公关优质项目管理核心制度.doc

柔斯特（北京）文化传媒公关项目管理制度公关部/9/1,目录1、 概述1.1意义1.2适用范围1.3基础制度条例1.4公关项目划分说明1.5关键部门划分1.6关键管理岗位职责2、 项目过程管理2.1公关项目管理步骤2.2立项步骤2.3立项审批2.4项目实施及管理2.5结项及审核2.6项目暂停2.7整体公关项目管理2.8项目质量评定3、 用户资料管理4、 媒体关系管理制度5、 采购及供给商管理制度6、 引用文件第一部分：概述1.1意义 此文件关键用于明确公关项目标工作步骤，借以愈加好协调各方面资源，提升工作效率和公关成绩，加强公关费用控制，促进项目效益增加。1.2适用范围 柔斯特（北京）文化传媒公关业务事业部全部部门级分支机构公关项目步骤管理。1.3基础制度条例1.3.1 项目负责制：为了确保对项目整体进度和质量管理和控制，项目立项后将任命项目责任人对该项目全权进行整体负责，从项目策划、协议签署、协议实施、项目效果评定到项目结款等各个步骤进行统筹、管理、控制，并将项目进展情况定时向企业管理层进行汇报。1.3.2 项目审批制度：申请立项时由总经理对项目可行性、利润率等内容进行审核评定后才可备档立项，签署协议。相关费用由项目责任人初审后交由部门总监及财务总监进行复审，由总经理签字后才可给付相关费用。（立项及费用申报步骤详见第二章过程管理）1.3.3 项目核实制度：公关事业部业务采取单独项目核实制，即每个不一样项目申请不一样项目编号，用以统计该项目从用户开发到项目结案过程所产生全部硬性及职员工时成本、和该项目标全部相关收入，根据项目单独进行核实。1.3.4企业资源管理（EPM）：指企业“企业资源管理（Enterprise Project Management）“中用于项目公关阶段管理软件模块。企业需将和业务相关用户资源、媒体资源、演艺资源和其它第三方资源建立电子管理库，并定时对信息进行更新。1.4公关项目划分说明公关项目划分：经过和用户进行沟通、接洽，争取订单或中标项目可分为常规项目、单项项目和合作项目。1.4.1常规项目：常规公关项目指已和用户签署整年公关服务协议项目，实施和付款条款依据所签署整年协议实施，在实施中如需要垫付款项，需经企业总经理审批，且每次垫付金额不得超出10万，垫款还款期不能超出1个月。1.4.2单项项目：单项公关项目指没有签署整年公关服务协议，在和用户沟通接洽过程中中标项目，该种项目需在活动实施前需取得60%以上预付款，不得垫付款项实施。1.4.3合作项目：合作项目指由其它企业主导，由我企业作为第三方参与实施项目，对于该项目，一律不得垫款实施，需由合作企业给付实施款项后才可实施。1.5关键部门划分 从业务管理职责划分，可划分为BD业务开发部、项目实施部门、项目审批审核部门和项目统筹和管理部门，每部门关键职责以下：1.5.1用户BD 部（Bussiness Development）：用户开发机售前支持部，关键负责项目早期阶段用户市场开发人员获取用户需求并和相关部门相互配合、有效传输信息，满足用户需求具体工作。（具体规范详见用户关系管理规范）1.5.2项目审批审核部：1、提案：指含有提出提案（包含计划、方案、预算、汇报、制度、步骤、费用支出等）权力，提案者必需跟踪。 2、参与：依据职责参与具体工作事项。 3、审核：责任性对文件进行审查把关、反馈意见。需提供书面意见或署名。根据集团制度、步骤把关,含有专业意见否决权，同时对否决负担责任。 4、审批：对提案事项或经过审核事项进行最终核准，并决定是否同意。 5、立案：决议或事件完成后，以书面形式知会，含有通知、查阅、和检验评定等功效 1.6关键管理岗位职责业务开发人员1.6.1 销售技术支持人员：配适用户经理，在公关实施阶段负责提供技术提议书，处理方案和对应系统配置及投标过程中技术相关问题，在售前项目结束或公关项目结项时，负责完成对应售前项目总结汇报。1.6.2 部门销售助理：和公关项目管理员接口，帮助用户经理完成用户单位编码申请；负责督促本部门用户经理根据此制度完成各阶段管理，负责帮助公关项目管理员督促各阶段文档统计提交。业务实施人员1.6.3 用户经理：负责实施公关项目各个阶段手续办理及项目实施推进工作。1.6.4 公关项目管理员：负责开启和监督立项、结项手续、对立项信息规范性进行审核；实施公关项目各阶段监督管理，开启和搜集公关项目各阶段对应文档；立即通报项目管理信息；实施过程中监控管理和数据分析工作；负责完成用户单位编码维护。项目审批人员1.6.5 总裁/总裁授权领导：负责根据每财年签字权限授权，对超出分管营销副总裁签字范围公关项目进行审批。1.6.6营销副总裁：负责根据每财年签字权限授权，对超出部门总经理签字范围公关项目进行审批1.6.7 市场部总经理：负责对公关项目立项信息填写规范性、费用预算合理性等进行审核并提出审批意见。1.6.8 业务部门总经理：负责按本措施要求，对公关项目立项必需性、预算合理性、毛利率、成功率和提交用户信息进行审批；对项目进展计划、阶段汇报、项目推进力度及方向性等进行指导和审批。第二部分：项目过程管理2.1公关项目管理步骤 公关项目管理过程分为公关立项、公关实施过程监控、公关结项三个阶段。以下图所表示：2.2立项步骤2.2.1立项条件：用户经理获取一定市场信息后，和业务主管或部门总经理进行沟通，经确定需要进行跟踪，展开项目标深入公关，且估计项目标成功率达成60时，方可申请立项；无公关立项协议项目，为方便用户关系维护，能够补办公关立项手续。备注：项目立项前需要了解市场信息包含：用户决议步骤、资金规模、项目标商务条款、项目需求、竞争对手、招投标步骤和较为明确公关预算。2.2.2立项申请：项目责任人在公关企业资源管理EPM系统中选择和填写项目标相关信息，包含：项目名称、用户单位、项目类型、市场类型、估计资金规模、估计投标、签单日期、估计成功概率、估计毛利率、公关计划、费用预算及用户人员信息等内容，然后提交进行EPM审批。项目预算：公关项目做费用预算时，必需对费用用途做出说明，尽可能正确估计各项费用人员、次数情况，预算要和实际支出偏额控制在10%以内。项目推进计划：除整体公关项目除外，其它项目应根据项目跟进、投标商务、用户关系维护三个阶段制订项目推进计划。EPM审批：项目责任人填写完EPM系统要求项目立项申请信息后，提交业务经理对该项目立项申请进行复核审批。2.2.3申请项目编号：公关项目在EPM审批经过后，由公关项目管理员（或财务责任人）给予该公关项目一个公关编号，借方便于项目信息查询、项目备档和项目核实。项目标号示例：用户类型-用户名称缩写-项目类型-年月日-项目组2.3立项审批2.3.1部门评审：由各部门负责对公关立项进行审批，审批职责由各部门依据主管业务范围进行确定。 2.3.2公关费用预算限额要求： 依据不一样类型用户、不一样项目类型，每十二个月年初由总裁办领导依据项目业务变动情况及经济环境制订新公关费率标准。预算限额核实措施：费用预算限额 = 估计签单额 * 估计签单毛利率 * 核定公关费率。费用预算尤其要求：处于开发阶段单个项目初始最高费用预算不得超出3万。公关项目立项时，通常不得高于此限额。特殊情况走特批步骤。2.4项目实施及管理2.4.1项目实施过程: 公关项目实施过程分为三大阶段：公关跟进阶段、投标商务阶段（技术交流、投标、中标、协议谈判、协议签署）、用户关系维护阶段。第一阶段：公关跟进阶段：阶段划分工作内容自公关项目立项完成起到获取招标文件或拟将进入商务阶段止用户经理和用户充足沟通，加强合作关系、搜集了解用户需求。第二阶段：投标商务阶段阶段划分工作内容过程控制获取招标文件或进入商务谈判起到协议签署止用户经理负责熟读招标书，充足了解用户需求，组织售前交流成，分解投标任务，组织完成相关投标准备和投标评审工作相关招投标要求参见售前支持管理过程、投标管理措施；相关商务评审要求参见协议管理过程。第三阶段：用户关系维护阶段阶段划分工作内容自协议成功签署（办理项目结项后）起到协议初验款收回止。失败公关项目办理结项后不进入本阶段项目责任人负责协调在项目实施过程中用户关系，汇总反馈用户对项目实施意见和提议；督促用户按时回款，直至本项目标初验完成、初验款收回。2.4.2公关实施阶段步骤图：公关实施阶段指从项目立项到项目结项过程，在此阶段中，公关项目实施过程和公关项目实施管理过程即公关实施过程监控基础同时进行。二者同时关系图：2.4.3公关实施过程管理内容：公关实施过程中，由各相关部门负责从多方面对实施进度、状态、费用等情况进行过程管理：（1）公关工作实施过程管理：日报、周报提交：自公关项目立项至项目结项期间，用户经理必需认真填写和立即提交相关汇报，包含：用户会议统计、用户造访统计、工作进度表和项目责任人周报，如实反应项目进展情况。日报、周报审批：业务部总经理应认真审批项目经理提交工作进度表和项目责任人周报，并给予评价打分，分成优、良、合格和不合格。统计核查：由人力资源部负责每个月对用户经理日志或周报考评结果进行统计核查，对汇总考评结果不合格者应和职员日志工作挂钩。（2）公关费用控制管理：标准上，公关项目三大阶段费用预算根据（公关跟进）50%、（投标商务）30%、（关系维护）20%百分比控制实施。公关项目月费用预算和支出，按企业预算管理制度及费用管理细则实施，通常情况下每个月25-30日完成下月项目费用预算，经审核同意后实施。新立项项目标当月费用预算，费用预算即可当月生效实施。（3）进度及关键点管理：公关工作时间连续六个月、十二个月，或公关费用支出百分比累计达50、80时，用户经理须对项目进行阶段总结，立即填写公关项目阶段分析汇报，提交相关领导阅批经过后，根据审批结果对公关项目进行跟进、暂停、结项等处理。审批后公关项目阶段分析汇报在公关项目管理员处存档。未能在指定时限（通常为发出通知后23周内）提交合格公关项目阶段分析汇报公关项目，由公关项目管理员在企业部门月度预算审核前提交列表，由预算领导小组监督实施，对该类项目标月度预算进行否决。同时，项目管理部将暂停此项目，待用户经理提交合格公关项目阶段分析汇报后方能恢复，调整为项目正常跟进状态。（4） 项目变更管理：项目立项到结项期间，可能因外界原因改变，发生变更：项目责任人变更：由原项目责任人向部门经理提出申请，部门总经理指定接手人后，原用户经理填写公关项目用户经理变更通知单，经部门总经理、项目管理部审批签字后，提交公关项目管理员存档。项目变更、费用预算变更（包含预算总额不变、二级科目间费用调整）：用户经理需在EPM“预算变更”中说明变更原因，提交审批，审批经过后所做变更方可生效。（5） 统计报表：由项目审核部负责于每个月底对当月公关项目进行汇总统计，对支出费用前三名项目进行分析，并报送企业相关领导；由项目管理部负责对每七天新立公关项目、结项项目等情况进行统计汇报； 由项目管理部负责每个月初编制项目信息简报，汇总统计上月公关项目信息，包含上月新立项公关项目清单、上月结项公关项目清单、全部未结项公关项目清单和应该提交公关项目阶段分析汇报项目清单，并报送企业相关领导。2.5结项及审核2.5.1项目结项申请：公关项目确定成功或失败后，最长不超出一个自然月，即应办理结项申请手续，由用户经理负责在EPM中完成公关项目标结项申请。成功项目标结项对于成功项目，以协议签约日期为开启结项时间界线，在1个月内必需完成结项，阶段结项后项目转入用户关系维护阶段。超出1个月未办理完结项者，项目管理员应在EPM中变更项目状态为暂停状态，停止项目费用预算和支出。用户经理在公关EPM中选择和填写项目标相关信息，包含：项目结果、实际签单金额、签单毛利率、项目总结等内容，并提交EPM审批，审批权限参考公关立项权限。公关成功项目办理结项后，项目进入“关系维护”阶段，在预算额度内公关费用仍可报销，但标准上不能再发生公关费用预算变更，协议初验款收回后，或公关项目维护期满十二个月后（以先到日期为准），公关项目管理员和用户经理沟通后，能够关闭该项目账号。失败项目结项申请、审批步骤和上述成功项目结项步骤一致失败结项公关项目不再受理公关费用报销2.5.2项目总结：不管成功还是失败项目，用户经理均应认真填写结项总结，对成功或失败原因进行分析，提交市场信息资料，为企业积累市场经验。对于总结不完整结项申请，任何审批部门均可要求重新提交。2.5.3结项费用审核：公关项目EPM结项审批时，会显示项目标费用分析表和费用清单，由相关领导对项目费用合理性做出审核并给审批意见。对于任何审批部门提出置疑，用户经理均应配合做出解释。 对于发觉“乱批”（不应同意经过而同意）、“乱报”（不应在本项目内支出而报销在本项目中）等现象，一旦确定将根据企业相关制度进行处罚。2.6项目暂停2.6.1项目暂定要求：公关项目立项后，因为用户方面原因项目未能按时开启或两个月内无显著进展，用户经理应该申请公关项目暂停。 经部门总经理审核，连续2个月没有项目进展，或经审核部统计连续2个月未提交用户反馈统计或项目周报公关项目，由用户部提出提议或由项目责任人提出申请，填写公关项目暂停申请表，审批经过后由项目管理员将项目调整为暂停状态。项目暂停期间，用户经理无须提交用户反馈统计或项目周报。标准上不予报销相关费用，一旦发生费用，必需在公关EPM周报中反应所做工作，项目将重新开启。2.6.2项目暂定申请步骤：暂停时间不应超出3个月。超出3个月暂停项目，应由项目管理部提出申请，经业务部门主管领导确定后办理结项手续。2.7整体公关项目管理2.7.1整体公关项目：只有负担签单指标市场部门许可设置部门整体公关项目；标准上要求市场部门整体公关项目标用户经理由部门总经理担任；特殊情况须由总裁室尤其审批授权；部门整体公关项目应在年初立项、年底结项，立项、结项审核均根据企业要求实施，不得跨年结转。2.7.2整体公关项目标立项和费用报销处理：整体公关项目立项时不填写具体用户、用户编码、资金规模等信息，可选择“不确定用户”。日常报销时，需要指定用户或用户编码，分两种情况：该用户编码已经在EPM中存在，则用户经理报销费用时需要选择用户编码、指定该整体公关费用是针对哪个用户进行公关而发生；若该用户非企业正式用户，EMP中无用户编码，则需在EPM中填写该用户相关信息并提交审批，审批经过后，用户经理在填写报销单时，方可选择此用户编码进行报销。3、 用户资料管理3.1、用户档案内容包含以下四项资料： 3.1.1、用户基础资料。用户基础资料关键包含用户名称、地址、电话；经营管理者、法人（这三项应包含其个人性格、癖好、家庭、学历、年纪、能力等方面）；创业时间、和本企业交易时间、企业组织形式、业种、资产等方面。 3.1.2、用户特征。服务区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方针和政策、企业规模（职员人数、销售额等）、经营管理特点等。 3.1.3、业务情况。关键包含现在及以往销售实绩、经营管理者和业务人员素质、和其它竞争企业关系、和本企业业务联络及合作态度等。 3.1.4、交易活动现实状况。关键包含用户销售活动情况、存在问题、保持优势、未来对策；企业信誉和形象、信用情况、交易条件、以往出现信用问题等。 3.2、建立用户档案卡。档案分别为两类，一是经销商用户档案，区域提供，二是终端用户档案，业务部和营业部提供。具体内容见经销商用户档案卡和终端用户档案卡。 三、建档方法 销售人员接待或造访用户后，当日登陆用户管理系统填写或完善用户档案。不全方面用户档案，销售人员要深入了解，每个月最少完善一次。用户档案不立即更新。3.3保密要求 3.3.1、企业用户档案密级为机密级档案，分级管理。企业级档案由营销总监负责管理，营销总监、营销副总经理、总经理能够查阅，其它人查阅需营销总监同意；部门级用户档案由部门经理负责管理，其它人查阅需营销副总同意部门经理同意；个人级用户档案由销售人员负责管理，她人查阅需部门经理同意。 3.3.2、档案保留 企业档案以用户档案管理系统进行管理，营销总监为系统管理员，每个月1日对数据进行备份，以预防数据丢失。 3.3.3、用户档案查阅 3.3.3.1、查阅企业用户档案必需经过审批。填写查阅档案审批表，经本部门经理签字，总经理同意后，档案管理责任人才能够让其查阅。 3.3.3.2、未经审批私自查看用户档案，每次处50元罚款；未经审批，私自将用户档案账号提供给人查阅，每次处50元罚款。 3.3.3.3、档案查阅者必需做到： （1）严禁私自修改。未经同意，删除、销毁企业和部门用户档案资料，罚款500元，并给予开除 （2）注意安全保密，严禁私自抄录、复制。私自抄录、备份用户档案，每次罚款500元，并给予开除。 、销售人员离职后，用户由部门经理安排给本部门其它销售人员维护，离职人员不得自行转交。 4、 媒体关系管理制度4.1.媒介采购 需求部门提出媒介采购需求和投放效果预估，OA、邮件请示到品牌部和相关对接人； 经品牌部审核经过后，品牌部媒介负责采购工作； 需求提议人和媒介共同参与议价和供给商选择； 法务参与媒介协议签署，对具体条款提出修改意见； 财务部要在付款之前和供给商核实付款金额、付款方法、发票开具等事项。4.2.供给商选择标准： 含有良好商业信用和较强售前、售后服务能力和意识； 注册资金达成10万以上（含10万）纳税单位或企业； 健全商务管理步骤和制度； 良好财务情况，最少能够给15天以上账期； 含有优势产品资源。4.3.媒介申请步骤 品牌部负责统一受理全部媒体购置申请，并依据年度投放计划进行控制；媒体购置申请由实际需求部门提出。 购置申请需由申请部门OA及邮件发送至品牌部，由品牌部向上级申请。 购置申请确实定须经过媒介经理、品牌总监、财务经理、运行层领导审批，意见将立即反馈至申请部门。 如申请审批经过，由品牌部实施媒体资源采购。 4.4. 媒介采购步骤参考下图 4.4.1.步骤图： 4.4.2. 媒介采购注意事项 廉洁自律，严守工作纪律，不接收供给商礼品礼金 能立即按质按量地采购到所需媒体资源 做好采购相关文档存档、备份工作 在满足企业需求基础上最大程度降低采购成本 全部采购，必需事前取得同意 凡含有共同特征媒体资源，尽最大可能以集中计划办理采购 条件相同前提下在已确定供给商处采购，不得随意变更供给商 财务部有权对品牌部选定供给商进行抽检4.5媒体推广效果实施标准及评定措施序号媒体类型常见版面实施标准备注需求申请时间标准效果预估标准媒介实施标准1报纸报眼、半通栏广告、单通栏广告需求部门需提前30日提出需求，经品牌部审核后，走采购步骤，费用审批后10个工作日内反馈。目标受众、覆盖人群、阅读指数等1.报纸上刊时间：必需按时，不得推迟，保持信息时效性。2.报纸宣传版面：确保版面内容正确，如画面及文字有误，需立即更正协调。3.报纸宣传效果：统计见报后宣传信息，搜集并和申请部门进行结案汇报。因报纸版面需提前知悉，报社才能确定版面。2杂志封面、封底、内页半版广告需求部门需提前30日提出需求，经品牌部审核后，走采购步骤，费用审批后7日内反馈。目标受众、覆盖人群、阅读指数等1.投放选择：确保杂志投放符适用户目标受众。2.杂志内容：确保版面内容正确，如画面及文字有误，需立即更正协调。杂志版面需提前沟通，以确保版面 选择。3电视频道、时间点、时长需求部门需提前30日提出需求，经品牌部审核后，走采购步骤，费用审批后7日内反馈。目标受众、收视率、转化率、费效比部分协调电视新闻播放时间及播放后报道。依据时间点立即间长短定价4电台频首，时间点、时长需求部门需提前30日提出需求，经品牌部审核后，走采购步骤，费用审批后10日内反馈。目标受众、收听率、费效比等1.投放选择：确保电台频道符适用户目标受众。2.电台时间：协调电台频道按时播报，并存档。依据时间点，需提前申请才可确定频道播报时间。5网络软文、硬广、会员需求部门需提前15日提出需求，经品牌部审核后，走采购步骤，费用审批后7日内反馈。目标受众、点击量、转化率等1.确保软文能立即有效发送。2.软文发送后一周内提交简报，邮件给申请部门及各相关部门领导。申请部门提交公布媒体需提前，方便确保部份媒体更换4.6媒体关系维护措施 4.6.1.建立媒体档案资料库，含媒体基础信息，具体地址、联络人和电话，也包含联络人、爱好、生日等信息方便情感沟通。4.6.2.做好媒体接待工作，不管媒体大小，一视同仁，对需要特殊关照媒体，要做有技巧，照料好其它媒体感受，避免因受冷遇心里失衡，给宣传工作带来负面影响。4.6.3.主动主动和媒体沟通，有效媒体公关是主动主动向记者和相关媒介提供新闻素材，争取有利于企业新闻报道。和新闻界人士保持良好日常沟通和往来，主动、立即向新闻媒体提供最新、最具新闻价值信息。4.6.4.重视媒体记者、编辑关系维护，关键节日为新闻媒体相关人士赠予适宜礼品，为关键维护媒体单位相关人士赠予适宜生日礼品。 5、采购及供给商管理制度5.1供给商调查标准和管理制度5.1.1由采购部牵头组成供给商调查小组，分别对供给商价格、品质、技术、生产管理等作出审核，选出合格供给商。5.1.2供给商调查必需秉承公平、公正标准，以免本企业利益受到侵害。5.2供给商考评和监督标准5.2.1和供给商签署合约以后，应该定时、不定时地对供给商进行考评。5.2.2供给商考评结果将用于对供给商评级，依据等级实施不一样管理，以帮助落后供给商进行改善，激励供给商提供愈加好产品和服务。5.2.3定时或不定时地对供给商进行评价，立即解除和不合格供给商供给合作协议，增加合格供给商供给。5.3供给商关系管理标准采购部必需和供给商保持一定频率互访，以促进和供给商建立起战略关系，确保其对本企业战略供给。5.4考评对象凡列入我企业“合格供给商名单”全部供给商均为本企业供给商监督和考评对象。5.5考评项目采购部应定时或不定时地对合格供给商就品质、交货日期、价格、服务等项目作出评价。5.6考评频率5.6.1采购专员应负责对关键、关键材料供给商每个月进行一次考评，对一般材料供给商每三个月进行一次考评。5.6.2采购专员负责对全部供给商每六个月进行一次总评，列出各个供给商评价等级，依据要求进行奖惩。5.6.3采购主管负责每十二个月对合格供给商进行一次复查，复查步骤和供给商调查相同。5.6.4假如供给商出现品质、交货日期、价格、服务等方面重大问题时，能够随时对其进行复查。5.7考评标准采购部在进行供给商考评和评价时，应综合考虑以下6个方面标准，择优选择。5.7.1供给商是否含有正当经营许可证，是否含有必需资金能力。5.7.2生产管理水平是否优异，能否进行弹性供货。5.7.3是否含有足够生产能力，是否能够满足本企业连续需求和深入扩大生产需要。 5.7.4是否有具体售后服务方法而且令人满意。5.7.5之前供给产品质量是否符合我企业要求。5.8考评方法5.8.1主观法主观法依据个人印象和经验对供给商进行评价，评价依据比较笼统，适合于采购人员在对供给商进行初评时使用。5.8.2客观法客观法依据事先制订标准或准则对供给商进行量化考评、审定，含有包含调查表法、现场打分评选、供给商表现考评、供给商综合审核和总体成本法等。5.9评分制度企业对供给商试行评分分级制度，对供给商考评项目包含质量、交货期、服务、价格水平等各方面内容。5.10建立供给商档案为了便于管理，必需对全部供给商建立资料档案，由采购部设专员管理供给商档案资料。供给商档案资料关键包含下图所列9项内容。1供给商调查表2供给商产品价格记录表3供给商企业资料4供给商采购协议5供给商洽谈记录表6供给商用户投诉记录表7供给商用户服务记录表8供给商销售业绩分析表9优异供给商综合评定表6、引用文件（见附件）