电网有限责任公司基建项目管理办法模板.doc

Q/CSG

中国南方电网有限责任企业企业管理制度

Q/CSG213003-

中国南方电网有限责任企业 发 布
-10-16 实施
-10-16 公布
中国南方电网有限责任企业
基建项目管理措施

目 录
1 总则. 1
2 规范性引用文件 1
3 术语和定义 2
4 职责. 4
5 管理内容和方法 5
5.1步骤和角色 5
5.2项目决议 6
5.3范围管理 9
5.4项目统筹 9
5.5进度管理 11
5.6技术管理 17
5.7采购管理 21
5.8风险管理 24
5.9质量管理 26
5.10造价管理 29
5.11项目经理职业发展 32
5.12连续改善 34
6附则... 36

中国南方电网有限责任企业基建项目管理措施

1 总则
1.1为规范中国南方电网有限责任企业（以下简称企业）基建管理，实现国际优异目标，依据企业《中国南方电网有限责任企业项目管理要求》和《中国南方电网有限责任企业基建管理要求》，特制订本措施。
1.2 本措施适适用于企业电源、电网工程、小型基建项目管理。
2 规范性引用文件
实施以下规范性文件时,企业制度以最新版本为准：
《中国南方电网有限责任企业投资管理要求》
《中国南方电网有限责任企业项目管理要求》
《中国南方电网有限责任企业投资计划管理要求》
《中国南方电网有限责任企业基建管理要求》
《中国南方电网有限责任企业物资管理要求》
《中国南方电网有限责任企业基建技改计划管理措施》
《中国南方电网有限责任企业安全生产风险管理体系》
《中国南方电网有限责任企业供给商管理措施》
《中国南方电网有限责任企业物资需求管理措施》
《中国南方电网有限责任企业招标管理要求》
《中国南方电网有限责任企业物资品质控制管理措施》
《中国南方电网有限责任企业仓储配送管理措施》
《中国南方电网有限责任企业工程财务管理措施》
项目管理知识体系指南（PMBOX®指南）（第五版）
国际项目管理专业资质认证标准（IPMA Competence Baseline 3.0）
资产管理标准（PAS55-）
质量管理体系（GB/T 19001—/ISO 9001 : ）
《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-）
《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号）
《建设项目完工环境保护验收管理措施》（国家环境保护总局令第13号）
《电力建设工程质量监督要求》电建质监〔〕52号
《中国档案法》（中国主席令〔1996〕第71号修正）
《国家重大建设项目文件归档要求和档案整理规范》（DA/T 28-）
《建设工程文件归档整理规范》（GB/T 50328-）
《科学技术档案案卷组成通常要求》（GB/T 11822-）
《中国安全生产法》（中国主席令〔〕第十三号）
《建设工程安全生产管理条例》（国务院第393号令）
《生产安全事故汇报和调查处理条例》（国务院第493号令）
《电力安全事故应急处理和调查处理条例》（国务院第599号令）
《工程造价咨询企业管理措施》（建设部令第149号）。
《工程建设项目招标代理机构资格认定措施》（建设部令第151号）
《建设工程价款结算暂行措施》（财建〔〕369号）
3 术语和定义
3.1电网计划
3.2固定资产
3.3固定资产投资
3.4基础建设
3.5基建项目
3.6项目管理步骤
3.7建设单位
3.8项目范围
3.9项现在期工作
3.10前期费用
3.11初步设计
3.12施工图设计
3.13完工图设计
3.14设计变更
3.15风险
3.16项目风险
3.17项目安委会
3.18采购管理
3.19质量
3.20项目质量
3.21质量门（Quality Gate，QG）
3.22工作分解结构（Work Breakdown Structure ，WBS）
3.23指导工期
3.24进度管理
3.25沟通管理
3.26工程造价
3.27工程造价管理
3.28工程造价文件
3.29 初步设计概算
3.30 施工图预算
3.31工程签证
3.32 工程结算
3.33 工程总结算
3.34赢得值分析
3.35项目后评价
3.36职业发展
3.37职业通道
3.38项目管理成熟度（Project Management Maturity）
3.39项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Modle,PMMM）
3.40 PMO
具体定义详见附录A。

4 职责
4.1企业基建部归口负责基建职能管理。负责向人力资源部提出企业基建管理模式；负责编制全网统一基建A类管理制度及步骤、技术标准、业务指导书和作业标准；负责制订企业基建管理指标体系；负责企业基建信息系统统一建设；依据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项审批，下达一级（里程碑）进度计划和企业年度关键工作计划。
4.2分子企业延续总部基建管理职能。负责编制分子企业内统一基建B类管理制度及步骤；负责实施企业基建管理制度及步骤、技术标准、业务指导书和作业标准；经总部同意或委托负责相关技术标准、作业标准制订或细化；负责基建指标实施、统计分析和汇总上报；依据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项审批，下达一级（里程碑）进度计划，实施并分解下达企业年度关键工作计划。
4.3地市供电局负责部分职能管理。负责实施基建管理制度及步骤（A类和B类）、技术标准、业务指导书和作业标准；负责基建指标实施、统计分析和汇总上报；依据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项审批，负责实施一级（里程碑）进度计划，下达项目二级进度计划，实施并分解下达上一级企业年度关键工作计划；负责或帮助建设单位推行基建工程项目标属地对外协调，开展征地、拆迁、内外关系协调等工作。
4.4建设单位受企业基建部或分子企业委托对项目建设管理负总体责任。建设单位牵头组织完成工程建设准备和协调工作，组建业主项目部（项目企业）并负责指导、检验、监督、考评和协调业主项目部工作。建设单位包含超高压企业、调峰调频企业、各省企业、广州、深圳供电局项目管理机构、各级供电企业等。
4.5业主项目部（项目企业）是企业基建管理基层组织，代表建设单位对项目建设管理负直接责任，开展项目建设管理各项具体工作。
4.6计划发展部负责基建工程项目可行性研究、核准等前期工作，负责制订并下达和项目进度计划匹配企业年度基建投资计划、关键工程计划、前期费用计划；负责前期费结算，参与项目总结算；负责基建工程项目后评价工作。

5 管理内容和方法
5.1步骤和角色
5.1.1项目分类和分级
5.1.1.1依据基建项目标投资规模，结合业主项目部管理实际，将基建项目进行分类和分级，见下表
项目类别
项目分级
需国家行政审批项目（包含跨省电网项目，跨区和区外项目，涉外项目等）
A
抽水蓄能电源项目
跨分子企业项目
企业总部直接投资小型基建项目；分子企业及所属单位投资，总投资1亿元及以上或总建筑面积30000平方米及以上小型基建项目；专业子企业本部大楼建设项目。
专业子企业总投资大于其全部者权益10%项目
省内500kV电网项目
B
分子企业直接作为建设单位小型基建项目
220kV电网项目/组，跨地市项目
C
分子企业所属单位作为建设单位，总投资1000万元及以上或总建筑面积3000平方米及以上小型基建项目
35-110kV电网项目/组
D
不满足A、B、C级小型基建项目条件小型基建项目
20kV及以下电网项目
E
5.1.1.2项目以企业投资计划为准，子项工程不得另外单设项目。项目建设单位在项目提议时不得随意调整项目等级。
5.1.1.3不相同级项目应选择持有对应专业资质认证等级人员担任项目经理，不得降低资质等级配置。
5.1.2项目管理步骤
5.1.2.1企业基建项目管理步骤由以下管理国际通用标准组成：（详见附录B）：
（1）项目管理知识体系（PMBOX®指南）
（2）用户关系管理（Customer relationship management，CRM）
（3）供给链管理( Supply Chain Management，SCM)
（4）资产全生命周期管理（Life Cycle Asset Management，LCAM）
5.1.2.2 A/B/C/D/E级项目必需遵照项目步骤，不得逾越、颠倒、省略任一步骤。
5.1.2.3全部项目管理组员均应熟悉项目步骤、节点及工作标准。
5.1.2.4项目经理应明确步骤中各个节点管理角色。
5.1.2.5每个步骤和节点应明确交付结果（含实体及输入、输出文档等组织过程资产）。
5.1.3业主项目部管理
5.1.3.1项目列入前期工作计划后，建设单位应立即组建前期工作业主项目部。
5.1.3.2 项目可研批复后，建设单位应立即组建业主项目部或将项目纳入已成立业主项目部管理。
5.1.3.3业主项目部项目经理及组员应经过签署书面文件进行授权。
5.1.3.4项目建设单位应依据项目规模、数量、建设时序等科学合理地配置业主项目部人员数量。
5.1.3.5项目建设单位其它职能部门可依据具体项目需要配置对应角色，明确职责并纳入业主项目部管理和绩效评价。
5.1.3.6 业主项目部组员须按不一样角色使用系统，重视系统数据正确性、完整性和立即性，提升信息系统实用化水平。
5.2项目决议
5.2.1项目提出
5.2.1.1 基建项目标提出根据《中国南方电网有限责任企业投资计划管理要求》和《中国南方电网有限责任企业基建技改计划管理措施》实施。
5.2.1.2投资总体计划经企业董事会审议经过后，计划部门据此构建前期项目贮备库，临时项目经过紧急立项手续进入前期项目贮备库。
5.2.2项现在期决议管理
5.2.2.1前期决议准入条件和评价标准，由企业计划部制订。项目经过前期决议，并依据前期费投资计划管理步骤列入计划后，才能开展前期工作。
5.2.2.2前期决议由计划部负责组织开展，项目必需起源于前期项目贮备库，除新能源配套送出工程、电气化铁路配套供电工程、电网卡脖子工程、城市改造配套工程等特殊项目外，基建项目开展前期工作须含有以下条件：
（1）距计划投产年份不超出8年抽水蓄能电站新建工程；
（2）距计划投产年份不超出7年500千伏及以上输变电工程；
（3）距计划投产年份不超出5年500千伏扩建工程、线路工程，220千伏电网输变电工程；
（4）距计划投产年份不超出4年220千伏扩建工程、线路工程，110千伏输变电工程；
（5）距计划投产年份不超出3年110千伏扩建工程、线路工程及35千伏及以下电网工程。
（6）含有开展前期工作小型基建项目。
5.2.2.3前期决议关键是依据外部经济形势和内部经营情况，秉承资产全生命周期管理理念，校验计划项目必需性，合理开启项现在期工作时序，把好项目投资决议第一道关。
5.2.2.4连续三年未能列入前期费投资计划小型基建项目，建设单位应依据外部经济形势和内部经营情况，认真校验计划项目必需性。
5.2.2.5基建项现在期决议由各级计划发展部门分级决议、分级负责，具体权限划分见附录C。
5.2.3项现在期工作
5.2.3.1基建项现在期工作包含可行性研究、支持性文件办理和项目行政审批。项现在期工作由计划部负责组织开展。
5.2.3.2项现在期工作须采取招标方法选择符合资质要求供给商，基建项目标准上要求3年内完成前期工作。
5.2.3.3项目可行性研究关键从技术经济上论证项目建设必需性和可行性。项目可行性研究汇报编制应由含有对应资质工程咨询单位根据企业相关要求开展。
5.2.3.4支持性文件办理根据属地管理标准，由属地单位帮助建设单位办理，企业在工程相关奖惩考评中同奖同罚。
5.2.3.5 A级项目由项目建设单位负责取得项目核准所需全部支持性文件，组织咨询单位编制项目申请汇报，由企业计划部向国家或对应政府主管部门申请项目核准及配合开展核准评定，非国家核准跨分子企业A类项目由项目建设单位向对应政府主管部门申请项目核准（或立案）。B/C/D/E级项目由项目建设单位负责取得项目核准（或立案）所需全部支持性文件，组织咨询单位编制项目申请汇报，由各分、子企业或其所属下一级单位计划部门按核准（或立案）权限向对应政府主管部门申请项目核准（或立案）。
5.2.3.6 小型基建项目征地由项目建设单位负责，具体管理要求另行明确。
5.2.3.7项目可行性研究汇报经过审批后，可进入投资项目贮备库。
5.2.3.8包含两个或以上同级企业基建项目，由上级企业指定一个负责单位，总体负责组织开展各项前期工作，其它单位帮助开展。可行性研究汇报由负责单位报送上级企业审批。责任单位划分标准以下：
（1）输变电工程：变电站所在营业区内分子企业作为责任单位。
（2）线路工程：由受益方作为责任单位。
5.2.3.9项现在期工作应按年度开展评价：
（1）企业各级计划部门每十二个月对下属企业开展项现在期工作总体评价，评价结果直接影响下年度建设单位电力基建项现在期工作任务和项现在期决议审查。
（2）企业各级计划部每十二个月对参与项现在期工作咨询单位进行总体评价，评价结果将作为下个周期咨询单位中标评定关键参考。
5.2.3.10基建项现在期工作由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录C。
5.2.4项目投资决议管理
5.2.4.1投资决议管理以提升企业关键运行指标和价值发明能力为指导，全方面分析项目建设充足性，核实项目建设条件，优选投资项目，把好投资决议第二道关。
5.2.4.2投资决议准入条件和评价标准，由企业计划部制订。开展投资决议项目必需起源于投资项目贮备库。项目经过投资决议，并依据投资计划管理步骤列入计划后，才能开展后续设计和建设工作。
5.2.4.3 基建项目投资决议工作由各级计划发展部门分级决议、分级负责标准，具体权限划分见附录C。
5.3范围管理
5.3.1企业基建项目范围管理是指对项目应该包含什么和不应该包含什么进行对应定义和控制，包含项目建设实施实体范围和各级组织项目管理范围两个部分。
5.3.2企业基建项目建设实施实体范围经过计划、可行性研究、初步设计、施工图设计等阶段审批逐步细化明确。
5.3.3企业基建项目相关方均可对项目建设实施实体范围提出变更申请，但必需推行企业基建管理要求程序。变更申请由变更范围包含项目阶段审批责任部门出具书面意见，决定是否变更。如同意变更，则需明确变更范围。
5.3.4项目建设实施实体范围变更时，需要重新评定相关协议、项目目标、项目管理计划等是否需要随之进行变更。如变更，则需作对应更新并推行要求程序。
5.3.5企业各级项目管理组织管理范围由企业依据项目建设管理时间轴，以项目管理任务清单方法统一明确，各级项目管理组织严格实施。
5.4项目统筹
5.4.1项目相关方管理
5.4.1.1项目管理团体在取得授权后，应从影响项目和项目影响两方面开展项目相关方识别。
5.4.1.2对已登记项目相关方，业主项目经理应组织开展分析评定，确定关键性次序并加以量化。
5.4.1.3经过识别、分析评定，需形成项目相关方记录表，包含（但不限于）单位/姓名、职位、需求、地点、角色、联络方法等。
5.4.1.4对于登记项目相关方，应制订对应管理计划，可和项目沟通计划、项目管理计划合而为一，授权专员负责跟进实施。
5.4.1.5 A/B/C/D级项目，适适用于单个项目。E级项目适适用于依据类型、区域按项目组。
5.4.2工作分解结构（WBS）
5.4.2.1项目管理团体在接收项目授权后，应进行项目工作分解结构（WBS），形成工作内容单一，便于组织管理工作包，并按层级和优先次序进行排列。
5.4.2.2项目进度、费用估量及资源分配等应以项目工作分解结构（WBS）形成工作包作为对象。
5.4.2.3项目质量、进度、费用目标应分解到项目工作分解结构形成工作包中，并依据工作包开展风险分析。
5.4.2.4项目管理计划应依据项目工作分解结构（WBS）形成工作包进行编制。
5.4.2.5项目建设单位应不停建立、完善工作包，形成基建项目WBS词典。
5.4.2.6 A/B/C/D级适适用于单一项目，E级适适用于某一类型项目组。
5.4.3项目目标
5.4.3.1项目目标应由建设单位对项目经理授权时进行明确。
5.4.3.2项目目标应包含（但不限于）：
（1） 质量目标
（2） 安全目标
（3） 进度目标
（4） 费用目标
5.4.3.3项目目标应伴随项目交付结果范围和工作范围渐近明细而不停完善、细化。
5.4.3.4项目目标确立应遵照SMART标准（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound（时限性））。
5.4.3.5项目质量、安全、进度和费用目标之间应有科学、合理平衡关系，达成有机统一。
5.4.3.6 A/B/C/D级项目，适适用于单个项目；E级项目，适适用于某一类型项目组。
5.4.4项目管理计划
5.4.4.1项目管理计划应包含（但不限于）：
（1）基于网络计划技术，涵盖物资到货及资金需求进度计划
（2）质量管理计划
（3）风险管理计划
（4）资源费用计划
5.4.4.2业主项目部应在开工前对参建单位进行项目管理计划交底，并要求参建单位对应分解，成为相对独立，又紧密相关有机协调子计划系统。
5.4.4.3项目管理计划要遵照5W2H（What,Where,When,Who,Why,How，How much）标准进行细化明确。
5.4.4.4项目各管理计划间亲密关联，在实施和调整时，应注意动态平衡。
5.4.4.5 A/B/C/D级项目，适适用于单个项目。E级项目可依据项目类型按建设时序对项目组制订项目管理计划，但仍需对每一个项目标具体特点进行充足分析、评价。
5.5进度管理
5.5.1指导工期
5.5.1.1基建项目建设应严格实施指导工期，在指导工期要求范围内建成投产。
5.5.1.2基建项目指导工期应充足考虑国家法律法规、物资采购及制造供货周期、项目建设规模、环境保护要求、部署型式、地基处理、线路长度、地形特点、架设方法等原因。
5.5.1.3基建项目指导工期由企业定时组织修订和颁发。
5.5.2 前期进度计划和管控
5.5.2.1 年度前期进度计划由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录C。
5.5.2.2年度前期进度计划以前期费投资计划为依据，关键包含项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划。项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划应用“赢得值”方法进行管控。
5.5.2.3网、省企业以里程碑进度计划为总抓手，实现对项目标宏观控制，实现对建设单位宏观管控。建设单位以项目具体进度计划为总抓手，可分级制订一级、二级进度计划，推进项目每一个步骤按计划开展。
5.5.2.4前期里程碑进度计划应包含项目标基础信息和以下里程碑节点：可研汇报评审请示上报时间、可研汇报评审时间、可研汇报批复时间、行政审批（立案/核准/审批）申报时间、行政审批完成时间。
5.5.2.5一级进度计划包含可研招标、协议签署和支持性文件办理简况等；为确保项现在期工作各个步骤有序推进，项目建设单位可依据实际工作需要，深入细化前期工作节点，作为二级进度计划。
5.5.2.6 项现在期进度计划实施 “谁下达、谁管控”，定时将项现在期实际进度和前期进度计划进行比较。
5.5.2.7年度前期费投资计划和前期里程碑进度计划标准上不予调整。
5.5.2.8列入年度前期里程碑进度计划项目，出现下列情况项目建设单位可申请取消项现在期工作，由项现在期决议单位审核同意，已产生前期费用计入本单位财务当期损益。
（1）因不可抗拒外部原因，无法开展前期工作。
（2）因城镇计划调整，项目无建设必需性。
（3）其它造成项目无法实施情况。
5.5.3 建设进度计划和管控
5.5.3.1基建项目进度计划由一级（里程碑）、二级、三级进度计划逐层分解组成。
5.5.3.2基建项目进度计划实施分级下达：
（1）A/B级项目一级（里程碑）进度计划由项目建设单位负责编制，经分子企业审核后报企业下达。
（2）C/D/E级项目一级（里程碑）进度计划由项目建设单位负责编制，分子企业下达。
（3）A/B/C/D/E级项目二级进度计划由业主项目部负责依据一级（里程碑）进度计划编制，建设单位下达。
（4）A/B/C/D/E级项目三级进度计划应以项目工作分解结构（WBS）形成工作包为对象，由施工项目部依据二级进度计划编制，报监理项目部审核、业主项目部审批后实施。
5.5.3.3基建项目进度计划以指导工期和设备材料指导供货周期为基础进行编制。
5.5.3.4基建项目三级进度计划应满足二级进度计划目标，利用网络计划技术、关键路径等方法进行编制。
5.5.3.5基建项目进度计划编制、下达应融合项目物资供给计划，并充足考虑和沟通系统停电安排，做到协调一致。
5.5.3.6基建项目进度管控实施进度计划“谁下达、谁管控”，进度计划调整实施“谁下达、谁审批” 标准。
5.5.3.7定时将项目实际进度和进度计划进行比较：
（1）A/B/C/D级项目：施工、监理项目部每七天，业主项目部每个月
（2）E级项目：施工、监理、业主项目部每七天
5.5.3.8基建项目进度管控应利用挣得值分析法，实现项目进度和费用协调控制。
5.5.3.9基建项目进度管控实施动态监测，当项目实际进度和进度计划产生偏差时，应分析产生原因和对工期、安全、质量、费用等目标影响程度，立即采取有效纠偏方法。
5.5.3.10基建项目进度计划实施、调整应和项目物资供货里程碑管控协调一致，实现JIT（Just In Time（按时化供给））目标。
5.5.3.11基建项目三级进度计划应利用甘特图、网络图等直观展示，并定时跟踪。
5.5.4质量门（Quality Gate，QG）
5.5.4.1质量门是基于预防性质量管理，方便在早期识别可能存在错误源和负面影响。
5.5.4.2项目管理质量门设置应参考（但不限于）以下标准：
（1）业主方管理步骤
（2）项目管理步骤中包含跨职能部门交接
（3）参建单位之间工作交接节点
（4）项目一级（里程碑）进度计划或二级进度计划节点
（5）工程实体施工转序或关键隐蔽工程关闭前
（6）针对单个项目
5.5.4.3项目质量门分为两个等级，分层级管控。一级质量门（附录D）由业主项目部负责管控，建设单位基建部门负责确定。二级质量门（附录E）由业主项目部负责管控、确定。当项目未组建业主项目部或未分配入已组建业主项目部时，项目各级质量门由建设单位计划部或基建部门负责管控和确定。
5.5.5质量门管控
5.5.5.1质量门管控是为了让全部可能危及项目成功问题(技术、资源、进度、正当合规问题等等)全部得到系统分析和立即处理，确保项目质量目标得以顺利实现。
5.5.5.2质量门控制关键内容包含（但不限于）：
（1）项目正当合规性手续、文件办理完成情况。
（2）项目步骤经过质量门是否含有条件。
（3）项目质量目标查对及质量趋势判定。
（4）项目质量管理计划偏差识别、原因分析及纠偏方法有效性。
（5）质量门之前阶段项目文档正确性和完备情况。
5.5.5.3质量门控制方法包含（但不限于）：
（1）召开质量门会议。
（2）质量门标准文档清单查对。
（3）采取红绿灯控制，绿灯方可经过质量门。标准文档清单中1个关键项或低于40%文档清单不满足，即以红灯标示。低于90%标准文档清单不满足即以黄灯标示。高于90%标准文档清单得到满足且剩下部分在下一个质量门之前能够完成，即以绿灯标示。
（4）质量门相关方及质量门管理者书面确定。
5.5.5.4建设单位职能部门和业主项目部是质量门控制责任主体，其独立性必需得到确保，并拥有终止项目过程实施权力。
5.5.6沟通管理
5.5.6.1项目管理团体应在项目相关方管理结果基础上，针对每一个项目相关方制订沟通计划。
5.5.6.2项目沟通计划需结合风险、质量、进度、费用计划进行编制，明确项目信息种类、搜集渠道和方法、沟通对象、时间和形式等内容。
5.5.6.3基建项目属地范围内征地拆迁、靑赔等工作，属地单位负有协调责任。由属地单位帮助建设单位办理，企业在工程相关奖惩考评中同奖同罚。
5.5.6.4对于输电线路工程项目，项目管理团体应在项目初步设计批复后，组织设计单位、属地单位全方面了解、掌握线行相关拆迁、赔偿难点，提前制订应对方法，并立即开展沟通、预控工作。
5.5.6.5项目沟通计划必需严格实施、评定和改善，确保项目相关方立即、正确地知悉项目进展并给予了解和支持。
5.5.6.6项目管理团体应定时组织召开项目会议。每次项目会议应根据明确会议目标、确定会议议题、确定和会人员、确定会议场地、选定会议时间、制订会议计划、确定会议议程程序进行筹备。会议结束后，由会议组织者撰写、出具会议纪要，方便和会各方了解、实施会议议定事项。
5.5.7项目开启、试运及移交
5.5.7.1基建项目均须经过开启验收方可开启、试运和移交，经过专题验收和完工验收方可关闭。
5.5.7.2基建项目验收分为过程验收、阶段验收、开启验收、专题验收及完工验收，各项验收应明确验收组织者、参与方及实施验收标准，并出具各方签认验收统计或汇报。当工程含有验收条件时，应立即组织验收。验收工作应相互衔接，不应反复进行。
5.5.7.3基建项目质量缺点统计、认定、整改、闭环、统计等应遵照企业统一标准，并纳入资产全生命周期缺点库管理。基建项目应对质量缺点开展责任追溯、考评和处罚。
5.5.7.4开启验收委员会（简称：启委会）是基建项目开启验收、开启投产、试运行、移交生产阶段最高指挥机构。分、子企业负责组织成立A/B/C级工程项目启委会，建设单位负责组织成立D/E级工程项目启委会，A/B/C/D级项目按单个项目成立启委会，E级项目按年度或批次成立启委会。启委会人员组成及运转须实施企业相关要求。
5.5.7.5基建项目开启必需严格推行项目开启程序，严格遵照启委会同意开启方案组织开启投产。
5.5.7.6在工程开启及试运阶段，对于带电设备应根据正式在运设备相同对待，必需严格实施“两票三制”，并由运行人员对进入现场作业人员进行安全技术交底，作业人员各自负有安全责任。试运行期间正常运行由运行部门负责，相关消缺工作方案由业主项目部和运行管理部门共同审批。
5.5.7.7项目试运行结束后，即转入正式运行，由启委会组织确定工程交付生产运行单位。同时组织办理《工程开启验收委员会判定书》，对于分阶段投产工程，每阶段试运行结束时办理,直流工程线路工程第一阶段经过试运行时进行办理。
5.5.7.8基建项目遗留问题，由业主项目部或授权监理项目部负责梳理问题清单，并明确责任单位和完成期限，经设计、监理、施工、运行等单位（部门）签认后报启委会同意。业主项目部或授权监理项目部负责监督、检验问题处理，组织复检关闭。
5.5.7.9基建项目须满足要求条件经启委会确定后方可向生产移交，移交手续由建设单位基建部门和生产运行部门办理，共同签署《工程移交生产交接书》，同时明确工程移交范围和工程资料清单。
5.5.7.10规范开展专题验收和完工验收。基建项目应严格按摄影关法规立即申请和办理消防、环境保护、水土保持、计划、档案和拆迁移民等专题验收。按要求组织开展完工验收，出具完工验收汇报。
5.5.8项目关闭
5.5.8.1项目关闭条件包含（但不限于）：
（1）项目档案已经移交。
（2）项目专题验收已经完成。
（3）项目遗留问题已经处理完成。
（4）项目决算已经完成。
5.5.8.2项目建设单位须在项目完成后做好项目自我总结评价，为项目管理工作连续改善提供有效经验及方法。项目自我总结评价关键对项目目标达成、项目计划实施、项目管理团体组员成长、取得成绩、存在不足等进行总结分析，提出改善对策提议。
5.6技术管理
5.6.1可行性研究管理
5.6.1.1基建项目可行性研究内容深度应满足国家、行业和企业相关标准和要求要求。
5.6.1.2电力基建工程可行性研究汇报编制必需按企业颁发标准设计和经典造价开展，确定接入系统方案、建设规模，提议投产时间，落实站址和相关线路路径（含大跨越）方案，提出项目采取标准化设计方案，论证项目采取3C绿色等级目标，合理评定项目经济性，得出项目投资估算。汇报须附标准设计和经典造价应用情况统计表。因特殊原因不能实施标准设计和经典造价工程，设计单位应在可研汇报中进行专题描述。
5.6.1.3 A类项目可行性研究汇报由企业审批；B、C类项目可行性研究汇报由分子企业审批，报企业立案；D、E类项目可行性研究汇报由地市供电局审批，报分子企业立案。
5.6.2设计管理
5.6.2.1标准上纳入企业投资计划项目即可开展初步设计等后续工作。紧急项目由项现在期管理部门负责明确开启项目初步设计等后续工作时间。设计管理包含设计策划、初步设计、施工图设计、变更、完工图、设计总结、设计评优等。
5.6.2.2 项目策划应包含设计策划内容，明确设计各关键阶段工作内容及提交结果，设计进度应纳入项目二级进度管理范围。
5.6.2.3初步设计应根据可研批复建设规模和投资规模开展工作，A/B/C/D级电网基建项目施工图设计和预算编制应依据初步设计批复，按国家、行业、企业相关标准、要求和标准设计和经典造价开展；E级项目在可研批复后直接开展施工图设计。
5.6.2.4电网基建项目初步设计、施工图设计、变更审批应严格根据《中国南方电网有限责任企业基建管理要求》确定权限设置开展。标准上，初步设计不许可分步评审，施工图可按单项工程评审。
5.6.2.5建设单位（业主项目部）负责施工图设计具体设计管理工作。施工图未经审查同意不得使用。
5.6.2.6业主项目部负责完工图审核、归档和移交管理。完工图由设计单位负责编制，应符合国家、行业及企业相关标准要求，完工图应包含施工图、设计变更和工程签证相关内容，如实反应工程最终状态。
5.6.2.7业主项目部应建立变更管理台帐，统计变更及累计费用情况，工程总结中必需就工程变更总体情况做专题说明。
5.6.2.8企业定时组织各分子企业开展设计评优工作，设计优异作为工程评优必需条件。
5.6.3可行性研究质量控制
5.6.3.1建设单位应委托含有对应资质工程咨询单位开展项目可行性研究汇报编制，编制应遵照企业计划标准、技术指导书、项目可行性研究汇报内容深度要求、项目可行性研究汇报编制及评审业务指导书相关要求，工程若需拆旧建新，应开展经济技术比较，加强方案优化，避免资产损失。
5.6.3.2 可行性研究阶段对建设规模、接入系统方案进行调整造成和前期项目贮备库项目信息不一致时，项目建设单位须申请对前期项目贮备库项目进行调整，经计划审批单位同意后，可研审批单位方可进行项目可研批复。
5.6.3.3对于未采取标准设计电网项目需专题请示上级单位，得到批复同意后，方可按指示意见进行项目可研批复，其中220千伏及以下电网项目最高提级到各子企业。
5.6.3.4评审单位工作要求：
（1）评审机构必需含有对应资质。500千伏及以上电网项目及境外电力项目可行性研究汇报应委托国家认可评审单位评审。
（2）评审机构工作内容包含主持可行性研究汇报评审、专题评审及收口会议、印发评审会议纪要、提交可行性研究评审意见等。
5.6.3.5各级财务部、设备部、基建部、物资部、系统运行部等相关业务部门参与电网项目可研评审, 同时可邀请政府主管部门和相关单位参与。
（1）财务部提前介入资产报废、再利用方案，参与审议资产报废净值，校核工程投资效益分析及电价测算内容。
（2）设备部负责审议资产全生命周期利用效益，设备参数和可能现有资产更新、再利用内容。明确可能包含到退出运行设备处理方案，提供退运设备台账和退运判定结果。
（3）基建部参与电力项目可研评审，负责配累计划部在可研时确定标准设计和经典造价应用标准和3C绿色等级目标，校核项目造价。
（4）物资部提供闲置物资清单，由项目主管部门及设计单位在项目可研阶段进行综合考虑，尽可能加以利用。
（5）系统运行部关键把关系统一、二次方案，明确二次系统要求，提出项目建设进度提议。
5.6.3.6评审同时，评审机构或评审教授应分别对项目负责单位、部门和咨询单位分别进行项目管理质量评价和项目研究质量评价，并作为后续项目负责单位或部门电力基建项现在期工作任务制订、项现在期决议审查及咨询单位资信评价关键参考。
5.6.3.7基建项目可行性研究汇报调整
5.6.3.7.1 35千伏及以上电网项目可行性研究汇报批复后，若出现下列任一个情况，需办理可行性研究汇报调整手续：
（1）变电站站址发生较大改变（站址移动超出1千米或站址地形地质改变较大）。
（2）项目接入系统方法改变。
（3）项目远期或本期建设规模改变（如主变台数及容量、出线间隔、导线截面等）、项目功效改变。
（4）项目投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超出估算投资10%及以上。
4.6.3.7.2中低压配电网项目可行性研究汇报批复后，若出现下列任一个情况，需办理可行性研究汇报调整手续：
（1）单个项目建设方案（一次组网接线模式、主干环网节点数量和主干线路截面等）发生改变、项目功效改变。
（2）项目投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超出估算投资10%及以上。
5.6.3.7.3企业投资电源项目和境外电力项目可行性研究汇报批复后，若出现下列任一个情况，需办理可行性研究汇报调整手续：
（1）项目建设方案发生较大改变。
（2）厂（站）址发生较大改变。
（3）项目建设规模改变（如库容、装机容量等）、项目功效改变。
（4）项目投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超出估算投资10%及以上。
5.6.3.7.4 小型基建项目若出现下列任一个情况，需办理可行性研究汇报调整手续。
（1）技术方案发生较大改变。
（2）建设规模、项目功效发生改变。
5.6.3.7.5 项目可行性研究汇报调整由建设单位提出申请，经审批单位同意后，开展相关汇报调整工作，调整汇报由审批单位批复。
5.6.3.8基建项现在期阶段应充足考虑资产报废及再利用方案，确保完成报废资产净值率年度目标。
5.6.4设计质量控制
5.6.4.1电网基建项目标设计必需按企业颁发标准设计和经典造价开展，设计文件须附标准设计和经典造价应用情况统计表。因特殊原因不能实施标准设计和经典造价工程，设计单位应在设计文件中进行专题描述。
5.6.4.2电网基建项目标设计应根据可研确定3C绿色电网等级目标开展，并提出施工阶段应采取绿色施工方法。
5.6.4.3初步设计和施工图设计评审应严格实施企业颁发设计质量控制文件。
5.6.4.4需外委评审机构，应经过经过招标、单一起源采购、竞争性谈判等正当方法确定评审机构。评审机构应根据企业颁发设计质量控制文件开展工作。
5.6.4.5 建设单位应按企业颁发设计质量控制文件组织初步设计（含概算）和施工图文件（含预算）预审核工作。
5.6.4.6设计交付结果应符合企业颁发设计质量控制文件要求。
5.6.4.7设计变更管理实施先审批、后实施标准。紧急情况设计变更，可按管理权限采取其它方法审批，再根据要求程序办理工程变更审批手续，但应附具体情况说明。工程实施过程中，和设计相关签证单，须由设计单位会签。
5.6.4.8 正式设计变更通知单标准上由设计单位依据设计变更联络表审