直营管理部经理工作手册模板.doc

直
营
管
理
部
经
理
工
作
细
则

附件1
直营管理部经理职责
销售经理职责
l·市场分析、销售估计。
2·确定销售目标。
3·制订销售计划。
4·确定销售政策。
5·设计销售模式。
6，人员招募、选择、培训、调配。
7·设计人员薪资方案、激励方案。
8·销售业绩考查评定。
9·销售渠道和用户管理。
10·财务管理、预防呆帐对策、帐款回收。
11·制订多种规章制度。

直营管理部经理步骤图
总经理
营销副总
直营管理部经理
部门工作计划
营销副总
部门结构
管理制度
工作计划实施控制
部门责任人考评
计划实施评定，调整
工作总结
1、岗位职责
2、任命书、聘书
1、回款估计计划
2、销售成本核实计划
3、队伍建设计划
4、产品供给计划
5、渠道建设计划

岗位图
部门责任人素质要求
激励方法

情报管理
营销事务管理制度
应收帐款管理制度
售后服务管理制度

制订
任命
提名
递交
建设

附件2
部门工作计划
销售管理关键内容，就是企业、部门对销售活动进行全方面
有效规范和控制，具体来说，就是从满足消费者需求出发，建立一整套系统管理程序和方法，把市场需求变成企业任务和目标，确定销售策略，编制计划，实现目标。销售计划是企业战略管理最终表现。由此可见，销售计划含有整体经营计划先驱者特点。
一、销售计划内容
销售计划是指直接实现销售收人一连串过程和安排。具体地说，就是依据销售计划估计，设定销售目标额，进而为具体实现目标而实施销售任务分配作业，随即编制销售预算，来支持一定时期内目标达成。
总而言之，销售计划应包含下列四项内容:
·分配销售日标。
·销售费用预算。
·编制实施计划。

二．销售计划体系
需求估计
销售估计
销售计划
决定目标额

销售分配

产品别
时间别墅
销售员别
用户别
部门别
地域分
分配销售费用
预算销售费用
决定销售费用
销售实施计划

销售计划制订步骤
分析现实状况
确定目标
制订销售策略
评价选择销售策略
综合编制销售计划
对计划加以具体说明
实施计划
检验效率、进行控制

1、 分析现实状况
对目前市场情况、竞争对手、产品、销售渠道和推销工作等，必需进行具体分析，然后进行销售估计。
2、 确定目标
销售部门应把前一计划实施情况、对现实状况分析、估计结-
果三者结合，提出计划目标。
3·制订销售策略
制订多个策略。 :
4·评价和选择销售策略
权衡利弊，从中选择最好方案。
5·综合编制销售计划
计划聚集在一起，经过统一协调，编制每一个产品包含销售量、定价、渠道等策略计划。
6·对计划加以具体说明
·目标行动应分多个步骤。
·每个步骤之间关系。
·每个步骤责任人。
·每个步骤需要多少资源。
·每个步骤完成时间。
7·实施计划
计划一经经过，必需根据实施。
8、查效率、进行控制
实施过程中，要根据评价和反馈制度，了解和检验实施情况，评价效率。出现意想不到改变时，要立即修改。
二、销售计划制订方法
以上两种方法，在实际工作中，往往采取相互结合形式。
上层首先要掌握一定销售目标，然后了解、征求第一线销售员意见及反应态度怎样，最终确定一个较为合理和基础一直销售目标。用这种方法易于被一线销售员所接收。
三、搜集整理资料
销售计划编制，关键是以过去销售实绩为依据，以现在销售现实状况及估计改变趋势为关键，确定未来一定时期内所要达成销售目标。所以，在制订销售计划之前，要掌握过去历年相关部门销售业绩统计资料、所采取部分销售策略及所取得效果等必需数据资料。这些资料可分为以市场环境为主外部资料和以企业内部销售业绩为主内部资料。
1·外部资料
·整个国民经济发展动向及国家政策、法令;
·各产业发展动向;尤其是相关产业发展动向;
·同行业竞争对手现实状况及动向;
·市场需求改变及发展趋势估计等情报资料。
2·内部资料
·销售情况资料，包含销售额、销售量;
·销售费用资料，按不一样项目、不一样用途进行分类、累计;
·销售利润资料，按不一样产品、地域、部门来进行分类、小计；
·应收款回收情况资料;
·销售员日常走访活动及实际效果资料。
·销售策略实施效果分析资料;
·相关市场及竞争对手动态分析资料;
·相关产品铺货率、拥有率非定性推断资料;
·销售日报表分析资料。
通常来讲，要制订一个比较切合实际销售计划，最少需要连续3一5年资料，最好能有5年以上资料。
销售计划制订范例
一． 年度销售计划制订方法
年度销售额计划表
序
号
项目
销售量计划
平均计划
销售额计划
（万元）
1
以实绩为基准

2
竞争者对抗性为基准

3
损谥两评点为基准

4
总资本回转为基准

5
销售纯利为基准

6
附加价值为基准

7
事业发展计划为基准

8
决定计划

备
注
损溢平衡点基准销售额计划＝（计划销售固定费＋计划销售利益）／计划边际利益率X100
边际利益率＝100－（变动率X100）X（变动费／销售费）
总资本基准销售额计划＝计划总资本X年间回收数
销售纯利益标准销售额计划＝计划年间纯利益额／计划销售额对税前纯利益＊100
附加价值标准销售额计划＝计划人员＊每人年间附加价值目标／计划附加值率＊100

·须参考前期销售业绩和竞争者销售业绩;
必需参考以前销售实绩和竞争者销售实绩，把认为必需销售额纳人计划之内。
·以损溢两点为基准;
利用表内公式，以利益为基准，制作销售额计划。
·依据事业发展计划制订销售额;
·会议慎重讨论再作最终决定。
经会议作综合性检讨以后，把所决定销售额计划填入表中。如此决定销售额，能够以事业发展计划标准目标及营业部门自主目标来作调整。
二、月别销售额计划制订方法
1·月别销售额组成比率
·首先搜集以往三年月别销售额;
·累计四年间销售实绩;
·求出三年间月别组成比率。
2，利用月别组成比率制订月别销售计划
(1)修正以往三年间组成比率
仔细检验以下赛项，对实绩月别组成率给合适修证。
1）对削价销售活动所造成月别坐动，以打针和政策加以平稳。
2）产品、销售组织、促销、用户等要素。
3）对新市场打人、开拓、没店等汁划。
4）对商业圈、商业街变动估计。
5）气象、气候条件。
6）消费动向或需求改变。
7）庆典、庆贺活动活用。
三、月份产品别销售额计划制订方法
1·掌握产品别组成比率实绩
由上年度同月实绩或三年同月实绩而求得产品别产品群别组成比率。
2·以产品组成比率政策，修正组成比率
3·以经过修正产品组成比率，制作产品别计划
四、部门别、用户别销售额计划制订方法
1． 计算部门别、用户别组成比率
2． 修正部门别、用户别组成比率修正组成比率时，须注意以下多个方面：
1） 部门别．用户别销售方针；
2） 参考部门主管或用户倾向及其意见。
3） 考虑和用户关系亲密程度、信用情况、和竞争者竞争关系。
3． 以修正过组成比率制作部门别．用户别销售额计划
月份产品销售计划表
产品别
去年实绩
今年计划
销售额
（万元）
组成比
（万元）
组成比
（万元）
销售额
（万元）
畅
销产品
群

小计

高
利
益
产
品
群

小计

其它
产品
群

小计

五、制造销售费用计划
1、 销售费用计划在综累计划下销售费用范围；
2、 各月别销售变动费计划制订方法；
按月别销售额乘上所设定年度变动费科目占销售额比率，就是各月别销售变动费计划值。
3、 各月别销售变动费计划制订方法。
以年度各固定费用计划金额处以12个月，就可作为月别
费用计划值。

月份部门别、用户别计划表
部门
用户
去年实绩
今年计划
销售额
（万元）
组成比
（％）
销售额
（万元）
组成比
（％）
XX
营
业
部
A
级
客
户

小计

B
级
客
户

小计

C级用户

其它用户

合 计

YY
营
业
部
A
级
客
户

小计

B
级
客
户

小计

总 计

销售费用计划表
单位:万元%
项目
1月
2月
月
累计
金额
组成比
金额
组成比
金额
组成比
金额
组成比
销
售
变动
费
用
运费

包装费

手续费

燃料费

促销费

广告费

办公费

其它

小计

销售
固定
费用
销售
人员费用
薪金

奖金

福利费

保健费

津贴

其它

小计

销售固定费用
差旅费

交际费

通讯费

折旧费

修缮费

保险费

小计

总计

货款回收计划制订方法
货款回收计划表
单位:万元
月别
计划
销售额
汇款计划
赊销款
余额
回收率
回收不
良率
现金
90日以
内票据
90日以
上票据
累计
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

累计

备注
回收率=本月回收计划累计/(月初赊销余额+本月销售计划)*100
回收不良率=两个月以上赊销款/(月初赊销余额+本月销售计划)*100

职员教育训练计划关键点
职员教育训练计划
项目
参与人员
实施时间
1-3月
4-6月
7-9月
10-12月
干
部
教
育
经营教育

业界教育

管理技巧

沟通技巧

用人技巧

危机处理

项目管理

经济情势

职
员
培
训
专业推销

沟通技巧

异议处理

人际关系

商品知识

时间管理

区域管理

路线管理

销售代表是企业和用户之间纽带，对很多用户来说，销售代为就是企业。反过来，销售代表又从用户那里带回很多企业需要相关用户信息。所以，对销售队伍设计问题，即制订销售队伍目标策略、策略、结构、规模和酬劳问题，企业应该作最深入考虑。
一、销售队伍目标
要组建一文销售队伍，首先要明确销售队伍目标。换句话说就是这支队伍某个阶段要完成任务是什么。企业在不一样发展阶段，她对销售队伍要求，即销售队伍目标是不一样。企业发展早期，企业只有产品而几乎没有用户，这时销售队员任务就是努力寻求目标用户，实现销售，快速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后，企业区域开发已基础完成，这时销售队伍关键已不是开发用户，而转移到维护用户关系保持长久交易阶段了。在签订销售队伍目标时，要从企业实际情况出发，制订适合本企业销售队伍目标，为销售队伍建设打下良好基础。
销售队伍目标必需以企业目标、市场特征和企业在这些市场预期位置为前提。企业应考虑到人员推销在市场营销组合中独特作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是企业最花钱联络和沟通工具。
然而在购置过程一些阶段，如消费者教育、谈判和签约阶段，人员推销又是有效工具。企业就应该认亭考虑在何时、怎样利用销售代表去促进完成一项市场营销任务，这是很关键。
企业通常给销售队伍制订了不一样目标，菠娜(助M)饮品企业销售代表负责用户开发和帮助用户发展下游用户，顶津饮品企业销售代表职责范围是发展销售和保护用户。
销售代表通常为企业负担下列几项任务:
·寻求潜在用户:销售代表负责寻求和培养新用户。
·目标选择:销售代表决定怎样支配有限时间，对消费者 或潜在用户进行造访。
·沟通:销售代表应能熟练地将相关企业产品或服务信 息传输出去。
·销售:销售代表要知道"推销术"这一艺术一接洽用户; 讨价还价;回复疑问和达成交易。
·服务:销售代表为消费者提供不一样服务－为用户提 供咨询;给技术帮助;安排资金融通;加速交货。
·搜集情报:销售代表要进行市场调查和情报工作，并填写 访问汇报。www.****** 中国最大资料库下载
·分配:销售代表在产品短缺时候决定向哪些用户供货， 企业通常对具体销售队伍目标全部加以界定。某企业要求它销售代表把80%时间花在现有用户身上，20%时间用潜在用户身上;85%时间用于现有产品，15%时间用于新产品。假如不要求这些标准，销售代表可能会把全部时间用于向现有用户销售现有产品，而忽略了新产品和新潜在用户。
销售代表任务组合因经济情况不一样而异。在产品短缺时
期，销售代表会发觉她们无货可卖。部分企业就急忙得出结论，
认为销售代表太多了。但这种想法忽略了销售代表其它角
色，如分配产品、劝慰不满意用户等。
伴随企业市场导向意识增强，其销售队伍也应愈加注意市场和重视消费者导向。传统见解认为销售队伍应该关心销售额，致力于卖、卖、卖;而市场营销部广则应关心市场营销策略和利润率。新见解认为，推销人员应该知道怎样使用户得到满足，同时又为企业赚取利润。她们应该知道分析销售数据，衡量市场情报和制订市场营销策略和计划。销售代表需要有市场营销分析能力，这一点对于高水平销售管理者来说尤为关键。市场营销者相信，假如销售队伍组员能像了解
推销那样了解市场营销话，她们在长久内必将更有效率。
二、销售队伍规模
销售队伍规模是由销售目标、销售队伍策略及销售队伍结构三个原因所决定。所谓销售目标是指销售部门在一定时间内所完成定额。销售队伍策略是指销售人员以何种方法和目标用户接触。是单打独斗，还是采取小组推销、推销会议或推销研讨会方法。照现在发展趋势看，销售工作越来越需要集体活动，需要其它人员支持配合。销售队伍结构是指怎样组织销售队伍以对市场产生最大影响。是按地域组织销售队伍，还是按产品或用户类型来组织销售队伍。销售队伍结构是伴随市场和经济条件改变而不停调整。
企业一旦确定了销售队伍策略和销售队伍结构，就应该着手考虑销售队伍规模问题。销售队伍是企业最有生产价值、最花钱资产之一。在提升其人数同时，销售和成本亦会提升。一旦企业确定了它要接触消费者人数，它就能够用工具负荷法来确定销售规模。这个发法包含以下步骤:
·将用户按年销售额分成大小类别。
·确定每类用户所需访问次数(每十二个月对每位用户推销访 问次数)。
·每一类用户数和各次所需访问数相乘，所得到乘积 就是整个地域工作量亦即是每十二个月访问次数。
·用每十二个月所需访问总数除以每个销售代表年平均访问次 数，便确定了所需推销人员数。销售队伍目标、策略、结构、规模等制度以后，企业应种手招聘、挑选、培训、指导、激励和评定销售代表，在进行这些工作同时，又有多种不一样政策和程序。

。笛代表是企业和用户之间纽带，对很多用户来说，销售
企业。反过来，销售代表又从用户那里带回很多企业
钓相关用户信息。所以，对销售队伍设计问题，即制订
·、队伍目标、策略、结构、规模和酬劳问题，企业应该作最深入
'-忠。本章除了对销售队伍目标、规模、酬劳问题进行叙述
，还具体介绍了怎样进行销售人员招募、培训、激励、行动
。理和评定。
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一、销售队伍目标
要组建一文销售队伍，首先要明确销售队伍目标。换句
话 说就是这支队伍某个阶段要完成任务是什么。企业在不
同发展阶段，她对销售队伍要求，即销售队伍目标是不一
样。企业发展早期，企业只有产品而几乎没有用户，这时销
唱队员任务就是努力寻求目标用户，实现销售，快速进行产品
铺货。当企业已成立了三、五年后，企业区域开发已基础完
成，这时销售队伍关键已不是开发用户，而转移到维护用户关
瓦保持长久交易阶段了。在签订销锋队伍目标时，要从企业
实际情况出发，制订适合本企业销售队伍目标，为销售队伍
建设打下良好基础。
销售队伍目标必需以企业目标、市场特征和企业在这些市
场预期位置为前提。企业应考虑到人员推销在市场营销组合
中独特作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是
企业最花钱联络和沟通工具。
然而在购置过程一些阶段，如消费者教育、谈判和签约阶

段，人员推销又是有效工具。企业就应该认亭考虑在何时、如;
何利用销售代表去促进完成一项市场营销任务，这是很关键。@
企业通常给销售队伍制订了不一样目标，菠娜(助M)饮品·
企业销售代表负责用户开发和帮助用户发展下游用户，顶
津饮品企业销售代表职责范围是发展销售和保护用户。
销售代表通常为企业负担下列几项任务:
·寻求潜在用户:销售代表负责寻求和培养新用户。 灰
·目标选择:销售代表决定怎样支配有限时间，对消费者 :
或潜在用户进行造访。
·沟通:销售代表应能熟练地将相关企业产品或服务信
息传输出去"
·销售:销售代表要知道"推销术"这一艺术一 一接洽用户;
讨价还价;回复疑问和达成交易。
·服务:销售代表为消费者提供不一样服务 为用户提
供咨询;给技术帮助;安排资金融通;加速交货。
·搜集情报:销售代表要进行市场调查和情报工作，并填写
访问汇报。
·分配:销售代表在产品短缺时候决定向哪些用户供货，
企业通常对具体销售队伍目标全部加以界定。某企业要求
它销售代表把80%时间花在现有用户身上，20%时间用
在潜在用户身上;85%时间用于现有产品，15%时间用于新
产品。假如不要求这些标准，销售代表可能会把全部时间用
于向现有用户销售现有产品，而忽略了新产品和新潜在用户。
销售代表任务组合因经济情况不一样而异。在产品短缺时
期，销售代表会发觉她们无货可卖。部分企业就急忙得出结论，
认为销售代表太多了。但这种想法忽略了销售代表其它角
色，如分配产品、劝慰不满意用户等。

@L博着企业市场导向意识增强，其销售队伍也应愈加注意
传统见解认为销售队伍应该关心销售
·攒力于卖、卖、卖;而市场营销部广]mU应关心市场营销策略和
率。新见解认为，推销人员应该知道怎样使用户得到满足，
""时又为企业赚取利润。她们应该知道分析销售数据，衡量市
"场潜力，搜集市场情报和制订市场营销策略和计划。销售代表
"猫妥有市场营销分析能力，这一点对于高水平销售管理者
。杂说尤为关键。市场营销者相信，假如销售队伍组员能像了解
"推销那样了解市场营销话，她们在长久内必将更有效率。
'·。销售队伍规模是由销售目标、销售队伍策略及销售队
伍结构三个原因所决定。所谓销售目标是指销售部门在一
定时间内所完成定额。销售队伍策略是指销售人员以何种
方法和目标用户接触。是单打独斗，还是采取小组推销、推销会
议或推销研讨会方法。照现在发展趋势看，销售工作越来
越需要集体活动，需要其它人员支持配合。销售队伍结构
是指怎样组织销售队伍以对市场产生最大影响。是按地域组
织销售队伍，还是按产品或用户类型来组织销售队伍。销售队
伍结构是伴随市场和经济条件改变而不停调整。
企业一旦确定了销售队伍策略和销售队伍结构，就应该着
手考虑销售队伍规模问题。销售队伍是企业最有生产价值、
最花钱资产之一。在提升其人数同时，销售和成本亦会提
高。
一旦企业确定了它要接触消费者人数，它就能够用工具
负荷法来确定销售规模。这个发法包含以下步骤:
·将用户按年销售额分成大小类别。

·确定每类用户所需访问次数(每十二个月对每位用户推销访
问次数)。
·每一类用户数和各次所需访问数相乘，所得到乘积
就是整个地域工作量亦即是每十二个月访问次数。
·用每十二个月所需访问总数除以每个销售代表年平均访问次
数，便确定了所需推销人员数。
假设企业估量全国有H朋个A类用户以仍个B类用户;
每个用户每十二个月需要访问数A类是36次，B类l2次。这意味
着企业需要每十二个月进行6万次访问销售队伍。假设每十二个月推销员
十二个月进行1皿 脓访问，该企业需幻位专职销售代表。
确定了销售队伍目标、策略、结构、规模等制度以后，企业
应种手招聘、挑选、培训、指导、激励和评定销售代表，在进行这
些工作同时，又有多种不一样政策和程序。

附件3
设计部门组织
1、 部门组织岗位图及用工数量。
2、 部门责任人素质要求，激励方法。

附件4
营销管理制度
1、销售计划管理制度
(一)每十二个月第三季末，由营销中心经理主持，由各部门经理参与，共同编制第二年销售计划，并报送综累计划管理中心计划统计部。
(二)各办在24号将下月、下季货物需求计划传真到销售部，销售部将该计划汇总各办总需求，制订出月度和季度销售计划，并交由中心经理签字。
(三)每个月25日将月度和季度销售计划直接取送综累计划管理中心，同时将该计划另备一份存档，由综累计划管理中心编制相关新计划，交经营管理委员会决议。
(四)财务中心依据经营会决定总计划、编制财务预算汇报，然后搞营销中心划拨额度，先给营销中心各部门，各办事处下达一个费用限额。
各部门部长、各办事处主任依据这个限额制订出具体年度、季度和月度费用开支计划，如要超出这个限额必需说明具体原因。销售部再依据各部、各办报送费用计划进行综合平衡，再交中心经理签字，并报一份给财务中心。

二．销售组织管理制度
(一)总 则
本章程要求本企业xx营业部门(以下简称部门)机构、权限、运作及处理等等相关事项。
(二)部门业务范围
本部门依据总企业营业部门指示，在独立营业计划和独立核实制度标准下，负责指导管理所辖管营业所，并负责辖管区域内订货契约、收款及企划开拓新用户等相关业务运作及业务处理。
(三)部门所在地及称呼
部门设于全国各关键城市，在称呼时各冠上该市名称。
(四)关键事项决定
部门设置、改制、废止，管理区域及经理任免，皆经由董事会决议后实施。
(五)规章制订、修改和废止
本规章制订、修改和废止皆经由董事会决定。施行细则则由总企业营业部长决定。
(六)部门机构
部门设经理、经理之下设业务及事务二科，管辖区域内设营业所。
(七)营业所设置、废止
营业所设置、废止及店长任免，由总企业营业经理经询董事会意见后决定。
(八)管理者
部门可依情况需要，设副理及部门顾问。另外，科设科长，如情况必需可设科顾问及股长、主任。
(九)尤其回收科设置
部门可依情况需要，设置尤其回收科。
(十)营业部组织
营业所由店长、业务主任、事务主任、内勤职员、外勤职员及业务人员等组员组成，人员数目另行要求。营业所可依情况需要，设置副店长。
(十一)经理职务范围
经理所负责职务范围以下:
1·企划、指示营业方法。
2·常常调查、听取营业情况发展以决定营业方针。
3·听取部内及营业所业务汇报，并随时监视业务实况
4·裁决部内人事。
5．举行业务上磋商会议。
6·排除业务上困难。

三 应收帐款管理制度
一、收款措施
(一)员工不可向用户讲出自己高待遇。
(二)查出用户最合适收款时间。
例:1·凡不忌讳"一天早上还未开市不愿被收款者"，可排在早上第一家收款。
2·若"用户"不睡午觉，可排在中收款。
(三)每一家用户全部要养成"定时收款"习惯。
(四)要表现担心感，不可笑，不可摆出低姿态，比如，不可说:"对不起，我来收款。》不然，有些容户会认为称好欺负，而拖延付款。
(五)不能心软，要义正词严，表现出非收不可态度。
(六)不可和其它企业相提并论，要有信1$照本企业要求实施。
(七)不可欠用户人情，以免收款时拉不下脸。
(八)收款要诀:六心
1·习惯心
2·模拟心
3·同情心
4·自负心
5·良心
6·恐吓心
(九)尽可能避免在大庭广众之下催讨。
(十)先小人后君子携前明告付款条件。
(十一)临走前切勿说出:"还要到别家收款"这类话，以显示专程收款姿态。
(十二)反复走访付款成绩不佳容户。
(十三)若用户说:"今天不方便"，对策以下:
问用户:"何时方便?"用户回复:"三天后"。则当着容户面说:"今天是某月某日，三天后是某月某日，我就在那天再来收款。n同时当着用户面前在帐单空自处写"某月某日再来"。
到时一定按时来收款。
(十四)避免票期被拖长。
(十五)避免被用户要求"折让"。
二、货款回收处理措施
□ 处理方法
在回收货款时，假如用户要求暂付部分款项，我们要设法以不伤害对方感情，说服对方尽可能付款。
□ 应对用语范例
(一)通常场所
对于用户，在收款时应尽可能避免以下表现方法:"我们企业会计部等我们收款已等得不耐烦了，尤其是你们企业以往付款一向无误，所以会计科早已把这部分收入计算进去了"。首先，应先确立计划，日常就要勤于造访对方，为收款工作做准备。另外，尚须和主管仔细商议，考虑利用信函等等方法来督促对方，必需时才加强语气表现。
如用户地处较远区城，每有货车送货至周围时，就应前往造访。其它也可利用电话、信函等来加强联络。
(二)现在付款情况良好之店
如对方要求暂付部分货款时，销售人员能够如此应对:调为以往我总是准期收齐全部货款，认为本月份也绝对能够百分之百收齐全额，我恐怕要头痛了。不管怎样请看我面子想想措施。老实说，我今天命运全部操纵在您手中了，请务必想措施帮忙。"等等，设法让对方多付部分货款。
(三)付款情况总是不佳商店
当我们向对方表示:"实在很抱歉，这个月份货款我们完全没收到，今天期望您能一次缴清。您一再地拖延部分余款，会计部一再地催我们，实在是很困扰。所以，不管怎样请看在我面子上，结清余款"以后，对方仍然无法缴付全额时，我们必需再强调:"什么时候我会再来，到时请务必拜托"或"送货时我们会附上发票过来，到时麻烦您了。"等等。
(四)城市以外区域情况
1·"上个月收款时因只收到部分货款，回到企业后，会计部责备这种作法将使作业混乱。我们对会计部确保这个月一定设法收齐全额，所以，今天不管怎样请看在我面子，多多帮忙、合作。"等等，诚心央求对方。
2·"我们这次应该收您xx货款，这已列人我们帐款，但因为你们也有你们计划，所以取其折衷，今天期望你们最少能付xx元"。
3，"很感谢你们这次付款。不过，老实说，因为是你们，我们尤其在单价方面打了折扣给你了，所以，能否请您再多付部分?当然你们也有你们不方便，但因为本企业每个月全部有制订收款计划，依据此计划来进行对外付款等等计划，假如计划乱掉了，不仅会计部会很困扰，我们也会受到责备。而且对于未付余额较多用户，我们还须把她们名字提报上去，对于我们来说，这实在不是我们愿意做事。很抱歉，讲了这么多，总而言之期望本月能多收部分货款，不管怎样期望您合作，配合我们xx元计划"。
4·"谢谢你这部分付款。本月清款原为xx元，现在还有余款xx元，实在很抱歉，能否请您再多付xx元，因为本企业财会部对外采购原料全部是用现金，所以收款预定对我们很关键。在此是否能提一无理要求，可否把您部分用户收款拨给本企业代行，请您务必帮助 。
(五)收到货款(订金)后应客气言谢，并收入皮包中"这儿个月以来我们全部只收到部分货款，无法结清全帐，不知阁下是否对我有任何不满之处?如有不满敬请不吝指教，我将尽速更正。
1·对方表示没有不满之处时
"还是送货时，司机有什么不周到之处，或是你来电时，我们有疏忽、怠慢之处？
2·对方仍表示无上列情况时
"还是您对我们质量或价格感到不满y
3·对方答案仍然是没有时
接着就请教对方感到满意原因。
"就您所知道，我们商品不像其它建材店一样标上单价，而且我们是以现金交易，所以全部由你们自行结算。假如你们不能准期付款，不仅上面会计部会埋怨，主管也会怪我们做事不力。不仅如此，主管每个月要我们提出未缴齐全款用户名单，每1000家当中约有20家左右会被提报出去。这时假如光是我们受到责备倒也没关系，现在用户需要量大，产品供不应求，碰到配货忙时，这些提报出去用户恐怕会被挪到最终处理，这么我们对用户就说不过去了，凭我一个人努力也难把货物立即送达给用户。我明白你们也有不方便地方，不过还是请您配合付款。另外，假如您有什么尤其情况，也请无须客气通知我们，我会设法将情况汇报给企业上级。不管怎样，请多见谅，谢谢"。
(六)用户埋怨"其它店并没有涨价"时应变回复
"这次涨价是因为工资、运费、材料费全部提升了关系。这种涨价是全国性，有厂商或批发商可能会因为其它原因，延一两天才采取行动，但涨价是势在必行。诚如您所知道，最近最令人头痛问题是，人力招募十分困难，这是一个很现实问题，我们也针对待遇改善、现场机械化等等问题。而要克服这些问题就只有靠提升商品价格这个对策了，对经营者而言这是一个枚关存活问题，所以在价格方面全部审慎地做过检验才决定。而我刚才也说过，在日期上虽有两三天差距，但涨价是绝正确趋势，请您务必谅解"。
(七)用户虽知涨价为行业界一致行动，但仍有不满时
1·"相关涨价问题，在今年年初，其它厂商及批发商曾强烈提出反应，期望实施，一度经本企业控制下来，不过基于工资和运费双双上涨，逼得实在不得不上涨，相关这一点，请您多体谅。"
2·"如您所说不错，确实在当地域有数家同业者还未采取行动，不过只有我们是完全依据工会要求在行动，其它业界看到我们行动后，相信很快也会随即跟着采取涨价行动"。
3·"实际上这次涨价是迫于工资上涨和为确保从业人员劳务费而采取行动，这是全国性趋势，绝不是我们一家企业自行决定就贸然实施，相关这一点盼您多谅解。其它可能还有几家店还没有跟着行动，不过，相信近日之内，她们一定会采取行动"。
4·"就像您说没错，有厂商还没涨价行动，不过这只是迟早问题，像xx企业最近就准备行动。因为不管怎么说各厂商库存全部不多，再加上人事费等等各项经费跟着行动涨价，但实际上她们业绩有并不好，也很想涨价，只是还在观望她人动作罢了。总而言之，她们全部在一旁静观我们企业动作而已，这点请您务必了解我们立场。但若从其次来看，等有降价时候，一样，我们脚步也是会比其它厂商快矿
5·"其它企业我想大约全部还在观望她人动作吧!假如我们企业没有率先行动，恐怕其它xx店也不敢安心贸然行动。总而言之，工资等不停提升已影响到批发商，涨价实在是趋势所向，您无须这么在意"。
6·"这次涨价，实际是因为劳务费提升所致，各厂商现在人件费全部大幅提升，而本企业现在仓库存货已经有限，生产又赶不上需求，