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————浅探A企业绩效管理方案

完成时间：.1.12

信息管理学院
目录
Chapter1 A企业背景介绍。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。03
Chapter2 A企业绩效管理体系介绍.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。03
1、 绩效管理目标。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。03
2、 绩效管理体系设计标准。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。04
3、 绩效管理实施标准。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。04
4、 绩效分类和考评对象。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。04
5、 绩效考评对象、内容、频率。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。05
6、 绩效考评实施步骤。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。05
7、 考评权限。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。05
8、 绩效评价。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。06
9、 考评结果应用。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。06
10、 考评申诉程序。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。07
11、 注意考评中误区。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。08
Chapter3 绩效考评实施方案。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。09
1、 前提条件。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。09
2、 绩效计划。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。09
3、 绩效实施。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。09
4、 绩效考评和评价。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10
5、 绩效反馈。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15
Chapter4 具体职位绩效考评。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。17

一、 A企业背景介绍
A企业是一家处于成长久冷饮连锁店，以生产美味优质产品、提供优雅环境和优质服务，发明品牌优势，为用户带来美味享受和生活愉快为自己战略目标。多年来，在差异化战略指导下，企业规模得以快速扩张，现已拥有3家连锁店。为实现企业战略目标，快速扩大市场份额，取得消费者支持，绩效管理必需被提升到战略高度。
组织结构：

二、 A企业绩效管理体系介绍
1、 绩效管理目标
经过对组织、个人工作绩效管理和评定，提升个人工作能力和工作绩效，从而提升组织整体工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。同时，经过规范化关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查和反馈工作，改善和提升管理人员管理能力和成效，促进被考评者工作方法和绩效提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效提升。最终，正式综合考评结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）依据或阶段考评结果作为日常精神激励评判标准。
2、 绩效管理体系设计标准
n 强调考评体系实效和可操作性，以易于实施为基础设计思绪
n 不追求精细化，以开启考评实施为目标，在实际过程中逐步完善考评管理体系
n 不以奖惩为考评目标，强调对职员绩效改善和提升
3、 绩效管理实施标准
n 公开性标准：让被考评者了解考评程序、方法及考评结果等事宜，使考评有透明度。
n 客观性标准： 以设定考评指标或工作表现为依据进行评价和考评，避免主观臆断和个人情感原因影响。
n 开放沟通标准： 考评者和被考评者沟通，处理被考评者工作中存在问题和不足。
n 差异性标准：针对不一样考评对象考评内容和考评实施方法有所区分。
n 常规性标准：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
4、 绩效分类和考评对象
i. 绩效分类
n 管理者绩效：高层管理者绩效；部门经理绩效
n 职员绩效
ii. 考评所适用对象
n 企业各层级管理者
n 企业全部正式职员
n 下列人员除外：考评期休假、停职愈半数时间以上者；严重违犯企业规章、制度或违犯国家法律人员
5、 绩效考评对象、内容、频率
被考评者
考评内容
考评频率
中高层管理者
关键绩效指标（80%）
周围绩效（10%）
职员满意度（10%）
基准指标
季监控
六个月考评
年汇总
部门经理
部门绩效（80%）
周围绩效（10%）
职员满意度（10%）
月监控
季考评
年汇总
职员
任务绩效（80%）

周围绩效（20%）
月监控
季考评
年汇总

6、 绩效考评实施步骤

7、考评权限
考评者
被考评者直接上级管理者，负责对被考评者工作业绩进行考评评价
被考评者
被考评个人
人力资源部
绩效考评负责部门，负责全企业绩效考评组织实施，汇总整理绩效考评结果
考评委员会
由企业高层及人力资源部组成、企业考评工作最高审核机构
考评民主管理委员会
以企业工会为职员代表，负责考评申诉事件复核和处理

8、 绩效评价
在绩效评价阶段，职员及其上级管理人员要共同完成评定，评定职员已经在多大
程度上展现出组织期望那些行为和组织期望职员达成那些结果是否已经达成。上下级全部参与绩效评价过程，有利于双方取得在绩效反馈阶段需要使用那些有用信息，同时，将职员自我评价纳入评价过程能够降低职员在绩效评价会议上防御心理。
9、 考评结果应用
a) 制订绩效改善计划:职员能力不停提升和绩效连续改善和发展是现代绩效 管理根本目标。绩效沟通给被考评者带来信息会使可能一直不能正确定识自己缺点和优势，从而主动主动地改善工作。
b) 组织培训：指依据绩效考评结果分析对职员进行量身定制培训
c) 薪酬奖金分配
d) 职务调整
e) 职员职业发展开发：依据绩效评价结果，针对职员在培养和发展方面特定需要，制订培训开发计划，方便最大程度发展她们优点，使她们缺点最小化
f) 人力资源计划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度确实切情况，取得全部些人员晋升和发展潜力数据，方便为组织未来发展制订人力资源计划
g) 正确处理内部职员关系：坦率公平绩效评价能够为职员在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、解聘等关键人力资源管理步骤提供公平客观数据，降低人为不确定原因对管理影响，进而保持组织内部职员相互关系于可靠基础之上
10、考评申诉程序
1）．范围在被考评者对绩效考评结果有异议情况下，职员进行申诉，由人力资源部协调处理职员申诉，并给职员处理方案。
2）. 控制目标
² 确保企业人力资源考评公平、公正和客观，保障职员正当权益，培养主动向上企业气氛
² 确保考评质量，对有偏差职员绩效考评立即纠正并追究相关人员责任
3） 关键控制点
² 职员直接上级、职员和职员直接上级上级领导签字确定职员申诉调查结果
² 人力资源部作为第三方出具处理意见
人力资源部人事信息档案管理员依据人力资源部作出最终处理结果更新该职员个人绩效考评结果
4）特定政策
² 职员对绩效考评结果有异议时，能够提出申诉，人力资源部受理申诉后，必需分不一样场所向被考评人、考评人和考评人上级领导了解情况，以确保所了解信息真实客观
² 人力资源部应作为独立第三方分别和考评人和被考评人面谈，协商并寻求处理纠纷措施
² 对于提出过申诉职员，其档案信息中应包含申诉信息备查
² 人力资源部应于职员下一个职员绩效考评周期结束前处理职员绩效考评申诉处理
职员绩效考评申述步骤说明：
步骤
包含部门
步骤说明
1
职员
职员对本部门主管绩效评定和考评结果有异议，向人力资源部提出申诉，将申诉原因和理由记入职员申诉表
2
人力资源部经理
受理职员申诉，向职员直接上级上级领导、职员直接上级和职员了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入职员申诉表中
3
职员、职员直接上级、职员直接上级上级领导
签字确定职员申诉表调查结果
4
人力资源部经理
依据了解到实际情况和企业制度，出具第三方处理意见
5
人力资源部经理
和考评人面谈解释原因并在职员申诉表上签署意见
6
人力资源部经理
和职员面谈解释原因并在职员申诉表上签署意见
7
人力资源部人事信息档案管理员
将职员申诉表归入职员绩效考评档案中，在作人事决定时结合职员绩效考评得分综合评价职员绩效

11、注意考评中误区
a) 中心化倾向：信仰“枣核理论”，即大部分人表现全部通常化，表现极好和表现极差人只是少数。在其思想指导下，考评结果表现为“两头小，中间大”
b) 首因错误：在考评过程中常常表现为“以貌取人”，尤其是考评者和被考评者首次见面
c) 光环效应：指考评者对被考评者带有或好或坏感情色彩会影响考评者对被考评者评价
d) 从众心理
e) 宽大化或严格化倾向

三、 绩效考评实施方案
步骤一：前提条件
在实施绩效管理体系之前，必需含有两个关键前提条件：
² 对组织使命和目标一定要有清楚了解
² 对包含职位要有清楚了解
步骤二：绩效计划
被考评者应该对绩效管理体系有一个透彻认识。在每一个绩效周期开始时，上级和下属全部应该当见面讨论，就需要做什么和怎样去做达成共识。这种讨论应该不仅包含结果（即被考评者应该负责任关键工作领域、要实现目标、绩效保准），而且包含行为（即须含有多种胜任能力），同时还要包含开发计划（即对需要改善领域和在每一个领域中需要达成改善目标所作描述）
步骤三：绩效实施
² 被考评者需负担责任：
a) 对达成目标承诺
b) 连续性绩效反馈和指导
c) 和上级之间交流
d) 搜集和分享绩效信息
e) 为绩效反馈做好准备
² 考评者需负担责任
a) 观察并统计
b) 更新
c) 反馈
d) 资源
e) 强化
步骤四：绩效考评和评价
1） 个人绩效考评
A. 中高层管理者绩效考评
l 关键绩效指标（80%）
附：中高层管理者KPI指标考评表
评 价 项 目
（行为能力）
权重
%
评价等级
分数

(权重×评价等级)
5
优异
4
良好
3
可接收
2
需改善
1
不可接收
1.自律性
A. 遵守企业规章制度(人事行政制度、财务制度)；
B. 保守企业秘密；
C. 按时性（重承诺，时间观念强，立即回应）；
D. 言谈举止自觉维护总企业形象。
10%

2.团体/协作精神
A. 和团体组员分享信息和经验；
B. 促进团体组员间合作；
C. 主动配合主管、同事及相关部门工作；
D. 接收和支持团体决定；
E. 团体利益高于个人利益；
F. 善于社交并能建立内部信任。
10%

3.责任心
A. 工作细致、严谨、信守职责；
B. 勇于负担责任。
10%

4.用户服务意识
A. 尊重用户（内外部用户）；
B. 善待用户，为用户着想；
C. 估计、跟进用户需求；
D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位；
E. 信守对她人承诺。
10%

5.领导力
A. 建立规范工作制度和程序；
B. 给下属立即和合适认可、激励；
C. 指导和培养下属，提升职业技能和忠诚度；
D. 明确下属职责，确保组织效率；
E. 取得下属尊敬和肯定；
F. 将团体合作及参与作为处理业务问题基础方法。
10%

6.分析/决议能力
A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然；
B. 决议立即、果断，抓住要害；
C. 重视逻辑推理和相关事实，重视数据，考虑全方面；
D. 在自由度有限情况下做出决定；
E. 用很手段处理很问题。
10%

7.组织/计划能力
A. 利用现有资源，计划美好远景；
B. 按轻重缓急排定工作次序；
C. 工作目标和期限明确、可行；
D. 能够将总企业战略化为本部门具体目标；
E. 为下属确定行动计划；
F. 善于建立广泛业务网络，她为我用。
10%

8.授权/控制能力
A. 善于用人所长,有效分配工作,并给对应权利和责任；
B. 对下属工作进行跟进、回顾，确保目标达成；
C. 善于给下属立即反馈和评价。
10%

9.沟通能力
A. 利用口头或书面形式主动沟通；
B. 乐于倾听，有效反馈；
C. 能有效化解矛盾和埋怨；
D. 善于用人际沟通技巧说服她人；
E. 演讲能力。
10%

10.创新能力
A. 对现有系统提出质疑并不停改善；
B. 发明新管理方法并采取新行动以完成工作目标。
10%

总 比 重
100%
总 分 数

l 周围绩效（10%）
l 职员满意度（10%）
B. 部门经理绩效考评
l 关键绩效指标（80%）
姓 名

任职时间

直属上级

部 门

职 务

工作职责

评价阶段关键工作职责和目标(评价者本人填写)
1.
2.
3.
自评者签字:

签字时间:

补充说明:
1.

2.

3.

目标和职责完成程度和简明分析:
评价阶段关键工作结果(评价者本人填写)
1.
2.
3.

对所取得结果经验进行总结和分析:
评价阶段需要改善地方(评价者本人填写)
1.
2.
3.
对可能碰到困难进行简明描述:
评价主管依据被评价者自评分析来进行客观评价
1.
2.
3.
签字: 时间:

评价主管进行具体评价
工作质量
A优异 B良好 C合格 D不合格 选择:
工作效率
A B C D 选择:
计划和组织
A B C D 选择:
判定/决议
A B C D 选择:
团体合作
A B C D 选择:
领导
A B C D 选择:
培训布署
A B C D 选择:
沟通/协调
A B C D 选择:
创新和改善
A B C D 选择:
评定等级
□优异 □良好 □合格 □不合格
初评主管签字:
复评主管签字: 责任副总签字:
l 周围绩效（10%）
l 职员满意度（10%）
C. 职员绩效考评
l 任务绩效（80%）
被评价者姓名：
部门：
职务：
评价者姓名：
部门：
职务：
评价区间： 年 月∽ 年 月
评价尺度及分数
杰出（6分） 优异（5分） 良好（4分） 通常（3分） 较差（2分） 极差（1分）
评价项目
评价得分
上级评价
同事评价
下级评价
自我评价
权 重
备 注
个人素质
品德修养

%

个人仪表仪容

%

坚持真理，实事求是

%

意志坚定，不骄不躁

%

谦虚谨慎，虚心好学

%

工作态度
热情度

%

信用度

%

责任感

%

纪律性

%

团体协作精神

%

专业知识
专业业务知识

%

相关专业知识

%

外语知识

%

计算机应用知识

%

获取新知识

%

工作能力
文字表示能力

%

逻辑思维能力

%

指导教导能力

%

人际交往能力

%

组织、管理和协调能力

%

工作结果
工作目标达成

%

工作效率

%

工作质量

%

工作创新效能

%

工作成本控制

%

分数累计

100%

工作表现综合评价

优势及劣势项目分析
优 势 分 析

劣 势 分 析

项目标提议和训练
有待提升技能

参与培训项目

工 作
预 期
明 年 目 标

预 期 表 现

l 周围绩效（20%）
2）绩效评价
评价标准标准上分为5级：
l 针对能够进行定量评价指标，设定量化评价标准
l 针对难以进行定量评价指标，采取定性方法进行评价
等级
等级评价说明示例
A出色
工作绩效一直超越本职位常规标准要求，通常含有下列表现：在要求时间之前完成任务，完成任务数量、质量等显著超出要求标准，得到来自用户高度评价。
B优良
工作绩效常常超出本职位常规标准要求，通常含有下列表现：严格根据要求时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出要求标准，取得用户满意。
C常态
工作绩效常常维持或偶然超出本职位常规标准要求，通常含有下列表现：基础上达成要求时间、数量、质量等工作标准，没有用户不满意。
D需改善
工作绩效基础维持或偶然未达成本职位常规标准要求，通常含有下列表现：偶有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到要求工作标准，偶然有用户投诉。
E不良
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准要求，通常含有下列表现：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上达不到要求工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。
各指标评价等级所对应分值以下：
指标评价等级
等级对应分值
A（出色）
125%
B（优良）
112%
C（常态）
100%
D（需改善）
75%
E（不良）
50%
注：各项评价指标分值最终汇总成被考评者总体绩效分值
步骤五：绩效反馈
在这一阶段需要职员和其上级间面对面坐下来，共同对职员绩效进行审议。在这一过程中，不仅要关注过去（过去做了些什么和是怎样做）、现在（因为过去绩效造成职员取得了哪些薪酬待遇，或是被取消了哪些薪酬待遇）及未来（在下一次绩效评价面谈到来之前这段时间里需达成目标）。绩效反馈内容：
a) 上级和职员要就职员表现达成一致见解
b) 要指出职员工作中有待改善地方
c) 制订绩效改善计划
附：绩效面谈实施进程表
面谈实施步骤
内容
人员
面谈实施关键点
暖场
发明良好谈话气氛
主管
1、 慰问并感谢职员辛勤工作
2、 营造真诚、信任气氛，让职员放松
3、 说明面谈目标
面谈正式阶段
通知考评结果
主管
1、 从职员有点开始点评其工作表现
2、 分析职员绩效表现不足之处
3、 肯定职员进步和努力
激励职员发表意见
主管、职员
1、（主管）多采取开放式问题
2、（主管）多待用个肯定或赞美语气
3、（主管）认真倾听
双方沟通
主管、职员
1、（主管）了解职员对此次考评意见
2、对考评结果进行再次确实定，若有偏差之处，可做对应调整和纠正
绩效改善
主管、职员
1、 共同制订绩效改善计划
2、 初步确定下一阶段工序计划目标
结束阶段

主管
1、 上述内容总结和确定
2、 企业对职员期望
3、 下次绩效面谈时间
4、 感谢职员参与
5、 （主管）整理面谈统计

附：绩效反馈面谈统计表
面谈对象

职位编号

面谈者

面谈时间

面谈地点

绩效评价结果（总成绩）：
工作业绩

工作能力

工作态度

上期绩效不良方面：
造成上期绩效不良原因：
下期绩效改善计划：
面谈对象签字

面谈者签字

绩效改善计划实施情况：
统计者签字

时间

四、 具体职位绩效考评——部门经理绩效考评
1、 人力资源部经理绩效考评
l 确定人力资源经理关键工作职责
ü 全方面统筹计划企业人力资源战略；

ü 建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及职员发展等体系全方面建设），制订和完善人力资源管理制度；

ü 向企业高层决议者提供相关人力资源战略、组织建设等方面提议，并致力于提升企业综合管理水平;

ü 塑造、维护、发展和传输企业文化；

ü 组织制订企业人力资源发展多种计划，并监督各项计划实施；

ü 为企业主管以上管理者进行职业生涯计划设计；

ü 立即处理企业管理过程中重大人力资源问题；

ü 完成总经理临时交办各项工作任务。

附：人力资源部绩效考评表
考评项目
考评指标
配分
数据起源
考评周期
项目名称
计算方法
项目界定
最高指标
考评指标
最低指标
1
人工成本率
人工成本率=人工成本/销售总额*100%
人工成本：包含编制和非编制人员（临时人员）工资、奖金。加班费和多种福利
10%
11%
12%
12
财务中心
滚动
2
人均工资增加率
人均工资增加率=当期人均工资/上期人均工资*100%人均工资=工资总额/职员总人数
工资：见财务中心报表
职员：人力资源部在案编制人员
10%
5%
2%
10
财务中心
年
3
人力资源系统改善效果
业绩提升
业绩提升=当期人均产出/*100%
人均产出=边际贡献总额/职员总人数
边际贡献总额：销售扣除变动成本和变动费用，以财务中心结算报表为准
职员能力评价：以《人力资源系统情况调查表》评分为准
凝聚力评价：以《人力资源系统情况调查表》评分为准

110%
100%
90%
40
财务中心
滚动
职员能力
各部门评价平均得分
80分
60分
40分
8
总经理
季
凝聚力
各部门评价平均得分
80分
60分
40分
5
4
职员关系处理
面谈计划
对照面谈计划，每少面谈一个职员扣2分，最多扣10分
面谈计划：每个月最少安排8个职员随谈

8个

5
总经理
月
面谈汇报
未立即提交面谈情况汇报，扣3分
立即：每个月10日前提交上月面谈汇报

0次

提议
汇报中提议每被采纳一项，奖2分，最多奖10分
采纳：以签字批复立案统计为准

5
岗位招聘立即性
每出现一人次关键岗位未立即到位扣2分，并转入下期考评，再次未到位扣5分（最多扣5分/人），每出现一人次关键岗位未立即到位扣1分，并转入下期考评，再次未到位扣2分，本项最多扣20分
到位：以办理入职手续为准
未立即：和岗位招聘计划要求到位时间不符
关键岗位：见关键岗位清单
关键职位：见关键岗位清单

0个

20
《招聘情况报表》
月
6
人员流失量
每流失一位关键人员，扣5分
关键人员：见关键人员清单
流失：指主动辞职职员

0个

《人员流失汇报表》
月
关键人员流失率=当期关键人员流失数/当期关键人员总数*100%，每升高1个百分点扣5分，最多扣20分；每降低1个百分点奖5分，最多奖20分
关键人员：见关键人员清单

10%

2、市场开发部经理考评
l 确定研发部经理关键工作职责
部门管理
a) 部门工作制度、工作步骤制订及改善
b) 部门组织架构及岗位编制建立
c) 部门职责编写及修订
d) 部门费用预算编制、报批、实施和控制
e) 部门年度、月度工作计划编制
团体建设和管理
a) 部门职员选择、试用、聘用、移动、解聘提议，布署请假、离职、审核同意
b) 职员培训和指导
c) 部门和部属绩效考评
d) 部门人员薪资福利调整申请、奖惩方案制订及实施
市场研究和分析
a) 监督市场营销数据库建立，该数据库包含：市场营销环境、行业竞争、产品趋势、零售消费行为模式、企业障碍销售点等
b) 编制并监督实施市场调研计划，定时提交市场调研分析汇报
c) 制订各项市场营销计划
d) 调查竞争对手新产品、新技术、价格、规格、市场表现。分析各品牌产品销售趋势、用户需求潜力及利润
e) 调查竞争对手广告策略、公关活动、促销手法、渠道管理
品牌推广
a) 参与企业品牌架构和定位区隔策划
b) 指导、审核、监督品牌及系列产品视觉系统建立
c) 品牌著名度、美誉度、忠诚度跟踪监测及品牌长久管理
附：市场部经理绩效考评表
考评项目
考评指标
配分
数据起源
考评周期
项目名称
计算方法
项目界定
最高指标
考评指标
最低指标
1
销售额增加率
销售额增加率=当期销售额/去年同期销售额*100%
销售额：以财务中心结算报表数据为准
135%
125%
110%
60
财务中心
滚动
2
市场推广活动费用空置率
市场推广活动费用控制率=实际推广费用/计划推广费用*100%
费用：市场推广活动过程中全部费用，包含调研费用、广告费用、参展费用等

100%
110%
5
财务中心
月
3
市场推广成功率
市场推广成功率=∑单次推广成功率/∑全部市场推广活动
单次推广成功率=（推广期销售额+前后两个月销售额）/（去年同期销售额+去年同期前后两个月销售额）*100%
推广期：指推广活动指定开始日至结束日天数
去年同期销售额：指去年和推广日期相对应期间所产生销售额
销售额：仅包含推广活动包含地域或用户销售额，以财务中心结算报表数据为准
120%
110%
100%
20
财务中心
月
4
市场分析汇报提交立即性
每延误一天扣2分
立即：包含潜在市场、产品定位、销售渠道、市场定位等方面分析，在第三个月20日前提交总裁及营销总监

0次

10
总经理
季
5
设计立即性
延误一天扣1分，最多扣10分
延误：设计未在计划要求日前完成
设计：包含产品包装、产品说明书、合格证、广告宣传材料、效果图、产品资料文件等项设计

0次

总经理
月
6
设计质量
发觉一次违反法律法规现象扣2分，最多扣10分
质量：设计质地、色泽、创意等和品牌定位一致，符合国家法律法规要求
设计：包含产品包装、产品说明书、合格证、广告宣传材料、效果图、产品资料文件等项设计

0次

5
质量处
月
一次性取得总经理认可，奖5分，最高奖20分

总经理
7
媒体正面宣传次数
A级媒体正面宣传一次加20分，B级媒体正面宣传一次加10分，C级媒体正面宣传一次加5分
媒体等级：见媒体等级清单
正面宣传：对品牌、产品正面宣传

3. 财务经理绩效考评
l 确定财务经理关键职责：
提供财务分析和估计汇报；
制订和管理财务相关工作步骤和标准；
完成政府汇报和税收汇报；
对下属职员工作指导和管理。
l 财务经理绩效标准
财务汇报
汇报使用者和审计者认为：
*汇报中数据正确；
*她们能够了解汇报中数据和整个汇报组织；
*汇报完成得立即，汇报中数据对她们有用；
*管理者离开这份汇报就无法实施企业运行管理。
优异绩效表现：
汇报者能够提供部分要求内容之外新奇分析，这些分析对汇报使用者十分有用。
财务工作步骤或标准
外部会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个步骤控制很充足；
上级主管人员认为企业财务步骤有效。
优异绩效表现：
其它企业将该企业财务控制步骤视为典范。
政府汇报和税收汇报
没有因为汇报中疏漏而使企业受四处罚；
汇报能够在指定期限之前提交。
职员管理
财务主管上级主管对下列方面表示满意：
*全部职员全部能了解企业目标和自己对企业目标贡献是什么；
*全部职员全部能写出自己工作关键增值产出和绩效标准；
*全部职员全部清楚自己工作做得怎么样；
*90%以上职员能够达成预定绩效标准；
*职员含有工作所需知识和技能；
*薪资调整基于绩效评价结果。
对下属职员调查表明：
*她们了解企业方向、部门目标和个人角色；
*她们了解上级对自己期望；
*她们了解自己工作绩效和在哪些方面需要改善；
*对她们绩效评价真实地反应了她们绩效；
*在工作中她们能得到必需工具和资源，而且没有得到时，她们能了解其中原因；
*她们含有了工作所需知识和技能；
*当工作需要支持时，她们能立即得到来自上司或同事帮助；
 *她们好工作绩效得到了认可。
附：财务部经理绩效考评表
被考评人姓名

职位
财务部经理
部门
财务部
考评人姓名

职位
总经理
部门

序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考评得分
1
部门工作计划完成率
15%
100%

2
部门管理费用控制
10%
控制在预算范围内

3
财务计划编制立即率
10%
100%

4
财务体系规范化目标达成率
10%
100%

5
企业财务预算控制成本
10%
控制在预算范围内

6
财务数据正确度
10%
100%

7
报表编制立即率
10%
100%

8
财务费用降低率
10%

9
现金收支正确率
5%
100%

10
财务资料完整性
5%
95%以上

11
职员管理
5%

此次考评总得分

考评指标说明
财务体系规范化目标达成率=（目标达成数/计划达成目标数）*%
被考评人
签字：
日期
考评人
签字：
日期
复核人
签字：
日期
4.技术研发部经理考评
l 确定技术研发部经理关键职责：
1.1 负责技术部门全方面工作，方便于有所突破和保持连续改善。
1.2 为工艺团体提供直接技术指导，处理生产事项，同时为有代表性活动提出合理提议。
1.3 作为一个技术领导，要在实施和使用操作系统、质量控制软件，方便于为工艺和生产做好系统控制。
1.4 和用户技术代表签署直接协议，方便于支持她们发展和最好生产项目。同时要形成一个和销售经理和市场经理相联络前摄反馈系统，方便于处理问题，立即为生产和程序改善提供机会；同时还要求为用户提供帮助和技术服务，最终负责确定正确活动和立即向用户汇报情况。
1.5 建立健全产品标准、标准工艺及对应控制程序。 建立和市场部、用户、供给商、大专院校、研究机构联络, 开发新产品和专利产品，引导市场。
1.6 依据企业整体计划，负责组织新项目标市场调研、产品研发可行性评定及研发计划制订；
1.7 负责组织产品研发，确立需求、产品功效分析设计等；
1.8 负责对研发过程、进度监管，立即处理研发中出现技术难题；
1.9 负责相关技术文档审核；
1.10 负责组织新产品学术推广活动和产品咨询服务。

附：技术研发部经理考评表
被考评人姓名

职位
技术研发部经理
部门
技术研发部
考评人姓名

职位
总经理
部门

序号
KPI指标
权重
绩效目标值（详见相关要求）
考评得分
1
研发阶段目标达成率
15%

2
项目开发完成按时率
15%

3
部门规章制度建设
10%

4
研发成本控制率
10%

5
新产品投资利润率
10%

6
新产品利润贡献率
10%

7
科研结果转化效果
15%

8
开发结果验收合格率
5%

9
科研项目申请成功率
5%

10
职员管理
5%

11
产品技术重大创新
加分项
每次酌情加5至10分

此次考评总得分

考评指标说明
新产品投资利润率=(新产品利润总额/新产品研发投资总额)*%
开发结果验收合格率=(验收合格数/试验总次数)*%
产品技术重大创新指：产品技术创新取得国际、国家认可，经权威机构认证，由企业技术责任人进行评议，酌情给以加分.
被考评人
签字：
日期：
考评人
签字：
日期
复核人
签字：
日期

参考文件：

《绩效管理》 赫尔曼.阿吉斯著 中国人民大学出版社
《绩效考评和绩效管理》 付亚和、许玉林主编 电子工业出版社
《职员绩效考评和绩效管理实务手册》 赵文明、赵建伟编著 中国致公出版社
《职员工作分析、薪酬设计和绩效考评实务全书》 苏钧编著 经济科学出版社