湖北公司员工职业发展手册模板.doc

湖北金环股份职员职业发展手册北京新华信管理顾问12月目 录前 言2第一章职级系统介绍31.1岗位分类41.2职级分布4第二章熟悉中成长入职篇62.1新职员入职培训62.2试用期管理62.3新职员转正定级7第三章职员职业发展通道发展篇83.1纵向发展83.2横向发展113.3人才贮备和梯队建设133.4职员职业发展管理14第四章做最优异实践者成就篇174.1绩效激励制度174.2经理人培训计划18第五章附录205.1同意权和修订权205.2附件20前 言欢迎加盟湖北金环股份！您将在这里开始全新职业经历。企业发展和职员努力是分不开，企业期望能够为职员提供一个良好平台，和职员共同发展。不管对职员，还是对企业而言，职业发展管理全部至关关键。个人职业发展很大部分和职员个人努力息息相关，职员个人应该负担50%以上自我职业发展责任，只有职员个人不停进取、努力工作和学习，才能在职业发展道路上不停前进。同时，企业负担约25%责任，负责明确职业发展方向，提供发展空间并给培训支持；职员直接管理上级负担约25%责任，辅助职员制订发展计划和培训计划。企业认为职员是最宝贵财富，是创新源泉。本手册明确了在职员职业发展道路上企业应负担责任，致力于表示企业对职员支持和尊重。企业除了为职员提供合理薪酬，更向职员提供大量培训和发展机会。在这里您将能根据多个通道来计划您职业生涯，并得到相关培训支持。在这里您将接收、融入并推广主动、健康生活理念，在发展事业同时发展您人生！第一章 职级系统介绍作为职员，您需要首先了解企业职级体系，进而明确个人发展方向和发展空间。企业职级体系是职业发展计划关键基础，它依据职务性质不一样，把岗位进行分类并设定对应发展等级序列，同时针对具体职层设定了等级发展区间。表1 湖北金环股份职层职级对应表1.1 岗位分类企业职级体系将全部岗位分成五个序列：管理序列、专业序列、销售序列、生产操作序列和勤务序列。1. 管理序列是指企业含有行政管理职责各级岗位，包含总裁助理、部长、副部长、分部经理、分部副经理和主管，是为期望从事行政管理工作职员设计职业发展道路；2. 专业序列是指企业专业技术等级序列各级岗位，包含特级专员、高级专员、中级专员和初级专员，是为期望从事财务、生产技术等专业技术工作职员设计职业发展道路；3. 销售序列是指企业销售业务序列各级岗位，包含特级销售员、高级销售员、中级销售员和初级销售员，是为期望从事销售业务工作职员设计职业发展道路；4. 生产操作序列是指企业生产操作等级序列各级岗位，包含高级技师、技师、高级工、中级工和初级工，是为期望从事生产操作工作职员设计职业发展道路；5. 勤务序列是指企业勤务人员等级序列职级，是为期望从事勤务工作职员设计职业发展道路。1.2 职级分布每个职务序列全部有对应职级分布，依据具体职务性质、经验技能要求、职责大小等不一样，每个职层所覆盖职级不一样。（参见表1 湖北金环股份职层职级对应表）1. 管理序列包含六个职层，涵盖了从20级到1级20个职级；(1) 总裁助理职级分布为：5级1级；(2) 部长职级分布为：8级4级；(3) 副部长职级分布为：11级7级；(4) 分部经理职级分布为：14级10级；(5) 分部副经理职级分布为：17级13级；(6) 主管职级分布为：20级16级；2. 专业序列包含四个职层，涵盖了从28级到6级23个职级；(1) 特级专员职级分布为：11级6级；(2) 高级专员职级分布为：17级12级；(3) 中级专员职级分布为：22级18级；(4) 初级专员职级分布为：28级23级。3. 销售序列包含四个职层，涵盖了从28级到6级23个职级；(1) 特级销售员职级分布为：11级6级；(2) 高级销售员职级分布为：17级12级；(3) 中级销售员职级分布为：22级18级；(4) 初级销售员职级分布为：28级23级。4. 生产操作序列包含五个职层，涵盖了从28级到13级16个职级；(1) 高级技师职级分布为：16级13级；(2) 技师职级分布为：19级16级；(3) 高级工职级分布为：22级19级；(4) 中级工职级分布为：25级22级；(5) 初级工职级分布为：28级25级。5. 勤务序列包含一个职层，涵盖了从30级到19级12个职级；(1) 勤务人员职级分布为：30级19级。第二章 熟悉中成长入职篇从入职第一天起，您就步入了湖北金环股份职业发展通道，您首先将接收新职员入职培训并度过试用期。2.1 新职员入职培训新职员入职培训在职员到岗后一周内进行，由人力资源部组织集中进行。关键内容包含：1. 企业文化培训：首先，要使职员了解湖北金环股份发展愿景、使命、价值观、企业战略、发展历程等，使新职员快速了解湖北金环股份企业精神，立即融入企业工作环境；其次，介绍企业经营情况，包含关键业务活动、项目情况、职业发展情况等，传达企业对新职员期望和要求，使新职员能立即找到自己发展方向和切入点；第三，介绍企业组织结构及和规章制度，强调制度不是为了约束职员自由和创新，而是为了给大家发明一个真正充满活力有序工作环境；第四，介绍湖北金环企业形象，明确企业每个职员所负担社会形象责任。2. 工作职责培训：新职员经过阅读岗位说明书、部门职责中和本人职务相关文件，了解企业所处行业背景、发展前景和本人所负担任务职责等。除了阅读相关文件，其直接管理上级在工作中也要进行口头沟通和教导。2.2 试用期管理每位新入职职员在成为正式职员之前全部要经历三至六个月试用期，达成企业要求新职员可给予转正，达不到要求新职员则不能转正。试用期为职员和企业提供了相互了解和相互选择机会，企业期望新职员能利用这一机会，主动进取，调整本身，早日融入到湖北金环这个大集体中来；新职员也能够深入了解企业文化环境，明晰企业发展方向和个人追求是否一致，并确定是否和企业共同发展。企业会采取有效方法帮助新职员成为合格正式职员。经过传帮带等方法，帮助其熟悉工作环境及工作职责，立即消除陌生感。试用期间人力资源部将向试用职员上级发出新职员试用通知书，具体介绍新职员在招聘过程及培训中具体表现，提醒部门责任人在试用期内对职员关键考察内容。试用期间，新职员上级将对新职员进行严格而细致考察，在工作能力、态度、业绩、实施指令程度、团体合作、企业文化认同、本身学习提升、遵守工作规则等各方面向新职员提出具体要求，并进行监督检验。2.3 新职员转正定级在试用期间，新职员序列职级由人力资源部比照正式职员初步确定。依据试用期考评结果，对新职员进行转正、确定序列和职级，需填写职员转正定级申请表（见附件）。第三章 职员职业发展通道发展篇尊重职员个人发展需求，帮助职员进行职业计划和发展是湖北金环股份人力资源开发恪守理念。职员职业发展不仅取决于个人追求和努力，同时也取决于企业内外部环境。伴随企业组织结构日趋扁平化，职员发展将不仅仅表现在传统行政职务晋升，而且还表现在职级上升（伴随薪资上调）、技术水平提升、管理技能提升和任务多元化等多个方面。为此，企业为职员设计了纵向发展和横向发展两个职业发展通道（图所表示），努力为职员职业发展营造一个良好环境气氛。纵向发展横向发展职员职业发展示意图湖北金环股份职业发展体系包含五个序列和三十个职级，职员职业发展既包含纵向职层、职级晋升，也包含横向跨序列移动、工作内容扩大化和工作轮换。经过纵向和横向发展，丰富了职员职业发展通路，使职员取得了更多发展机会，激励职员主动上进，努力工作，朝自己理想职业目标发展。3.1 纵向发展纵向发展包含两方面，职层晋升和职级晋升。职员能够依据个人发展意向和能力特点，选择不一样职务序列作为个人职业发展方向；企业有责任考虑职员发展意愿，结合职员本人能力特点和企业对人才需求情况，帮助职员计划个人发展方向。3.1.1 职层调整企业激励职员努力工作，在上级职务出现职位空缺时，工作勤奋、表现出色、能力出色职员将取得优先晋升和发展机会，企业实施竞争上岗、择优录用制度。企业职员职层晋升所需基础条件以下：1. 含有良好职业道德、责任感和奉献精神，并有很强成功欲望；2. 有优异创新能力、计划组织能力、沟通能力、学习能力和处理问题能力；3. 个人工作能力突出，工作业绩优异；4. 有良好团体合作精神，并对她人有影响力；职员职层晋升应遵照以下程序：1. 本人需首先取得对应职层技能证书或达成企业对对应职层要求；2. 本人或所在单位向人力资源部推荐申报；3. 人力资源部考察并做出综合平衡后给出初步意见，报总裁办公会审批；4. 总裁办公会审批后实施。3.1.2 同职层内职级调整依据职员绩效考评结果，职员职级（和对应薪酬）会做出对应调整。依据考评结果不一样（优异、良好、称职、不称职和极不称职），职级调整以下：1. 年度考评达成优异职员在本人所在职业发展序列中晋升两级，并对应调整岗位工资等级；2. 年度考评达成良好职员在本人所在职业发展序列中晋升一级，并对应调整岗位工资等级；3. 连续两年年度考评达成称职职员在本人所在职业发展序列中晋升一级，并对应调整岗位工资等级；4. 对年度考评为不称职职员在本人所在职业发展序列中下降一级，提议培训或换岗；5. 连续两年年度考评为不称职职员给予末位淘汰，提议待岗、下岗或解聘；6. 对年度考评为极不称职职员给予末位淘汰，提议待岗、下岗或解聘；7. 其它情况下，职员职级标准上保持不变；8. 对于职级已经达成本职层最高等级职员，若不能晋升到更高职层，其职级将不再调整。注：相关考评具体情况，请参阅企业相关制度3.1.3 各职层人数百分比为确保职业发展有效性和严厉性，应确定严格职层晋升标准，并标正确定各职务序列中不一样职层人员百分比，尤其对各职务序列中高级职务，应本着宁缺勿滥标准，严格限制人数。各职务序列中职员分布应为金字塔结构：1. 管理序列：管理序列中不一样职层人数百分比依据企业实际组织结构确定；2. 专业序列：严格限制专业序列中特级专员和高级专员人数：a) 财务审计专业职员职层晋升采取控制总额方法，即标准上限制每十二个月晋升人数和企业内拥有高级职务财务审计人员总数。首次定级时特级控制在5%以内，高级以上（含高级）15%以内，中级以上（含中级）45%以内，初级55%以上。每十二个月新增人数特级控制在2%以内，高级以上（含高级）5%以内，中级以上（含中级）10%以内。b) 工程技术专业职员职务晋升采取控制总额方法，即标准上限制每十二个月晋升人数和企业内拥有高级职务工程技术人员总数。首次定级时特级控制在5%以内，高级以上（含高级）15%以内，中级以上（含中级）45%以内，初级55%以上。每十二个月新增人数特级控制在2%以内，高级以上（含高级）5%以内，中级以上（含中级）10%以内。3. 销售序列：销售序列职员职务晋升采取控制总额方法，即标准上限制每十二个月晋升人数和企业内拥有高级职务销售人员总数。首次定级时特级控制在5%以内，高级以上（含高级）15%以内，中级以上（含中级）45%以内，初级55%以上。每十二个月新增人数特级控制在2%以内，高级以上（含高级）5%以内，中级以上（含中级）10%以内。4. 生产操作序列：生产操作序列职员职务晋升采取控制总额方法，即标准上限制每十二个月晋升人数和企业内拥有高级职务生产操作人员总数。首次定级时高级技师控制在3%以内，技师以上（含技师）8%以内，高级工以上（含高级工）15%以内，中级工（含中级工）40%以内，初级工60%以上。每十二个月新增人数高级技师级控制在1%以内，技师以上（含技师）3以内，高级工以上（含高级工）5%以内，中级工以上（含中级工）10%以内。企业将经过建立“庸者让，能者上”内部淘汰机制对各职务（职级）人数实现动态管理。对于在本职务（职级）上出现重大责任事故，或能力不能胜任本职务（职级）工作要求职员，给予降职（降级）使用。具体措施参见企业相关制度。3.2 横向发展因为传统晋升通道机会有限，和职员个人职业发展意愿不一样，为了满足更多职员发展要求，企业为职员设计了横向发展通道。横向发展通道分为职务序列调整、工作内容扩大化和工作轮换。绩效符合企业要求并主动要求上进职员，有机会得到不一样职责范围内工作职务。职务调整，往往也伴伴随责任加大、工作任务丰富化。3.2.1 职务序列调整湖北金环股份职业发展体系能够跨序列横向发展，企业激励职员针对自己专长提出横向发展要求：1. 管理序列职员可依据个人专长和爱好向专业序列和销售序列发展；2. 专业序列职员可依据个人专长和爱好向管理序列和销售序列发展；3. 销售序列职员可依据个人专长和爱好向管理序列和专业序列发展；4. 生产操作序列职员可依据个人专长和爱好向管理序列、销售序列、勤务序列和专业序列发展；5. 勤务序列职员标准上只能在本序列内发展，但特殊情况下可依据个人专长和爱好向管理序列、销售序列、生产操作序列和专业序列发展。职务序列调整后，应依据职员专长和岗位要求重新确定该职员岗位系数和岗位工资。标准上职务序列调整后岗位系数应不高于原职务岗位系数和岗位工资。3.2.2 轮岗和换岗轮岗和换岗是职员横向职业发展通道，也是一项关键人才贮备和人才培养制度。首先轮岗和换岗为职员提供了愈加灵活发展机会，降低了传统纵向通道拥堵，有利于职员职业发展再定位，全方面发掘职员能力特点，扩大和丰富工作内容，从而调动其主动性和主动性；其次。轮岗和换岗能够快速强制性丰富职员工作经验，锻炼和培养复合型人才，为职员纵向发展奠定扎实基础。u 部门内轮岗和换岗：企业激励职员在部门内部轮岗和换岗。轮岗和换岗必需在部门责任人安排下，经人力资源部同意后实施。其目标是丰富职员工作内容，提升职员综合能力，增加企业人才贮备；u 部门间轮岗和换岗：人力资源部结合个人职业发展和企业人才培养、贮备需要, 每十二个月安排部分职员跨部门轮岗, 职员也能够申请轮岗,申请时需要填写职员轮岗申请表（见附件）。其目标是培养综合性经营管理人才，增加企业人才贮备。u 企业采取内部招聘和个人申请等方法向职员提供换岗机会，企业全部招聘信息会优先向内部职员公布。同时，假如职员本人有在其它工作领域发展爱好，也能够在任何时候向人力资源部提出申请，申请时需要填写职员换岗申请表（见附件）。企业在结合个人爱好和企业工作需要基础上，尽可能向职员提供步入新工作职务机会。u 内部职员应聘成功或职员换岗申请得到同意后，到新职务内部试用期为30天至三个月，依据试用期考评结果，对职员进行转正、确定序列和职级并填写职员转正定级表（见附件）；未转正者，则由人力资源部提出处理意见。u 轮岗能够使职员充足了解其它部门实际业务运作，有利于加强职员对企业整体业务了解从而提升整个企业内部沟通和整体运作。u 每十二个月轮岗职员百分比能够在5-10%之间，轮岗时间依据实际情况安排，通常在六个月左右。企业安排职员轮岗时，在轮岗期内，职级通常不做变动。3.3 人才贮备和梯队建设企业在人力资源合理配置基础上，应依据企业人力资源计划和企业业务需求，考虑企业实际人员结构、能力水平和流动情况制订人才贮备和梯队建设计划。尤其应加强企业中、高级管理人员和专业技术人员贮备和梯队建设。在进行人才贮备和梯队建设时，应充足考虑以下事项：1. 贮备人才和梯队人才资格条件：应针对各岗位职务特点和能力要求，制订贮备人才和梯队人才资格条件，对候选职员知识结构、能力组合、绩效情况、任职经历等做出具体要求，并结合职员个人职业发展计划，引导有潜力职员逐步进入人才梯队和人才贮备库。2. 贮备人才和梯队人才数量确定：贮备人才和梯队人才数量应依据企业规模、发展速度、人力资源现实状况等实际情况加以确定。3. 对贮备人才和梯队人才日常管理：各单位责任人有责任寻求和培养自己职务接班人和本部门关键岗位贮备人才，并将相关资料报人力资源部立案核查，各单位责任人负责对接班人和贮备人才日常管理、工作指导和工作考察，并按时将考察结果向人力资源部汇报。同时将此项工作作为对各单位责任人进行绩效考评指标。4. 人才贮备和梯队建设实现方法：(1) 每类岗位下一职层自动成为上一职层贮备，副职自动成为正职贮备。(2) 经过设置助理机制来贮备人才。部分关键管理岗位可申请设置助理职务，但助理职务并不是专职岗位，助理工作均为兼职。即全部被任命为助理人员，本人应有助理职务之外专职岗位，其关键工作是负责完成所在专职岗位工作职责，但同时可负担所助理岗位人员在职权范围内授权部分行政管理或专业技术工作。标准上只能在管理序列主管（工段长）以上等级岗位设置助理职务，并须事先报企业人力资源部审议，总裁办公会审批。(3) 可在企业内推行中高级管理人员岗位轮换制度，增加管理者知识面、全局工作经验，转换其思维模式和看问题角度，为其负担更大责任做准备。3.4 职员职业发展管理为有效管理职员职业发展，企业将帮助每位职员制订有针对性职业发展计划，该计划由职员本人和上级共同制订。3.4.1 个人职业发展计划制订职员是个人职业发展计划制订和实施主体，职员职业成功取决于职员本人勤奋、敬业和主动进取，企业为每位职员提供足够发展空间和良好发展环境，引导和促进职员发展，是职员职业生涯教导员。个人职业发展计划包含个人职业定位、职业目标、职业发展道路设计、能力发展等内容。对于进入人才贮备和梯队体系职员，必需制订个人职业发展计划，由人力资源部存档立案，其它职员能够依据情况逐步进行。企业制订职员职业发展管理应遵照标准：1. 一致性标准。职员职业发展计划必需和企业人力资源战略亲密结合，和企业总体发展战略保持一致；2. 全方面兼顾和关键发展相结合标准。个人职业发展计划首先在企业骨干职员中实施，时机成熟后面向全企业展开；3. 公平客观标准。要采取客观公正标准，充足发扬民主，集体进行决议，确保企业职员均等地享受职业发展机会，并营造一个激励优异人才脱颖而出环境。表 2 职员职业发展计划编制关系图计划内容职员部门责任人人力资源部职业定位个人价值观、人生目标个人能力特点、专长个人优势、劣势绩效考评反馈能力界定、评价能力界定、评价职业目标研究企业发展战略、经营计划、部门职责、岗位职责，确定个人发展目标、衡量标准结合企业发展方向、对个人目标选择进行教导，提供发展机会提供人事政策咨询提供职业机会信息发展路径研究企业职级关系图探讨发展路径提供发展路径指导提议提供人事政策咨询能力发展探讨达成职业目标所需能力提供指导服务，安排对应培训组织培训3.4.2 个人职业发展计划实施职员个人职业发展计划实施主体是职员本人，职员有责任落实计划并负担计划实施后果。其次，企业有责任经过教导、咨询、督促、考评和培训，发展职员能力，发明条件帮助其实现发展计划。 企业中负担职员职业管理是各部门责任人和人力资源部。部门责任人应该对自己下属职员能力、爱好、理想有较清楚认识，结合职员职业发展计划，注意把握企业中存在机会，立即给职员提供可选择发展路径，培养并激励她们主动进取，并结合职员绩效考评，随时掌握职员职业发展方面进展。人力资源管理部门在整个体系中起到组织协调、咨询和管理作用，确保体系正常运作。3.4.3 培训培训是职业管理关键内容，有利于职员职业发展计划实施，满足职员职业发展需要，最终促进组织目标实现。培训分为知识培训和技能培训，前者专注于职员知识体系提升和完善，后者专注于职员实际操作能力提升；前者以职员自我发展为主，后者以企业组织安排为主。依据个人职业发展计划和绩效考评结果，职员可申请或被指定参与各类相关培训。关键类别有：1. 通用类培训：指利用企业内外培训资源组织开展全员适用通用类知识、技能培训，如电脑使用、经营管理知识、沟通技巧、团体建设、专题训练等；2. 技术系列培训：指利用企业内外培训资源开展和业务、技术相关知识和技能培训；3. 导师培训：指在实际工作中，利用工作关系开展一个培训形式。通常由部门责任人为职员指定业务导师，建立师徒关系，制订培训目标、时间期限和考评标准，实施培训。4. 管理人员轮岗培训：指企业中层以上管理人员，和进入企业人才贮备和梯队体系职员，依据职业发展要求，到相关性岗位任职锻炼培训方法；5. 管理人员指导培训：指企业中层以上管理人员，和进入企业人才贮备和梯队体系职员，依据职业发展要求，由企业为其指定一名资深管理人员担任其发展顾问，关键指导职员发展战略思索、组织协调、分析处理问题和领导技巧等方面综合能力，为职员深入任用做准备。第四章 做最优异实践者成就篇4.1 绩效激励制度每个工作年度终止之前，依据各自考评标准，部门责任人全部应和职员共同回顾总结十二个月来工作业绩，明确职员职业发展短期目标和长久目标，同时考察职员工作能力和态度，制订达成职业发展目标计划。企业将依据职员在下图中位置提供对应支持。业务指导业务指导，给予更大责任给予更大责任培训发展内部换岗培训和指导培训发展，给予更大责任降级/解聘培训发展内部换岗培训发展加强管理高符合要求态度和工作能力低高符合要求工作业绩1. 被评价为工作业绩、态度和工作能力“双高”职员会取得职级和薪酬晋升；2. 对于工作业绩较高、态度主动而能力有欠缺职员，企业将安排对应培训，帮助职员发展业务能力；3. 对于工作业绩较高、工作能力较强但工作态度欠主动职员，企业将采取加大工作职责，并对其加强管理，帮助职员深入发挥能力；4. 对于工作业绩差、态度主动而能力有欠缺职员，企业将安排对应培训，并对其加强业务指导，帮助职员发展业务能力；5. 对于工作业绩差、工作能力较强但工作态度欠主动职员，企业将对其加大管理力度，从转变工作态度入手，帮助职员发展业务能力；如职员对企业文化、制度和管理方法无法认同，应考虑调换岗位或解聘。6. 对于工作业绩、态度和工作能力“双低”职员，实施末位淘汰，企业每十二个月强制待岗、下岗和流出百分比应不低于职员总数5%，其中，解聘百分比应不低于职员总数1%。4.2 经理人培训计划针对企业中级以上管理人员，和进入企业人才贮备和梯队体系职员，企业设置经理人培训制度，其关键思想是有针对性地提升湖北金环股份关键人员职业管理素质，培养一批德才兼备管理人才。培训课程分为两类：MBA课程培训、短期经理人培训课程，具体以下：1. 第一类是MBA课程培训。部门部长级职员经申请同意后，由企业保送参与MBA培训项目。保送前企业和职员签署培训协议，约定职员培训后最少服务年限。MBA培训为在职培训项目，职员有责任确保学业不影响本职员作正常开展。2. 第二类是企业设置短期经理人培训课程。本类课程能够包含以下几部分内容：(1) 企业战略管理：包含化纤行业竞争态势和竞争对手标杆分析、资源和能力分析、竞争战略及战略实施和控制等等。课程重视理论联络实际，经过案例分析和实例讨论培养学员战略分析能力，传授管理方法。(2) 企业财务管理：包含财务报表介绍、经营决议财务分析、投资决议财务分析、企业财务控制等等。(3) 企业人力资源管理：着重介绍人力资源管理战略、政策和实践，强调领导艺术和团体精神在成功运作中关键性。内容包含领导和管理差异，怎样使职员发挥其主动性和潜力，怎样建立高绩效团体并指导下属有效地工作，激励职员，怎样提升沟通能力等等。(4) 营销理论：经过理论讲解和案例研讨等方法向学员传授市场营销思想、策略、手段和方法及其在实践中应用。内容包含怎样确定市场营销战略，怎样进行市场细分和定位，怎样更有效地满足目标市场需求并实现企业盈利和发展。针对短期经理人培训课程，企业能够采取外派职员到中国高校学习，也可聘用相关教授来企业讲课。标准上职员参与该项培训十二个月脱产不超出30天。第五章 附录5.1 同意权和修订权本手册经总裁办公会同意后实施，由人力资源部负责解释。每十二个月人力资源部依据实际情况需要进行修订，并报总裁办公会同意。5.2 附件本手册包含附件以下：1. 湖北金环股份职员转正定级申请表；2. 湖北金环股份职员轮岗申请表；3. 湖北金环股份职员换岗申请表。湖北金环股份员 工 转 正 定 级 申 请 表姓 名部 门岗 位试用期年 月 日至 年 月 日本人试用期工作总结直 接上 级意 见署名：年 月 日人 力资源部审 核署名：年 月 日公 司分 管领 导审 批署名：年 月 日总经理审 批署名：年 月 日说明：1、工作总结分四方面：对企业战略和企业文化了解、关键工作、职业发展、优缺点。 2、从业绩、能力、态度方面对适用期职员进行转正定级审定。 3、本表留存人力资源部、用人部门各一份。湖北金环股份员 工 轮 岗 申 请 表姓 名部 门岗 位工作时间年 月 日至 年 月 日本 人轮 岗陈 述部 门责任人意 见署名：年 月 日人 力资源部审 核署名：年 月 日公 司分 管领 导审 批署名：年 月 日总经理审 批署名：年 月 日说明：本表留存人力资源部、用人部门各一份。湖北金环股份员 工 换 岗 申 请 表姓 名部 门岗 位工作时间年 月 日至 年 月 日本 人换 岗陈 述部 门责任人意 见署名：年 月 日人 力资源部审 核署名：年 月 日公 司分 管领 导审 批署名：年 月 日总经理审 批署名：年 月 日说明：本表留存人力资源部、用人部门和财务部各一份