这么多现金也比较困难，怎样处理工资成了一个难题。最终，企业还是想措施为她兑现了承诺。因为指标标准定得过低造成这个问题，确实让企业很尴尬。点评：因为老板对形势估量不足，指标标准设定过低，结果使得企业本身处于很尴尬境地，进退两难。要签订合理标准，有三个方法：第一，注意基础数据积累，比如财务基础数据积累，人力资源数据积累，人均产值、人均费用、人均销售额等等数据积累全部很关键，甚至包含每个品种销售额带来毛利润，每个区域情况，每个大用户情况，每个部门经理情况等等多种数据积累。第二，管理者经验。管理人才可遇而不可求，对于空降有经验管理者，一定要注意文化融合问题，一个人才在别地方是人才，不过也有水土不服问题，有文化融合问题，所以，要科学度量管理者适应性，设定和管理者能力发展相适应标准。第三，签订标准要有试营期，经过试营熟悉标准体系，不兑现结果不利用，由此避免标准过低尴尬。同时，经过试营期，能够发觉问题，修改调整系统，等到大家达成共识时候，再开始真正运行。试营型必需复杂，假如前期不复杂，后面就会无比复杂，这也就是绩效考评失败概率之所以高原因。目前中国处于转型期，国人普遍有一个浮躁心态，包含职业经理人，全部期望赶快出结果，结果工作浮躁，最终吃亏倒霉还是自己。【自检】绩效管理过程是一个循环过程，请选择贵企业绩效管理一个完整过程，写出其过程内容，并分析能否有所改善，怎样改善。绩效计划阶段关键内容：_是否能有所改善？ 能，不能假如能改善，怎样改善？_绩效实施关键内容：_是否能有所改善？ 能，不能假如能改善，怎样改善？_绩效考评关键内容：_是否能有所改善？ 能，不能假如能改善，怎样改善？_绩效诊疗关键内容：_是否能有所改善？ 能，不能假如能改善，怎样改善？_你心得体会：_第三讲 造成绩效管理失败六大原因（下）原因之三：绩效考评结果运行不良绩效考评结果运行不良，第一个情况是绩效考评压根不运行，比如有些企业考评结束后不运行，造成职员将绩效考评不妥回事，不重视绩效考评，甚至将其当成一个负担；第二种情况是单一利用，考评以后，不行就下，行就上，运行显得很简单，很粗暴，不系统；第三是和钱挂钩，绩效考评结果应是综合利用，假如只和钱挂钩，会在无形中向职员提倡一个看重钱企业价值观。企业价值观引导不能够只和钱挂钩，而要引导职员和荣誉证书、仪式、企业提倡价值观等挂起钩来，还可利用岗位调整、培训发展等等诸如这类多种综合方法。【案例】某中药生产企业管理很好，职员很尊重领导，不过这家企业绩效管理也存在部分问题，基础上不利用金钱奖励方法，所以职员主动性总是不高。原因之四：一定考评到个人原因及应对方法：绩效考评中有一个观念，有些人认为一定要考评到个人，不能考评到部门，一定要把人划分成三六九等，要末位淘汰。这种认识有些偏颇。因为绩效考评是一个管理工具，是一个手段，这个工具目标是促成企业经营目标、战略目标完成，假如部门业务结果，或企业业务模式决定了要更多地依靠于部门之间团体合作，则能够合适地在权重上分配部分部门指标。假如一定要考评到个人话，可能最终会影响到整个企业竞争力、影响团体帮助、影响整体业绩、甚至破坏企业形象。将绩效考评考评到个人，就会造成部分影响： 会把人划分成三六九等； 会影响团体协作； 会影响总体业绩； 甚至破坏企业形象。原因之五：喜爱照搬照抄喜爱照搬照抄以前成功模式；喜爱照学明星企业、商学院书本，其实反应除了不扎实，浮躁，迷信方法、诀窍，忽略了观念转变，原理透彻了解才是决定原因。不一样企业，内部环境、外部环境不一样，最关键内部环境业务不一样，内部业务模式不一样，发展阶段不一样，有是创业期，有已经到了很好阶段，规模也不一样，有大有很小，老板风格也不一样，有老板很强势，有很民主，而且，管理团体素质不一样，文化气氛也不一样，不一样企业这些不一样点，造成所采取管理体系就肯定不一样，考评指标也会不一样，考评内容强调关键也会不一样，比如创业早期就要处理活下来问题，这个时候强调是控制成本；而当企业发展到一定阶段时候，就要抓品牌了，所以，照搬照套是决然不行。原因之六：缺乏培训：很多企业自己做绩效管理，不愿意请雇佣企业，殊不知培训能处理很多问题，首先能够处理全体职员，包含各级管理干部，包含老总，包含中层部门达成共识，不然有些企业变成人力资源部门，人力资源部折腾半天还是有问题，假如没有经过培训，企业茫茫然造成失败，是很正常事情。缺乏培训就开始实施绩效考评，当然搞不好！【自检】请对照造成绩效管理失败六大原因，分析贵企业绩效管理现实状况，并写出改善方法。现 状改 进 措 施绩效考评不考评绩效考评标准不合理绩效考评结果运行不良一定考评到个人喜爱照搬照抄缺乏培训第四讲 成功绩效管理“1-2-3法则”（上）成功绩效管理“1-2-3法则”绩效管理怎样取得成效，是困扰企业家和职业经理人一大难题，在经过两年多时间对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%是其它管理人员）一次开放式调查结果显示，最困扰她们管理问题中排在前三位是：第一、绩效考评；第二、制订激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，她们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。在另外一个针对数百名企业雇主调查中显示，老板最大困扰，第一是职员缺乏忠诚度；第二是工资奖金怎么发，才能发挥出最大激励性；第三是怎样评价职员绩效、贡献度。这两个调查全部显示，绩效管理很之难。通常做过人对此全部会深有体会，那么，是不是就没有措施将其搞好呢？或怎样做才能使绩效管理取得成功呢？总结世界著名企业做管理及培训教导经验，归纳出了“成功绩效管理1-2-3法则”，即一个关键、两个前提、三大关键。一个关键一个关键就是以绩效考评指标为关键，在整个绩效管理过程中，几乎全部工作全部是围绕考评指标展开，所以绩效考评指标是一个关键。在企业中，绩效管理是一项很基础工作，目标就是为了促成大家把活干好，或比原来做得愈加好。有些企业做了绩效管理方案，方案做得特完美特优异，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好和不好，不是说哪个技术优异、哪个方案完美，而是看哪个方案更适合这个企业。以绩效考评指标为关键，就是要让老总、让各部门经理和全部职员，全部能够将企业目标切实地落实下去，以使工作更有成效，所以，将指标体系分为“三级指标体系”总经理指标，部门指标，岗位指标。三级指标体系是一个逻辑体系，一层层将它分解，岗位指标是依据部门指标分解下来，部门指标是从总经理指标分解下来，而总经理扛了企业指标，扛了整个企业任务，这个任务就是要靠各个部门及全体职员来完成。所以，一定要把老总任务分到个人，由她们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。在这里，总经理指标是依据企业战略目标来确定，老总今年关键干什么，就要看企业战略是什么。【案例】某企业原来是做财务软件，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上她们看到了新商机，于是企业战略开始向管理软件发展。确定了战略目标以后，除了原先工作之外，企业还应该做好管理软件产品研发。又如，某企业在北京，决定在济南开设一家分企业，济南企业在刚设置时候，首先要招团体，搞好团体建设，还要抓品牌，做好渠道建设。点评：要依据战略来定老总工作关键和指标。【案例】某集团企业有下属20多家分企业，其中广州分企业老总是公认销售天才，每十二个月在20多家分企业里总是名列前茅；，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分企业，便把她派了过去。她深感责任重大，决心不辱使命。她工作中身先士卒，并注意对下属激励和培养，形成了一支很好团体。十二个月下来，她甚至没休息过一天。可是，销售业绩却在企业最低。面对考评结果，考评面前人人平等，依据企业制度，这位老总就要被免职。在她以后又有三任总经理接连以一样原因被调职，到第四任()经理，重庆分企业业绩才开始好转。点评：案例中这位老总到了重庆以后，一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好团体，不过因为销售没有很好业绩，于是被免职。以后连续3任老总全部被免了，到了，才慢慢有了起色。问题到底出在哪里？就是因为考评全部分企业老总全部是用统一指标销售额。假如用团体建设指标来衡量这个分企业经理，她绩效就很好。所以考评时因为所用绩效指标不一样，就有不一样结论：用销售业绩来考评她她就很差，用团体建设来考评她她就很好。可见，考评指标不一样将会大大影响考评成绩和结果。对于案例中问题，应该依据目标来制订指标。当重庆分企业刚设置时，其阶段性目标就应是建立分企业最开始目标，就是建立团体，拓展渠道，塑造品牌，或开拓关键用户。在这个阶段，要依据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个关键指标，在上述案例中，利润指标在现阶段就难以表现企业战略意图。其次，总经理应为各级干部亲自制订指标，或指导下属来定指标，人力资源部和其它部门全部不能代劳，因为她们干不了。老总自己定目标过程，就是理清思途经程，是集中精力下达任务、沟通绩效过程，也是修改战略目