某联通网格化营销体系建设方案.pdf

Chinaunicom中国联通某某联通网格化营销体系建设方案 汇报目录Chinaunicom中国联通某某联通营销体系现状Chinaunicom中国联通公众客户约594万潜在集团中小企业客户（统计数不详）集团中小企业客户（存量客户）18.3万户其中高端客户3.6万户;中低端客户14.7万户名单集团大客户1万/月以上3475户,其中公司级大客户647户 分公司级大客户2828户社区经理划分528个社区，市区及近 郊平均每个分局45个社区,远郊平均每个分局1个社区;社区经理363名，人均服务 社区1.45个，人均维系客 户16363户。商务客户经理目前专职经理314人维 系3.6万户高端客户，人均维系100户；其余 14.7万户中低端客户尚 无客户经理维护。大客户经理设立公司级和分公司 级大客户经理。（具 体数量由人力部统计）某某联通营销体系存在的主要问题Chinaunicom中国联通问题1基层营销人员不足口社区经理人员有限，对散落在各处的潜在集团中小企业客户无力进行 全面覆盖，逐个走访，提供服务。商务客户营销体系尚未建全，人员有限，潜在集团中小企业客户和中 低端存量集团中小企业客户无人问津。问题2导致对中低端 中小企业客户 人主动服务积影响客户信息 共享，最大化 挖掘市场人员结构不合理口社区经理、商务客户经理的年龄、学历分布不均，部分人员年龄 学历低，不利于新业务销售。口缺乏持续有效的营销技能和新业务培训。问题3考核和激励不到位口社区经理岗等低，综合能力较强的人员普遍转岗到岗等更高的岗 转为客户经理）。口社区营销未建立有效的业绩目标考核体系，更缺乏激励政策。问题4中低端中小企肉营业市场存在销气发售空隙，营销团队缺乏兄争力，给竞争对手可乘之机基层营销缺乏协同机制保障口销售部和集客部分工日趋细化，公众和集团客户销售人员职责划分日渐 清晰，在原有社区内面向公众和集团中小企业客户的销售人员如何实现协 同，信息共享，最大化的挖掘客户，最终将影响客户无缝覆盖的实现效果。移动/固网业务发展 压力巨大 全业务经营后）业 务竞争压力巨大 移动替代固话趋势 不可逆转 宽带/移动市场竞 争激烈 传统通信市场日趋 饱和客户维系需加强社区电信市场竞争加剧集团公司指标要求 客户对服务要求提 高 通过在网客户维系 有针对性的推广新 产品、新业务可以 事半功倍 大量的潜在中小企 业客户和存量中的 中低端客户缺乏维 系 竞争对手加快营业厅、社 区代理点建设 物业、居委会、社区中的 关键人）最为竞争对争抢 夺的重要对象 某某移动将发展1000个社 区服务点 某某电信已占据110个住宅 小区，70个商住两用楼宇 中低端商务客户被电信、及很多小ISP蚕食。集团公司要求省分公司建 立中小企业网格化营销体 系 按客户等级和数量）配备 相应标准的客户经理。某某公司3.6万户高端集团 名单商务客户按每个客户 经理服务8-10户，应配 3112人；14.7万中低端名 单客户按每个网格经理服 务200-250户）应配599人,人员缺口巨大。整合公众和集团中小企业两个完全独立的营销体系,以社区为基础实施统一的网格化营销5将粗放式营销模式转向精细化营销模式完善人员结构，建立有区域竞争力的网格营销团队考核和激励挂钩，促进销售积极性目录Chinaunicorn中国联通网格化营销体系建设思路网格化营销体系总体思路及目标Chinaunicom中国联通总体思路及目标网格化营销体系以物理网格划分客户市场营销区域，在网格内设 立社区经理、楼宇经理和商客经理，打造一支有区域竞争力的营 销团队，对公众和集团中小企业客户实施主动的、精细化的、系 统化的全业务销售管理，从而实现物理区域和客户市场的无缝覆 盖，保存量客户，扩新增市场，提高公司整体收入。网格化营销体系建设原则Chinaunicom中国联通市场无缝覆盖通过物理网格、逻辑子网格、聚类市场的划分，最终实现客户市场的无缝覆 盖，解决潜在的集团中小企业客户（包括假公众和企业）和存量集团中小企 业中低端客户的营销问题，实现公众和集团中小企业客户销售做到有机结合团队协同作战网格内采用团队营销方式，各司其职，相互协助，协同作战，最终实现客 1户群体营销的无缝覆盖，完成网格的整体收入指标。考核激励并举岗位、薪酬和激励方案设计要有助于吸引和留住优秀的销售人才，多劳多 得，鼓励销售。人员专岗专职，竞聘上岗，择优聘任，确保一线营销团队的专业化水平。合理利用外包弥补自有人员不足，合理引入外包，规范管理，强化考核，保障网格整体收 L入增长。规划以终为始体系建设应长远考虑，架构应科学合理，逐步梳理、细化，完善系统支撑，结合现实情况按目标市场的重要程度分步配置人员，最终形成完整的网格化 营销体系。目录Chinaunicom中国联通1网格划分时 间 部 署2.1 2.2人员配置 网格运作2.3 2.4考核办法 奖励方案2自有人员机制3外包机制网格化营销体系建设方案4系统支撑1.1划分物理网格1.1.1物理网格定义口物理网格是在我公司所负责的区域通信市场上，根据网络通信资源覆盖、地区行政区 划、服务面积与人口密度、地区特点与发展前景、客户消费水平与潜在客户等因素，综 合考虑所划分的最小营销责任单元。每个营销网格中根据公众客户和集团中小企业客户群属性、建筑楼宇分布、经济区域 特点，包含公众和集团两类不同的逻辑子网格。1.1.2物理网格划分原则原则一：均衡原则同一物理网格内逻辑网格的划分尽量均衡，客户数量、客户收入、发 展潜力等要素要平均，以便考核的统一性。原则二：无遗漏原则实现逻辑网格内客户的无缝覆盖，即实现楼宇内入驻客户的无缝覆盖、实现竞争对手已经进行基础网络接入的楼宇的无缝覆盖、实现即将入驻、搬迁客户的无缝覆盖。原则三：便于管理原则考虑网络资源分布，以分局便于管理和维护为原则。原则三：简便操作原则充分利用已有成熟的528个社区，划分营销网格。网格化营销体系建设方案1网格划分Chinaunicom中国联通1.1.3物理网格划分方案某某联通营销区域范围网格划分示意图某某联通所服务的某某市行政区域现 则，原728个社区基本满足物理网 营销网格（除重通局所辖地南U分728个社区。根据物理网格划分原 示意 则以原728个社区形成728个1.2划分逻辑网格1.2.1 逻辑网格定义公众逻辑子网格：公众逻辑子网格是在最小营销网格的基础上，根据属地公众客户群分 布及营销管理需要所划分的逻辑概念。公众逻辑子网格下，按照公众客户群业务特点将 客户所在建筑物属性定义为三类聚类市场，包括：住宅小区、商住两用楼宇、临街商铺。集团逻辑子网格：集团逻辑子网格是在最小营销网格的基础上，根据属地集团中小企业 客户群分布及营销管理需要所划分的逻辑概念。按照集团中小企业客户群业务特点将客 户所在建筑物属性定义为三类聚类市场，包括：商务楼宇、园区、专业市场。China vvunicom中国联通1网格划分!网格化营销体系建设方案1.2.2 定义逻辑网格中建筑物属性公众逻辑子网格集团逻辑了网格住宅小区：包括一般居民住宅楼、企事业单位内职工宿舍、相对聚 集的平房区、农村的村镇等。商住两用楼宇：包括酒店式公寓、商住混用楼等。临街商铺：指以假公众为上耍客 户群的相对集中的商业街的一般 门脸店铺、住宅楼底商。商务楼宇：指以租用为主的写字楼和企业自 有产权的单体办公楼，包括：酒店、大中小院校、科研院所、厂矿区、党政军办公楼（包括武警、消防、派出所）、医疗机构（各类医院和医疗研究机构）和其它中小企业客户聚集区（含空置区域）楼宇。园区：工业园、软件园、科技园、创业园、物流等为主的商业园区。专业市场：是指以企业客户为主的大型百货、购物广场以、购物超市、商业街等零售市场,还有像电子、图书、服装、蔬菜、海鲜等批发市场。/Chinaunicom中国联通网格化营销体系建设方案 1网格划分1.2.3逻辑网格中客户群定义主要市场空隙公众客户潜在集团中 小企业客户指我公包现存客户中产权人为臼然人的一类客户，包括移动业仙的个人 客沙面网业务中的家庭客公众客户除名单大客户和存量中小企业客户之外的所有企业客户（包含竞争对委的客 户名箪其可能成旅百然大身份申请业务的公众客户乂假公众也可能成为以企业身位申请业务的集团中小企业客m。存量集团中 小企业中低 端客户除去多单大客户之外与某某联通签有业务合同的集团客户（不含话照客 户）,除去存量中小企业客户高端外的所有存量中小企业集团客户X存量集团中 小企业iWj端 客户集团客户除去名单大客户之外与某某联通签有业务合同的集团客户（不含话叫客户）中，而有专属客户经理进行“一对一”维系服务的存量中小企业集的客户。注明：网格营销的客户群体不含集团大客户网格化营销体系建设方案1网格划分Chinaunicom中国联通1.2.4物理网格内各聚类市场及其主要客户群关系示意图属性定义建筑物所属聚类市场类型Chinaunicom中国联通网格化营销体系建设方案 1网格划分1.2.5逻辑网格划分方案梳理物理网格中的建筑物及入住的客户类型、业务发展情况、收入，根据入 住客户的主要客户类型定义各建筑物属性，将各个建筑物纳入相应的聚类市 场，最终形成公众和集团两个逻辑子网格集团网格公众网格商住两用楼临街商铺商务楼宇小区物理网格注：一个建筑物内可能存在公众和集团两类客户群体，以主要客户群属性定义建筑物所属聚类市场类型网格化营销体系建设方案一2自有人员机制2.1人是配 China unicom中国联通2.1.1依据客户类型，配置各类销售经理对网格内各类聚类市场的细分客户群体，设定相应的销售经理负责销售工作。网格营销团队商客经理楼宇经理社区经理注：对于建筑中非主要客户属性的客户，原则上负责该建筑物的销售经理应协调对应服务的销售经理提供服务网格化营销体系建设方案2自有人员机制21人员配置8GOChina unicom中国联通2.1.2人员职责销售对象主要工作职责区理 社经网格内个人、家庭客户临街商铺、商住楼中潜在低端 集团中小企业客户（假公众）负责公众子网格内物业、居委会等关键人的维系工作 负责全业务销售，包括业务宣传、业务咨询、产品销售和 现场业务受理，负责欠费追缴及配合相关部门处理投诉 负责公众子网格内竞争情况收集及分析，预测业务发展宇理 楼经网格内中低端集团中小企业客 户（存量和潜在）负责集团子网格内物业、管委会等关键人的维系工作 负责全业务销售，包括业务宣传、业务咨询、产品销售和现场业务受理，负责欠费追缴及配合相关部门处理投诉 负责管理客户资料 负责集团子网格内竞争情报收集及分析，预测业务发展商客 经理 网格内高端集团中小企业客户（存量）负责客户“一对一”的维系服务，定期拜访，全业务营销,欠费 追缴及配合相关部门处理投诉 负责分析、挖掘行业客户需求 负责跨网格客户的管理和营销服务工作 负责集团子网格内竞争情报收集及分析，预测业务发展五大类职责：1、销售；2、关系维系；3、服务；4、欠费追缴；5、竞争情报收集、分析、预测业务发展网格化营销体系建设方案2自有人员机制2.1人覆住谬 Chinaunicom中国联通2.1.3人员配置标准、配置需求及来源建议注：初期，如郊区分局内服务的楼宇数较少，在人员不足的情况下，则楼宇经理和商客经理原则上可兼职。配置原则初期配置需求人员来源建议区理 社经每网格至少配备一名社 区经理现有社区528个，在岗专 职社区经理363,人员缺口165人口从公司内部解决楼宇 经理口市区：每人负责12座楼 宇；不超过300户/楼宇经 理；楼宇客户总收入100 万（不含大客户和高端商 务客户收入）口近郊：20座楼远郊：25座楼按7月分统计的市区1912 座商务楼宇测算市区人员缺口 159人口目前郊区商务楼宇统计数 量较少，分布不均，则初 期按每个分局至少配置1人 的标准测算，郊区人员缺口 52人口共缺211人口主要从公司内部解决；对于有人员缺口的楼宇，评估楼宇外 包的必要性，可部分采用外包的方式解 决（详见外包机制）商客 经理口 100户/商客经理维系标准：1000元以上/月收入口现有高端客户数量为 36175,以人均管理100户 测算，需362人，现在专职 人员314人，人员缺口48人从公司内部解决网格化营销体系建设方案2自有人员机制2.2网格运作China 8unicom中国联通口公司销售部、集客部负责提供公众和集团子网格划分方案，分别对分公司公众和集团逻辑子网格的销售 进行业务指导口分公司销售部和集客部对网格内社区经理、楼宇经理和商客经理分别进行销售指导和业务支撑口分局内设社区经理、楼宇经理、商客经理岗，各分局依据公司提出的人员配备标准，考虑网格内业务发 展实际需求配备相应的销售经理。初期以人员最优配置为原则，弱化网格管理，网格内销售协同以分局自治为主。（解决每个营销 区域都有人来销售的问题）口完善网格优化工作，逐步建立强网格管理机制，分局内设置网格经理岗，对分局长负责，负责网 格销售管理，协调网格内各类销售经理协同工作，在业务上接受分公司销售部和集客部的指导。（解决营销区域内协同销售的问题）小区、商住楼宇 临街商铺商务楼宇、园区、专业市场网格化营销体系建设方案2自有人员机制2.2网格运作磅QC China 8 unicom中国联通分局网格网格一网格二网格三网格网格经理网格经理网格经理!网格经理社区经理工社区经理2社区经理3社区经理4楼宇经理1楼宇经理工楼宇经理2 楼宇经理3商客经理1商客经理2商客经理工商客经理2初期弱网格管理：按照人员配置标准，各分局核算所需人员数量，为实现人力的充分利用，楼宇经理和 商客经理可以跨网格。网格团队为虚拟团队，内部协同视情况由分局自行解决。终期强网格管理：在网格优化的基础上，设置网格经理为网格责任人，网格团队成员对网格经理负责,内部协同有制度保障，由网格经理负责内部团队成员间的协调工作。公司将全业务收入指标分解到分公司，分公司根据各分局自营情况将收入分 解到各分局，各分局将收入指标分解到各网格，分局长负责考核各网格的总 体收入（包括公众和集团）。口公司设定各销售经理的主要考核指标，分局内根据网格收入的分解，对各销 售经理进行考核。口社区经理、楼宇经理、商客经理分别对各自所销售区域和客户的收入负责。考核指标一般包括：收入指标、发展量、服务指标（投诉率等）、规定动作（包括拜访、资料整理、宣传等）、欠费追缴等（可参考单社区核算试点单 位考核办法）网格化营销体系建设方案2自有人员机制2.3考核办法Chinaunicom中国联通销售层级社区经理楼宇经理商客经理 合理设置各销售经理的岗等，吸引优秀人员上岗。原则上应岗等 相同，避免人员在销售经理间转岗。在有基本工资保障的前提下，重视业绩奖励。绩效奖金和考核结 果挂钩。实施业务单项奖励。按超额发展量给以奖励，鼓励销售。要考虑 超额奖励成本来源社区经理楼宇经理最基本配置需求人员缺口内部调配补充人员 优先配置重要的目标市场对未进线或双进线，或物业 不好合作，或要求驻场服务 的楼宇可考虑进行外包网格化营销体系建设方案3外包机制Chinaunicom中国联通 分公司对部分楼宇进行外包：如包人、包楼两种模式（需进一步探讨）外包服务商在分公司进行统一管理，在自有人员管理的网格外，形成逻辑 的外包网格，其服务的楼宇都列入外包网格。依据外包楼宇标准，由分公 司负责确定最终的外包楼宇，向服务商进行楼宇分配，对服务商进行考核，并提供支撑，支付佣金，最终外包网格的收入计入分公司。外包楼宇和自营楼宇的楼宇经理互不进入，避免相互竞争 外包楼宇销售政策同分公司政策，避免价格竞争搅乱市场口外包楼宇的服务商负责楼宇内中低端商务客户销售，高端和大客户有我公 司安排客户经理直接销售 外包楼宇外包服务商完成存量收入、发展量、维系、欠费追缴、维护等考 核指标 外包服务商获得佣金分成和超额奖励 外包楼宇数量要进行限制，对楼宇综合评估后，确定符合外包条件的楼宇 口选择合作紧密的公司作为外包服务商，避免风险营销管理支撑系统（社区模块）：改造为网格模块，根据公众和集团逻辑子网格概念，细分出各类聚类市场，将客户信息能够归结到各聚类市场，最终归结出一个物理网格中的客户名单 和收入。现有统计报表向下延伸，实现分公司、分局、网格、最小建筑物（包括社区 和商务楼宇）、销售经理，六级统计。实现实时收入更新。对潜在客户、中低端客户，以及关键人进行管理。营销管理支撑系统（商客模块）：完善高端商务客户日常拜访、服务、产品销售、例会等管理 楼宇信息系统：为营销管理支撑系统提供楼宇的唯一标识和相关楼宇基础信息 业绩管理系统：提供基于网格，细化到楼宇，对应销售人员业绩的收入信息，支 撑网格收入指标分解和业绩考核网格化营销体系建设方案5时间部署China.第一阶段 第二阶段 第三阶段时间任务 目标2010年912月配置人员，试点考核和外包机制 建立弱网格2011 年1-12月优化网格，梳理楼宇 扩充人员，推行外包2012年1月-2012年12月全面考核强网格运营问题 解决重点解决大量中小企业客户无 人问津问题，先把重点楼“看”起来，把重要客户“看”起来重点解决物理网格内各楼宇全面 覆盖问题，把所有的楼宇都“管”起来，实现物理网格的无缝覆盖实现物理网格、逻辑网格、以及客户群体的无缝覆盖网格 梳理把以上报的小区、楼宇进一步 归结到各网格中按网格梳理高端商务客户名单按楼宇信息系统楼宇统计进一步 梳理网格中小区、楼宇客户名单根据外包标准，确定外包楼宇确定最终的网格单元不断完善、更新楼宇客户名单人员 配置 及 外包按人员配置标准，细化核算 各分局人员配置需求，以人员 最大化利用为原则，完成初期 人员配置外包试点在网格优化的基础上，进一步 调配扩充自有人员。.推行外包持续调配扩充人员继续推行、完善外包机制考核 雇励试行模式，分公司制定 具体方案，成本内部解决明确并统一实施考核、激励办法公司整体考虑解决成本问题完善实施考核、激励 办法系统 支撑根据试点需求，提供系 统支撑完成系统开发完善系统功能Chinaunicom中国联通目录下一步工作计划一阶段工作计划2010年9月12月Chinaunicom中国联通-序号任务任务分解责任部门9月10月11月12月1梳理资 源1.1 梳理网格内楼宇资源1.2 梳理客户名单销售部、集客部、各分 公司2配置人 员2.1 核准人员配置需求2.2 初期人员到位人力部、销售部、集客 部、各分公司3考核方 案试点3.1 制定试点考核方案3.2 试点考核办法企发部、人力部、试点 分公司4外包方 案试点4.1制定试点外包方案4.2试点外包方案销售部、集客部、试点 分公司5系统开 发5.1 确定支撑系统需求5.2 系统开发信息化部、市场部、销 售部、集客部、试点分 公司6一阶段总结一阶段总结，确定全面考 核和外包方案市场部、销售部、集客 部、企发部、人力部、各分公司一阶段工作分工建议（2010年9月12月）Chinaunicom中国联通序号单位工作内容1市场部制定总体思路2销售部牵头梳理网格内建筑物属性，统计网格内社区和商务楼宇数量，收入规 模。口细化社区经理工作职责、考核办法、奖励方案。口细化社区外包方案3集客部按528个社区进行商务楼宇梳理，在虚拟网格下，根据楼宇数量、收入规 模，高端商务客户数量，制定楼宇经理、商务客户经理人员需求。口细化楼宇经理、商客经理工作职责、考核办法、奖励方案。细化商务楼宇外包方案。4企发部制定考核办法5人力部协助分公司完成销售经理配置、负责的J定奖励方案，负责落实人工成本 等6信息化部综合考虑各支撑系统关联性，组织系统开发7分公司试点单位组织分局完成试点工作按照公司要求梳理网格内楼宇资源和客户资料，确定人员配置需求，调 配内部人员，组织分公司人员到位目录Chinaunicom中国联通需要决策的问题口确定网格化营销体系建设思路，2010年年底前完成初期人员配置。需要进一步解决的问题口在明确人员配置需求后，做好人员内部调剂 分解考核指标，制定考核到人的考核办法 解决自有人员奖励成本来源问题 确定外包的标准和考核、管理办法口支撑系统同步开发 探讨行之有效的网格内协同机制，强化网格营销 逐步进行网格优化，最终形成强网格营销团队Chinaunicom中国联通网格化营销体系建设项目推进建议在确定网格化营销体系建设思路的基础上，首先完成初期人员配置，同时启动考核和外包试点，细化各类人员职责，细化考核、激励方案,以及探索外包模式。口成立领导小组：口职责：网格化营销体系建设项目的决策领导机构。负责审核、批准项目整体推进 方案；审核、批准试点方案，就试点过程中的重大事项进行决策。口组长：温宁瑞总经理工作小组：张继义副总经理、张效国副总经理成员：市场部、销售部、集客部、企发部、人力部、信息化部、财务部、法律部 等相关职能部门总经理成立工作小组：职责：网格化营销体系建设项目的组织实施机构。负责制定试点方案、组织试点、根据领导小组的审核意见推进项目按计划目标实施。口组长：顾大成 副组长：章兰、王青 成员：市场部、销售部、集客部、人力部、信息化部、法律部、各分公司等相关 单位China 1 unicom 中