如何构建企业培训标准体系.doc

第一讲 企业培训体系建设和经营绩效关系

一、培训关键性相关原因分析

{案例}哈佛九宫格

表1-1哈佛九宫格是经过对和培训关键性相关原因分析，从培训阶段和培训中所包含角色两个纬度分析后形成一个表格。两个纬度中一个是依据培训阶段不一样，分为培训前、培训中和培训后，分析哪一个阶段在培训中关键性上最关键；另一个纬度是依据角色来分析，和培训相关关键角色有哪些：第一学员本身，第二讲师，第三学员业务主管，分析哪些角色跟培训效果转化最关键。
将1到9这9个数字填写在九宫格中，比如作用最小能够了解成9，作用第二小是8，依次类推，作用最大能够了解成1。
美国哈弗大学做对七十余家机构教授所作调查结论，在三个步骤里面，“培训中”最不关键；“培训后”最关键，就是培训后怎么转化；从角色这一个步骤，讲师角色最不关键，其次学员跟主管是一样关键。

二、中国培训现实状况分析
1.过于看重讲师讲课现场表现，忽略课程开发结构化设计
中国企业培训先行实践，过于看重讲师现场风采演示，忽略了课程开发结构化设计，比如由保罗·赫塞博士提出并开发《情境领导》课程，几十年来，论证了一批批讲师，课程结构却基础上没有什么改变。
2.不够重视培训前需求诊疗，难以正确掌握培训需求
中国企业通常全部是用问卷调查方法或是依据主管提议来认定学员需求，没有正确识别出真正培训需求。比如一些职员沟通能力不强，培训者便认为她们需求有效沟通培训，实际上需要有可能是心理突破方面培训，在工作中，可能是因为她本身过于自我关闭，过于自我导向，没有克服意识而造成，并不是沟通技巧问题。所以，要想让培训有效果，必需要在培训前进行正确寻求，才能达成培训后期望达成效果和得到改善。这一点上，胜任素质就是一个培训需求正确寻求方法。
3.忽略培训后结果转化
在培训后转化管理上，中国即使比较重视评定，但却忽略了培训结果转让。比如培训后仅仅要求学员填写评定表，学员经过培训是否能学以致用，却没有考评和转化机制。假如依据常人学习规律，三天以后即72小时以后，50%以上知识点就会淡忘情况下，这么，企业培训投入和产出就不成正比，边际效益不高，造成培训成本极大浪费。

三、基于胜任素质培训体系建设
（一）基于胜任素质培训体系
“1+2”课程体系，关键是指从组织绩效目标达成出发，定义关键结果，识别成功要素，构建胜任素质模型，明确岗位用人标准。
1.培训前需求评定
每个岗位用人标准，就是要依据识别关键胜任能力素质，明确岗位要完成高绩效来
评定；怎样去提升职员知识、技能、行为素质，分析职员绩效差距，并结合职员职业发展计划和人才贮备计划，来正确分析培训需求。
2.培训中课程开发和实施
在培训中，要依据培训前需求评定找到正确需求来开发课程，利用最好教学方法和素材来进行演绎。比如，肯德基、麦当劳，极少依靠于某个名厨，她们依靠是菜单。新进大学毕业生，照着菜单标准进行一段时间训练，比如温度掌控，加温时长等，这些标准全部是经过反复研发提炼而成，所以不会依靠某一个名厨。而中国中餐，很多依靠名厨。厨师靠着十几年感悟，掌握了这门菜火候，她一旦离开，这门菜就无法继续传承，无法形成结构化。这就造成了培训成本增加，依靠名师。
所以，我们培训是要依据正确需求来开发，并在开发课程中形成结构化模式，依据结构化模式来进行后期完善和演绎。
3.培训后转化和评定
培训后，要结合知识、技能和行为转化理论，结合成年人学习规律来设计课程培训后转化工具和方法，教导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得知识、技能和行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。
{案例1}GE大学和通用电器
伴随数字化进程加速，通用电气每一个分部全部建立了自己网站，为杰克·韦尔奇赢得一个新美称，电子商务杰克。在通用电器克罗顿维尔领导力中心，韦尔奇充满激情地培训企业未来领导人。杰克·韦尔奇培养了400名领导者，在通用电气企业，韦尔奇兴奋地激励职员消除官僚作风，主动面对现实，实现自己梦想，她创新使通用电气成为世界上最尊敬企业，也使她自己成为世界上最受尊敬CEO，她秘密是：伟大领导才能，深入实际，充满活力，精力充沛，领先能力。
通用电气企业顶盛长达20年之久，它经历了两次世界大战，几次经济衰退，一次大萧条，多种多样危机，通用电气企业仍然保持领先地位，它长久保持领先地位秘诀是对人才关注，它对人才关注超出了任何一个特定业务，而且韦尔奇认为：假如你真正认识到企业关键能力是培养职员士气以取得最优异人才，那你就会保持长盛不衰。
杰克·韦尔奇在1981年愚人节时候担任GECEO，在这之前一个星期，董事会决定请她开始着手物色人选，杰克·韦尔奇考虑第一个人就是GE大学校长人选。杰克·韦尔奇说：“我需要克罗顿维尔成为改革关键组成部分，假如没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想传输者，我期望把我进行改革道理宣传给尽可能多人，克罗顿维尔，GE大学就是这么一个地方，我期望她能集中于领导人才开发，我期望她能够触摸到企业最优异人员头脑和心灵地方，在改革过程中结合企业力量精神纽带”。这是她对GE大学定位。
杰克·韦尔奇在总结自己在GE贡献时，说道：“显然作为CEO，在20年间，我设计了多种多样业务、战略、新产品、销售、企业并购等等，然而，在20年CEO岗位中，我一直认为相关职员管理内容是我对GE最大贡献”。她开发过初级、中级、高级领导力课程，这些课程使得GE产生了成千上万卓越领导者，使GE一直有优异财务表现且能够走在变革前沿。
所以，企业培训和企业经营绩效之间有着很亲密关系，企业培训是使企业保持很好经营绩效关键手段。
{案例2}华立集团
华立集团是以华立集团为投资母体民营股份制企业集团，总资产25亿元人民币，实现销售收入28.5亿元人民币，华立集团前身为1970年9月创办宇恒仪表厂，1987年4月，汪力成出任厂长，在她率领下，企业经过32年发展，其关键产业，计量仪表中国市场拥有率达40%，是全球产量规模最大电工仪表制造商。从20世纪90年代起，华立集团在中国前后并购重庆、海南等地上市企业，并把眼光瞄准海外，初，在收购美国上市企业，太平洋系统控制技术企业后，又在10月宣告成功收购飞利浦企业所属CDMA移动通讯部门，并宣称为中国第一家掌握CDMA手机芯片技术企业，并购浪潮中汪力成本人也被美国《财富周刊》评为中国商人之首。
华立集团成功最关键就是靠人才培养，人才梯队建设，她们成立了华立管理学院，严格根据培训前、培训中和培训后去做培训管理。
“1+2”培训体系就是指：
第一，培训前，能力模型和测评工具是课程开发基础；
第二，培训中管理包含课程开发体系、导师体系；
第三，培训后结果转化管理。
（二）以人为本人力资源管理
以人为本即把人看成人，有两点含义：第一，人有共性，有善一面，也有恶一面；
第二，人有个性，每个人在知识、技能、经验、信心、承诺、动机即能力和意愿两个方面各有不一样，甚至每个阶段全部有不一样。要尊重人个性，然后识别岗位需要知识、技能和行为，进行匹配。
比如，提升很优异高级营销员担任营销经理，给了她充足授权，不过没有给她很好培训，结果她在这个岗位上没能做出业绩。这说明，她含有营销员所需要胜任素质，但在营销管理者岗位上，她还欠缺部分管理技能，她是新手，没有管理经验，需要培训。所以，有时，在一个企业理念中，我们会低估或高看部分人，这全部是没有以人为本。
人力资源管理应该含有“两条线”：下面一条线是考评线，是底线；上面一条线是牵引线，引导职员不停往前。不过今天很多企业里面只有一条线，只利用考评线来激励职员，我们常常称之为结果导向。实际上，结果导向从长远来看，弊大于利。比如，日本索尼某高管曾写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，书中她全方面分析了为何索尼被三星打败？当初韩国三星提出想作为索尼代工企业，而索尼拒绝了三星。可是以后，三星在全球范围内把索尼打败，此高管分析说：是因为索尼只有绩效主义。
真正使职员产生高绩效，需要两条线并行。用培训来激发职员潜能，发明能量，使行为、动机、人生价值和渴望能够被释放。培训能够给企业带来价值，远远高于我们日常能够测算到价值，培训要处理问题是整个人力资源管理中要有“以人为本”理念，然后做好人管理和开发。
第二讲 基于胜任素质培训需求评定(一)

基于胜任素质培训需求评定含有四个方面内容：
一、梳理战略和企业文化，明确关键胜任素质及领导胜任素质培训需求
（一）依据企业企业文化、价值观确定培训需求
{案例}北大青鸟企业文化
以前北大青鸟企业文化很清楚，不过比较杂乱，即没有统一结构。后期去本身企业文化进行了梳理，在课程开发时候，建立四块模型：
第一，职业道德：道德为本，忠诚为首，互通无要；
第二，企业运行立场，对职员渴望、要求：包含标准至上，结果导向，价值趋向，对事不对人，重在实施;
第三，职员心理素质：包含增强耐力，管理压力；
第四，职员职场提升，学习能力，团体合作，协调沟通。
所以，北大青鸟梳理后自己企业文化，在课程开发需求上，落实后开发了满足以上需求13门课程。
所以，企业价值观、文化能够建设成为关键胜任素质，成为培训需求开发出来。
（二）依据企业战略及企业不一样发展阶段确定培训需求
1.企业战略方面
（1）考量企业所面临资源和环境情况，考虑深层次战略原因。
①战略澄清：包含企业成长阶段分析、行业特质、战略目标等。
②企业文化梳理：需要关键竞争力、文化素质等。
③行业标杆研究。
（2）战略模型。关键分成四种：
①产品领型。比如阿迪达斯、耐克等，需要职员胜任素质包含有：发明性、团体处理问题、突破性思维、预见性等方面。
②用户导向型型。比如宝洁、安利。其职员胜任素质需求有：建立关系、倾听、快速处理用户问题、主动主动等方面。
③高效运作型。比如戴尔、沃尔玛。其职员胜素质需求有：程序控制，连续改善，成本结构分析，成本事先等方面。
④并购整合型。比如联想、GE。其职员胜任素质需求有：文化整合，团体合作，统筹人力等方面。
2.依据企业发展阶段
企业发展过程中不一样四个阶段：
（1）创业阶段。最关键工作是识别市场，界定市场，开发产品，开发服务，关键胜任素质是开拓、开发、进取，冒险；
（2）扩张阶段。最关键工作是获取资源和开发运行体系，最关键胜任素质是会消化、整合资源，建立组织能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够有效地进入企业；
（3）规范化阶段。是开发管理系统阶段，关键任务是怎样做好规范化。
（4）巩固阶段。管理企业文化，价值观、信念、行为计划。
{案例1}…
联想在处于规范化阶段之时，选择了杨元庆，是因为她最关键能力是规范化能力，她常常说一句口头禅是：“有没有规矩，有规矩照规矩做，没有规矩，我们先立规矩再做”，在这个阶段需要这么类型人才。
联想在并购IBM以后，这个时候最关键任务就是整合，第十二个月就聘用了赫德担任CEO，是因为她善于做整合；
整合完成后阶段，联想最关键任务是拓展市场，此时，联想就聘用了原戴尔营销副总裁来担任总裁一职。
企业在不停发展过程中，对胜任素质要求也在改变，企业发展速度快于职员发展，企业每发展一步，职员便会淘汰一批；职员发展速度快于企业发展速度，这一部分职员就会离开，对企业也是损失，成为企业在成长过程中阵痛。面对企业成长过程中不一样需求，因为企业对整个培训需求识别不够敏锐，没有尊重企业成长规律所造成。
所以，企业发展过程中，要提前3~5年对未来发展趋势有估计，对企业发展不一样阶段，对职员胜任素质有哪些不一样要求，需要提前做好人才梯队建设，做好接班人计划。因为职员胜任素质提升是生命性，对人培养需要较长时间。
企业不一样阶段对人员胜任素质要求不一样，图2-1所表示。

图2-1
{案例2}海尔培训管理
海尔在80年代时候，最关键是狠抓质量，抓名牌。所以那时，她整个课程设计全部是围绕怎样提升质量来展开。
张瑞敏发觉冰箱有质量问题时，开展了“砸冰箱”事件处理这个问题。
她当初分析是：机器设备没有问题，因为是德国生产线；原材料没问题，因为是德国零部件；工人技术没有问题，因为有德国教授在指导；是人意识形态问题，即质量意识淡薄。她反复讲质量意识，大家却没有提升，为何培训没有见效？病因在海尔当初把冰箱质量分了等级：一等、二等、三等，还有等外品。这么就给了职员一个心理暗示：即生产出来冰箱质量能够有不等，好卖给外国人，差出口转内销自己用，助长了职员懒惰、自卑和不负责任。找到病因以后，张瑞敏便提出了处理措施：第一，取消海尔质量产品等级制度，第二就是砸冰箱。
即使“砸冰箱”事件使海尔损失了相当于现在500万，能够说是新中国历史上最昂贵一次企业培训，但张瑞敏认为很值，因为她找到了问题根本原因和职员所需要胜任素质。
3.丹尼尔森企业文化模型
丹尼尔森文化模型，关键分两个倾向（图2-2）：

图2-2
{案例3}联想关键价值观
丹尼尔森文化模型在联想利用最好，分两个维度（图2-3）：

图2-3
外部发展，灵活自如，创新导向；内部运行，规则秩序，服务导向。以此，构建联想企业文化和关键价值观。
4.领导力胜任素质课程体系
领导胜任素质模型分为明道、趋势、优术、树人四部分（图2-4）所表示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏观，有明道、趋势；明道就是发动机，趋势就是方向盘，指导怎样应对改变，怎样做战略决议，怎样做创新变革。企业需要做好绩效管理制度、步骤管理、做好人才梯队发展。按左右分：左边是人管理，包含人才管理、价值观管理、企业文化管理；右边是事管理，包含战略管理和战略实施管理等。

图2-4
管理者任务：
第一，管理自己；
第二，管理职员；
第三，管理事务；
第四，管理团体。
依据企业目标或所需完成任务，开发对应课程。
图2-5所表示

图2-5
第三讲 基于胜任素质培训需求评定（二）

二、基于岗位任务要求，明确岗位职能胜任素质要求
（一）根据岗位层面和岗位职能建立用人标准
岗位层面能够分为高层、中层和基层；也能够按专业划分：技术系列，市场系列等，图2-6所表示。依据不一样层面分析此岗位需要用人标准。

图2-6
（二）胜任模型表现形式
1.“冰山模型”
研究胜任素质第一人是美国著名心理学家麦克里兰，她于1973年提出了著名素质“冰山模型”。她提出了三要素用人标准，即知识技能、行为习惯、个人特质。知识、技能是“冰山”以上部分，轻易判定，能够培训改善，不过难以估计高绩效；个性动机、价值观是“冰山”以下部分，有很强隐蔽性，关键是经过行为习惯去表现，所以行为习惯是胜任素质中最关键一个表现形式，能够观察、评定判定和引导发展，和高绩效相关。
2.胜质素质
将“冰山模型”演变成适合企业实际发展胜质素质。
（1）专业胜任素质：包含专业技能、知识、经验等。
（2）心理胜任素质：包含承受能力、自我控制、自我认知、人际敏感度等。比如营销
人员心理胜任素质是勇于挑战、能够承受挫折和压力；文员需要含有耐心、帮助她人成功心理胜任质素。
（3）管理胜任素质：包含领导团体、协调沟通、处理问题、团体合作、学习和创新等。
（4）职业化胜任素质：包含职业道德、遵纪遵法、公平公正、文化认相同。
（三）胜任素质模型构建
1.归纳法
归纳法是最原始一个方法。比如构建店长胜任素质模型，可找出部分业绩优异和业绩差店长，然后识别归纳出业绩优异店长共同特征。其特点是正确，但成本很高。适适用于很大型企事业，岗位很固定，取样数量即样本要足够多。构建步骤：岗位职责梳理；样本选择和分析；进行编码构建；量化权重。
2.演绎法
依据企业战略文化反推。技术上有两种方法：
（1）标竿学习法，参考、学习国外优异同行胜质素质模型。
（2）问卷调查表，对企业基层、中层、高层进行调研。
（四）胜任素质模型结构
胜任素质模型结构四个层次：
第一层，胜任素质辞条名称；
第二层，胜任素质定义描述；
第三层，关键行为指标；
第四层，有效评分标准。

{案例1}胜任素质模型举例
Æ某企业高管胜质素质模型第一层：包含十项胜质素质
①   信守职业道德。
②   战略思索。
③   抓住机会。
④   提倡和领导变革。
⑤   将战略转化为实际结果。
⑥   激发共同目标。
⑦   说明和影响力。
⑧   建立伙伴关系。
⑨   激励公开交流思想和知识。
⑩   连续学习。
Æ胜任素质模型之激励公开交流思想和知识
①定义（第一层）：营造一个公开、坦诚交流企业文化，激励大家自由地表示意见。
②关键行为指标（第二层）：营造一个能够不停进行公开交流、分享知识工作环境，经过沟通分享发明良好业绩。
Ø  常常向职员或其同事征求意见并分享信息。
Ø  激励她人发表不一样甚至反正确见解。
……
③有效评分标准（第三层）
Ø  优异
在分析、讨论问题和机遇时，激励并奖励大家发表不一样意见和多方面想法；能够
重新建立组织架构和管理系统（如目标、奖励，团体组合）以支持业务沟通需要。
……
Ø  良好
建立多个程序以支持双向沟通（如全体职员大会，超级会议，职员扩张会议等）；
……
Ø  需要改善
独自处理信息并作出决议；
……
{案例2}某企业高管胜质素质模型之领导能力（图2-7）所表示：

图2-7
（五）关键岗位技能制订方法
①分析岗位胜质素质和要求。
②分析每项职责应含有知识要素和技能要素。
③制作知识、技能要素汇总表。
④明确关键岗位知识能力要求等级和标准。
⑤评定现有些人员知识技能水平和差距，并明确能力差距关键点。
⑥依据职员能力差距关键来编排岗位课程体系和年度培训关键。
{案例}中国移动营业厅营业员胜任模型构建
首优异行岗位职责、任务分析，营业员关键岗位职责就是：第一，十四项业务受理；第二，处理用户业务咨询；第三，新业务推广；然后针对每一项职责罗列出她所需要知识、技能；并将这些基础要素归并、排列，然后据此开发课程。
（六）胜任素质层级
胜任素质层级划分图2-8所表示：

图2-8
以1~5分来划分，学习阶段为1分，应用阶段为2分，扩张阶段为3分，指导她人阶段为4分，领导创新阶段为5分，制订一个相对统一标准，以此形成企业任职资格。
（七）职员潜力识别——胜任素质评定
1.胜任素质评定序列划分
①全员关键胜任素质。
②专业序列胜任素质。
③领导力序列胜任素质。
2.专业序列胜任素质
图2-9所表示：以联想为例，专业序列胜任素质分为IT管理咨询系列、渠道销售系列、用户销售序列。

图2-9
3.管理序列能力体系

图2-10
 第四讲 基于胜任素质培训需求评定（三）

三、依据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求
（一）对职员绩效诊疗
1.绩效差距分析
利用绩效评价结果，分析绩效现实状况和期望绩效之间差距。这个差距表现就是知识、技能、行为，以此来确定培训需求。图2-11。

图2-11
2.绩效不佳分析
针对绩效表需要分析：
第一，   绩效高于目标方面，列出事由及原因；
第二，绩效低于标准方面，列出事由，绩效低在哪些方面，绩效不佳问题是什么，需要哪些知识、技能和行为。图2-12。

图2-12
{案例}高管人员绩效管理系统
图2-13所表示。

图2-13
{案例}技术人员绩效跟进分析
图2-14所表示：

图2-14
分析：
①       管理任务是对于程序、设备进行安装，设计、调试、运行。它子任务：比如配置和调试设备；依据特殊维护要求，改装设备等。
②       对子任务设定绩效指标、衡量方法，比如绩效衡量，在安装成立部署任务方面，经过认证，能够运行，经过认证，方法正确等。
③       设定绩效标准。
④       分析完这些标准，判定没有完成绩效方面，需要知识和能力。
（二）工作定时教导和定时绩效面谈
1.直级上级
在企业中每三个月绩效考评完，直线上级需要和职员进行沟通，教导和面谈。沟通内容包含：目标实现程度；查找原因；制订改善计划和方法；沟通明确下一阶段目标和计划。
2.隔级上级
主管经理上级要和职员最少十二个月要沟通一次。沟通内容包含：发展计划；沟通发展中迷惑和问题
3.职员下一步发展面谈和计划
定时依据企业发展阶段，回顾职员业绩、能力；讨论下一阶段关键工作目标；分析职员能力、素质和未来目标；启发职员正确看待自己；实现下一步计划方法。
德鲁克说，管理最关键任务是使工作有成效，使职员有成就感。企业中领导和职员沟通目标就是在帮助职员提升组织绩效，提升职员成就感。
(三)绩效管理中情境领导
情境领导从以领导者本人为中心转向以被领导者情况为中心，依据两个维度（即职员能力和意愿）把职员分成四类，能力包含知识、经验和技能；意愿包含信心、承诺和动机。第一类，没能力，没意愿；第二类，没能力，有意愿。第三类，有能力，没意愿。第四类，有能力，有意愿。针对四种职员，分析领导她方法，做好胜任素质提升、培养。
（四）双面神绩效管理
双面神（Janus）——古罗马门神，传说中长了前后两个面孔，所以既能够看到前面，也能够看到后面；既能看到过去，也能看到未来。绩效管理一样关注改变和变迁，也有管理两面性。双面神绩效管理包含两个关键部分：
（1）明确绩效目标；
（2）区分每个工作职位关键性胜任素质。
传统绩效管理问题在于：更多关心职员目标，绩效考评标准，绩效考评公平是否，考评结果应用，奖金发放等。却忽略了绩效管理根本目标是找到绩效管理问题原因所在，识别胜任素质。
第五讲 基于胜任素质培训需求评定（四）

四、依据企业发展和企业人才梯队建设计划，识别企业未来培训需求
（一）职业发展通道
基层职员晋升为中层，中层发展为高层，相关岗位应该有清楚标准，用胜任素质模型去表现各层级之间能力、知识和技能差距。图2-15。

如2-15
{案例}中海油战略人力资源计划
人力资源净需求，图2-16所表示。

图2-16
（二）梯队人才建设
1.梯队人才建设
{案例}某企业财务管理人才梯队建设
某企业财务人员分成三类胜任素质：一是个人成功类；二业务成功类；三财务专业知识技能类。
经过标竿学习法和演绎法，假如得到33项胜质素质。
设计问卷，由董事局，CEO，财务专业人员，这三个层面人来填写问卷，最终确定15项胜质素质。将15项素质素质公开，财务人员若想晋升，必需掌握这15项胜任素质，然后据此制订接班人计划，进行课程计划，制订培训计划。
对财务人员分三年培养：第一阶段：0到6个月，学习初级6门课程；第二阶段，7到12个月，学习9门课程；随即是中级、高级和尤其级。用三年时间来培养一名财务总监。
2.接班人计划
依据财务管理人才梯队建设，可做好接班人计划。
（1）人才测评，共性培养。比如，职员初进企业，要进行基础测评，在1~2年中，进行共性培养，在这一阶段中帮助职员发觉自己能力。
（2）制订个人发展计划。就是指要对职员进行指导、教导、职业生涯计划和工作轮换。
（3）工作再设计。因为工作轮换不可能会有那么多岗位全部轮换，可进行工作再设计方案，即某职员在某个岗位上工作了两年、三年以后，可将自己没爱好做那部分（10%或20%工作量）剥离出来，换到同一个部门别岗位上，然后再加上10%或20%以前没有从事过新工作任务。此工作任务能够有两种加法：一是变成岗位说明书，作为岗位一个工作内容；二是变成项目管理，比如某职员是绩效考评专员，可将她纳入总部胜任素质发展项目组中，作为其中一名组员，她就有20%时间来学习新工作内容。这是激励职员一个方法，要确保职员工作新鲜感。
3.梯队人才起源
（1）考评。
（2）部门领导推荐。
（三）职员个人发展模式
职员进入企业，早期1~2年中属共性培养，目标是让她了解企业、市场、用户、产品，和自我，经过心理测评，了解其管理风格、人格倾向、知识技能、价值观等，以此判定职员思维模式是属于教授型思维、管理型思维还是技能型思维。详见图2-17：

图2-17
{案例}…
联想集团依据职员专业发展，制订了胜任素质：比如IT产品系列，即软件工程师，硬件工程师，工业设计工程师，她们皆有任职资格：一级、二级和三级。晋升就需要和之相匹配任职资格和对应课程。
第六讲 基于胜任素质培训课程体系开发（一）

一、课程管理总体思绪
（一）课程开发总体思绪
第一，课程立意、布局、框架，包含课程时间安排，课程关键。
第二，为了支持演绎见解，需要进行案例选择和编写，依据实际需要，对案例进行改编，有所侧重；考虑正反两面案例表示和搭配方法；国外和中国案例分布；案例详略编写等。
第三，教学方法匹配。
第四，讲师手册和学员手册编写。学员手册应将讲师PPT中关键知识点删掉，用填空形式，让学员去填。所以，有部分PPT内容，是讲师手册上有，而学员手册中没有。
第五，教学关键和难点处理。
第六，课程配套测试工具设计。

{案例1}北大青鸟“忠诚为首”培训课程体系开发
基础思绪：忠诚是什么？忠诚关键性，怎么才能做到忠诚。
谋篇布局过程：设计开头，结尾和中间过渡。
1.采取互动式开头，用10分钟左右时间，让大家一起讨论《三国》中哪位英雄人物最忠诚，让大家一起参与，以最短时间达成高潮。
2.正确了解忠诚，忠诚关键性。忠诚定义是对自己、对她人、对组织、对社会，真心诚意，没有二心。
3.发明一个忠诚楷模，寻求适宜案例。一忠诚双赢案例：既忠于个人又忠于组织，比如诸葛亮；二忠诚双输案例，既不忠于个人又不忠于组织，比如吕布。案例讨论完，必需进行总结，目标是将学员发散思维再收回来。
4.分析忠诚四大内涵。经过讲行为，指出企业期望职员忠诚行为标准；指出期望职员忠于自己行为标准；企业认为不忠于自己行为标准；忠于她人行为标准。比如“爱岗”，包含安心本职员作和职位，不挑肥拣瘦；“服从”包含服从企业和领导工作安排，不要越级汇报等。
5.操演忠诚。经过罗斯福小说，蓝丝带小说指出一个人价值在于对她人能够提供帮助，给身边人带来增值，经过这些事例使课程达成高潮。
课程中对于PPT使用数量问题：依据平均速度，四至五分钟用一张PPT，一个小时需要15张。180分钟需要45张左右。
第七讲 基于胜任素质培训课程体系开发（二）

{案例2}北大青鸟价值取向演绎
北大青鸟价值取向是期望职员有一个正确价值观，包含三点：一合理酬劳，二提升价值，三愉快工作。
此课程谋篇布局过程：首先唤起职员去选择成为一个什么样人，有什么样一个价值取向，引发职员经营自我渴望；然后导出能够给职员带来价值增加。
课程演绎过程：
Æ第一部分：知己，即认识自己，个人价值取向：
1.个人角度和责任。首先以游戏开头，让大家放开思绪讨论，“你在人生中有哪些角色和责任”；然后讲师总结一个人在社会圈、工作圈、家庭圈中角色和任务，和父母、好友、孩子和同事等对自己期待，讲师经过对这两方面演绎，让大家学会从她人角度认识自己，认识自己角色和责任；其次提出《生命列车》专题，提倡人要相互关爱。
2.个人需求和资源。人有体，有物质需求，是六欲所在；人有魂，是情感所在，有对精神世界需求；人有灵，是信仰关心所在，有一个终极关心追求，怎样去满足这些需求？
3.人需求和资源。即一个人怎样去平衡你资源，满足自己需求，怎样去进行自我经营。树立一个成功观：“做有价值人，做最好自己，做个完整人，做个均衡人。”
4.邀请大家练习。让大家去勾勒自己期望成为何样人？若干年以后，期望自己在哪？从事行业？工资，晋升等。依据这个愿景，计划职业生涯发展阶段。
5.互动游戏“生命线”。你想活到几岁？要达成目标？假如40岁之前要实现此目标，你20岁、30岁要做什么？借着这个游戏，唤起她们去认真务实地经营自己，并将这个计划保留，用来提醒自己，以此帮助职员做好职业生涯管理。
Æ第二部分：知彼，即北大青鸟价值取向，包含合理酬劳，提升价值和愉快工作。
1.合理酬劳。指三险一金，固定工资，奖金，福利和股票期权等。
2.提升价值。即实现自我：我现在在这，我往哪里去？我怎样实现？
3.愉快工作。
Æ第三部分：在知己知彼之间有一个平衡选择，叫平衡智慧生涯灯。
了解自己性格特点和责任，知道岗位胜质素质，以判定岗位需要能力和个人本身能力是否匹配；岗位所需要特质和个人人格特质是否匹配；岗位所能提供酬劳和本身价值观是否匹配。
（二）课程开发价值表现
在企业内部培训讲师，将需求课程结构化，编写课程讲师手册，并发给其它讲师，不过不许其它讲师随便改动讲师手册，除非讲师手册中案例已经过时，可经过内部讨论来更换，但在没有更新之前，其它讲师须根据讲师手册标准去讲课，这即是课程开发价值。

二、课程体系
1.工作现场训练体系
工作现场训练体系也称为OJT体系，具体内容见图3-1：

图3-1
2.企业教育训练体系
企业教育训练体系具体内容见图3-2。是经过主管、支线人员和非支线人员这三个台阶，依据她们胜任素质需求和测评要求得出哪些是最紧急。第一阶段是蓝色部分；第二阶段是绿色部分；第三阶段是浅蓝色部分。据此做出十二个月或三年培训计划。

图3-2
第八讲 师资队伍建设和管理

一、课程体系方面问题
内部培训师培养最关键不是TTT培训，而是告之讲师怎样识别胜任素质需求，怎样开发课程，怎样进行课程演绎转化、展现等。
1.教案编写
课程时间，教什么，用什么方法调查，教具等，使课程体系程结构化。图3-3所表示，课程开发教案。

图3-3
2.教学活动和技巧类别
图3-4所表示：

图3-4
3.教学活动和技巧利用
以下图：

图3-5

图3-6

二、内部师资队伍选择和培养、管理和发展
1.内部培训师选择和培养
（1）形成机制：包含激励机制、物质激励机制和生涯计划。
（2）建立内部培训师训练营，培训师胜任素质建模，开发识别培训需求，课程开发，初步展现技巧等。
比如，针对营销管理者和营销职员开发课程，第一阶段：就需要集中为营销管理者开发胜任素质，每人负责开发一门；第二阶段：进行课程演绎，并说明开发此课程缘由、关键、难点安排是否合理？教学方法、案例选择是否合理？展现技巧能否改善等。
2.内部讲师培养和管理带来效益
（1）降低培训成本；
（2）使培训愈加正确；
（3）在培训师亦是部门业务主管情况下，有利于学员对培训效果进行转化。

三、外部师资选择和管理
外部讲师课程，适适用于通用类课程，不太可能量身订做，选择外部咨询机构和老师时关键从几下方面来选择：
（1）考察整个课程开发中逻辑思绪、结构是否清楚，是否符合企业所需，讲师受专业训练程度。
（2）老师敬业程度，认真程度。
对咨询企业选择亦是如此，企业本身品牌其实并不关键，关键是咨询企业专业化程度。
第九讲 培训转化和评定

一、培训转化设计
第一，梳理培训转化理论，构建培训结果转化过程模型；
第二，找出障碍培训转化影响原因；
第三，培训结果成功转化气氛特征描述；
第四，从培训质量、方向、数量上促进培训效果转化。

二、培训转化原理和理论
培训转化有三种理论支持（图5-1所表示）：
第一，同原因理论。即当培训环境和工作环境完全相同时，培训就可转化。
第二，激励推广理论。通常标准能够在不一样环境里利用。
第三，认知转换理论。有意义材料和编码能够增强培训内容储存、回想，所以在多种类型培训里面，这也能够转化。

图5-1

三、培训转化模型
培训转化包含多个要素。
（一）受训者特点
（1）受训者动机，是否愿意转化。
（2）建立能够学以致用性能。
可依据需要开发部分表格、制度，或提升培训转化能力。
（二）培训项目设计
（1）营造学习气氛。
（2）应用转化理论。
（3）使用自我管理战略。
即对培训者、受训者有约束，要求学员在受训30天内或受训三个月之内完成相关作业。
（三）工作环境
（1）转化环境。
（2）管理者和同事支持。
（3）实施计划。
（4）技术支持。
经过培训转化三个要素，既能够把学习内容保留下来，也把学习内容进行推广维持。
{案例} 华立集团培训转化
在华立集团，职员在参与完外训、公开课回来以后，必需要做几件事情：
第一，职员把全部讲义交到人力资源部。
第二，人力资源部和她直接主管会给她安排两个小时左右再培训。就是培训完学员要把老师两天或一天所讲内容，和同事去分享。
这么做好处：
第一，当再有这么培训任务时，听课动机就会发生转变。
第二，经过再培训，使得企业培训成本可能降低。
第三，经过再培训，职员上司、职员同事就会了解她，就会激励她应用新工具。

四、职员自我管理
（一）职员自我管理包含内容
（1）判定在工作中利用新掌握技能，可能带来最终止果正面和负面作用；
（2）设计、设置应用所学技能目标；
（3）在工作中把所学技能试着利用；
（4）自我监督所学技能在工作中应用；
（5）自我强化。
（二）自我管理模式内容样本

图5-2
五、影响培训结果转化工作环境特征
影响培训结果转化工作环境特征包含：
（1）转化环境；
（2）管理者支持；
（3）同事支持；
（4）应用所学技能机会；
（5）技术支持；
（6）对培训结果转化发明有利工作环境：学习型组织。
（一）工作中阻碍培训转化原因示例
（1）和工作中相关原因：缺乏时间、资金、设备不适宜，极少有机会使用新技能等；
（2）缺乏同事支持，比如同事劝戒受训者使用原有行为方法或技能；
（3）缺乏管理者支持，比如管理者没有强化培训或为受训者提供使用新技能机会
（二）有利于结果转化气氛特征
以下图：

图5-3
（三）管理者对培训支持水平
以下图：

图5-4
{案例}行动计划样本
使管理者成为这个项目标指导者，为培训实施设计计划，以实现比较高支持。以下图5-5所表示：

图5-5
{案例}新进人员训练结果追踪表
请新进人员主管填写此表，职员经过训练以后，在她工作领域上，跟受训前比较有什么改变，比如工作态度、工作精神，技能，工作效率、工作品质等，还有对她进行指导时间比培训前更多，还是更少等等，30天以后，我们要给受训者主管填写此表，了解受训者在这多个受训点上有没有进步和改变。图5-6所表示。

图5-6

第十讲 企业培训发展趋势

一、企业培训发展趋势
（1）培训方法：从粗广式走向愈加理性、愈加精细管理；
（2）培训管理关键：从培训中管理转向培训前和培训后管理；
（3）从追求名师发展成为追求品牌课程；
（4）内部培训体系建构。比如建构企业大学、培训中心。
（5）内部培训师培养。打造内部培训师队伍，降低培训成本，提升培训效益。
（6）培训和人才发展体系。比如人才梯队建设，职业生涯计划等。
{案例}联想职员发展理念
Æ联想职员发展理念
1.职员是发展自我主人，对自己直接发展负责，主动计划个人职业生涯；
2.发展是对高绩效回报，只有高绩效才能连续发展；
3.职员发展有上级跟下级互动沟通，企业跟个人共同走向成功过程。
Æ联想人力资源开发理念
图6-1所表示。职员自我负责，主动计划；人力资源搭建体系、设计机制去确保，不过最关键操作人员是业务主管。业务主管跟职员沟通，谈职员计划、发展空间、事业舞台等，人力资源部只负责设计机制和体系。业务主管好比职员父母，人力资源部好比老师，一个人成长，老师或学校提供平台，更关键是父母，所以业务主管必需含有这么功效和责任。

图6-1

二、职业生涯计划

图6-2
图6-2所表示。刚毕业大学生，见面临多个选择，比如营销，技术，管理等，假如她很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己优势和劣势，这就是清楚职业发展通道，每一个层面胜任素质会给职员指导了一个方向。
同时，要对职员进行引导和约束，假如任何首先岗位，你就必需含有对应