投资控股公司事业部管理制度样本.doc

中国滦河国际投资控股企业事业部管理通则 北大纵横管理咨询企业二四年三月目 录第一章 总则2第二章 职责定位3第三章 对事业部管理关键内容和手段5第三章 动态管理系统9第四章 附则11第一章 总则第一条 目标为了规范中国滦河国际投资控股发展（以下简称“滦河国际”）对下属事业部管理，充足发挥各级管理者聪慧才智，建立一个科学、高效管理体制，特制订本通则。 第二条 适用范围本措施适适用于滦河国际下属全部事业部，是制订对事业部多种管理措施和管理细则基础。第三条 关键内容：本通则关键内容包含三大部分内容：滦河国际/事业部权责界定；管理控制关键内容和手段；动态管理系统利用。第二章 职责定位第四条 滦河国际定位未来滦河国际是战略管理中心、投资决议中心和资本运行中心，以投资决议和资本运行为关键手段，实现资源在企业内部优化配置，对整个企业资本保障增值负完全责任。所以滦河国际要牢牢把握对已经有资源控制权和经营决议权。不过为了充足发挥滦河国际下属各事业部主动性，滦河国际要掌握好对事业部控制力度。在确保重大战略、财务及计划监管基础上适度放权，下放经营权限，促进形成事业部生产经营一体化市场快速反应机制，为滦河国际最终转变为资本运行型投资企业做好准备。第五条 滦河国际总部管理权限滦河国际总部应该控制权限有：人事权、财务权、重大资产处理、开设分支机构、重大协议、重大抵押、重大担保、重大信用政策、年度经营计划和财务预决算、产权转让、对外吞并重组、重大资产委托经营管理、关键产品结构调整等。对上述权限控制可分为两类，一类事项决议权完全由滦河国际行使，另一类事项决议权则在滦河国际总部、事业部之间进行划分，滦河国际总部、事业部分别在设定权限内自主行使经营决议权。其中，必需由滦河国际总部决议重大事项有：（一） 事业部章程制订和修改；（二） 事业部产权或股权变动、转让、划拨；（三） 事业部吞并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等；（四） 事业部领导体制改革；（五） 事业部关键产品结构调整；（六） 开设其它分支机构等。第六条 滦河国际下属事业部定位依据滦河国际实际情况，设置事业部关键目标有两个：一是为适应滦河国际资产规模大、组织结构散、管理幅度宽特点，二是为了更有效地推进滦河国际战略性结构调整。所以，事业部根本任务是搞好业务经营，推进改制重组。和其功效定位相适应，事业部在重组改制完成之前较长时期内，其组织应定在非法人组织，不独立负担民事责任，其对外经营活动和对内重组活动，经滦河国际授权后，以滦河国际名义进行，发展一段时间以后能够依据实际情况需要，成为独立法人。现在依据滦河国际组织机构设计方案和集团发展战略，将事业部划分为三类：一是生产事业部，现在表现在以钢铁生产经营为主河北事业部；二是印尼事业部；三是商贸事业部，即以国际大贸易为最终发展方向贸易型企业。不管是那种类型事业部，它们全部是要在滦河国际总部统一领导下，认真实施企业发展战略，完成既定任务，提升滦河国际整体价值。第三章 对事业部管理关键内容和手段第七条 管理控制关键内容人事控制、财务控制、权限控制、信息控制是事业部管理控制四个基础路径。针对不一样事业部，滦河国际总部对事业部在人事、财务、权限、信息等方面采取控制方法不一样。现在对河北事业部和印尼事业部管理关键关键为财务及信息管理，且应该逐步放权管理。而贸易事业部则表现在财务及经营决议方面。第八条 人事控制人事控制标准是：谁管理，谁负责；逐层管理，逐层负责（一） 任用事业部高管层和事业部下属一级企业高管层（副总以上）由滦河国际直接选拔、聘用、解聘；其它关键岗位人员由事业部总裁直接聘用、解聘，报滦河国际人力资源部立案；通常人员由事业部自行进行选拔、聘用、解聘。（二） 考评考评基础标准是：分级考评标准。滦河国际总部负责对事业部高管层进行考评，考评内容以绩效为主，同时考虑素质、潜在能力等原因。考评结果和薪酬激励制度、高级管理人员选拔、聘用、解聘完全挂钩。事业部内部其它人员考评和事业部下属企业高管层由事业部人力资源管理部门负责。（三） 薪酬和激励薪酬和激励基础标准是“谁任用，谁负责”。滦河国际总部负责对所任命事业部管理人员制订薪酬激励方案，并组织实施。对于事业部总裁任命职员由事业部总裁组织人力资源管理部门等制订薪酬激励方案，报滦河国际总部审批后实施。提议对事业部关键管理者实施年薪制。薪酬标准依据市场和企业情况决定。关键管理者年薪提议由基础薪酬、业绩薪酬、风险薪酬三部分组成。基础薪酬关键起保健作用，即保障关键管理者基础生活需要，该部分不作考评，按月足额发放。业绩薪酬关键起激励作用，即关键管理者收入和经营业绩紧密挂钩，该部分和业绩考评完全挂钩，年底一次发放。风险薪酬关键起防范作用，即由关键管理者扣留一定百分比年薪作为风险确保金，假如在一定时期内关键管理者未发生损害企业利益行为，则由滦河国际发放风险确保金。（四） 招聘、选拔和培训滦河国际总部人力资源部门应该依据企业战略目标和经营计划制订集团人才开发培训计划，关键加强现有高级管理人员和后备高级管理人员培训，调整和充实她们知识结构，不停提升她们综合素质。事业部人力资源管理部门关键负责本事业部人员培训工作。第九条 财务控制财务控制是对事业部管理控制重心。财务控制关键内容有：滦河国际统一财务制度制订、审计体系建立、现代化财务信息系统构建、财务分析评价、融资管理、投资管理、现金管理、资产管理、收益管理、财务预算管理等。（一） 财务制度统一财务制度是滦河国际进行会计核实、审计监督和财务管理前提和基础。滦河国际负责依据国家相关要求、结合滦河国际具体情况制订适合本企业财务管理制度，以统一滦河国际会计政策，规范滦河国际会计核实方法和程序，明确财务组织体系，建立财务汇报制度和分析评价标准，保障滦河国际财务管理系统规范运行。各事业部关键职责是在滦河国际制订财务管理制度指导下，建立事业部内部财务管理制度。（二） 审计滦河国际总部审计部负责建立健全整个滦河国际审计管理体系，制订滦河国际年度审计计划并组织实施。事业部审计关键职责是在滦河国际审计管理体系下建立事业部审计管理制度，并对事业部下属企业开展内部审计。（三） 现代财务信息系统提议滦河国际设计建立统一财务汇报系统软件，使全部事业部上报财务信息经过该软件系统实现标准化上报，经过该系统滦河国际可快速生成合并财务报表。（四） 财务分析评价滦河国际财务管理部负责整个滦河国际财务分析工作，各事业部财务管理部门负责本事业部财务分析上报工作。第十条 信息控制信息控制关键目标是确保事业部运行信息能够立即正确地传输到滦河国际总部，方便滦河国际总部分析、评价、监督事业部经营管理活动。提议滦河国际建立管理者定时述职制度、财务信息汇报制度、经营管理信息汇报制度、重大专题事务信息汇报制度和突出事件汇报制度。另外，在条件许可情况下，立即建立ERP信息系统。（一） 管理者定时述职制度管理者定时述职制度关键对象有两类，一类是事业部关键管理者，一类是事业部财务责任人。提议滦河国际事业部总裁每六个月向滦河国际总裁述职一次，事业部下属企业经理每六个月向事业部总裁述职一次。述职具体内容包含，本事业部前一时期经营情况和经营目标完成情况，未来一段时期工作计划和工作关键，和相关管理工作提议等。提议事业部财务责任人每六个月向滦河国际财务责任人述职一次，事业部下属企业财务责任人每六个月向事业部总裁、（滦河国际财务责任人分别）述职一次。述职具体内容包含，本企业实施滦河国际财务制度基础情况，本企业财务预算实施情况，本企业财务管理情况等。（二） 财务信息汇报制度滦河国际应制订下属事业部财务信息汇报制度。需要汇报财务信息具体包含会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、审计汇报、财务预算实施情况、财务情况分析汇报、重大投资、融资项目财务情况等。财务信息汇报制度应该列明财务信息汇报期限、渠道、方法和其它相关标准。通常而言，滦河国际总部应该要求事业部每个月汇报一次相关财务信息。（三） 经营管理信息汇报制度经营管理信息包含市场营销、技术研发、生产运作、人力资源管理等和经营管理活动相关信息。滦河国际总部、事业部应该依据滦河国际发展计划、年度经营计划和工作关键确定下级单位需要定时上报经营管理信息。年度经营计划实施情况和相关问题分析是经营管理信息汇报关键内容。通常而言，事业部应该每三个月向滦河国际领导层汇报一次，事业部下属企业经营管理信息应该每个月向事业部汇报一次。（四） 重大专题事务信息汇报制度诸如重大投资项目、重大科研项目、企业重组改制等部分重大事项，滦河国际应该立即要求下属事业部定时汇报事项进展情况，以加强对该事项跟踪和监控。（五） 重大突发事件汇报制度对多种重大突发事件如重大安全事故，滦河国际应该建立对应制度，明确要求事业部在限定时间内直接汇报滦河国际最高层领导，方便滦河国际快速采取应对方法。第三章 动态管理系统管理控制体系动态管理系统由三部分组成，即战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统。第十一条 战略管理（一） 事业部战略管理职责：事业部是集团企业战略实施组织其关键职责是：依据滦河国际针对本事业部确定经营战略、中长久经营战略目标和业务发展方向，拟订事业部经营发展计划、两年滚动计划、年度经营计划并监督实施；指导事业部所属企业编制战略实施计划；反馈战略计划评价信息。（二） 事业部下属企业战略管理职责：事业部下属企业是事业部经营计划实施单位。其关键职责是：确定企业在计划期内发展计划；确定企业两年滚动计划和年度经营计划；组织落实战略实施、年度经营计划和滚动计划。评价企业经营计划实施结果；反馈战略计划实施信息和评价结果。（三） 滦河国际战略管理职责：负责整个滦河国际发展战略组织制订、战略实施（包含战略目标分解，战略计划和计划编制和实施）、战略评定和反馈、战略调整等。第十二条 经营计划管理（一） 经营计划制订滦河国际负责整个企业年度经营计划制订，各事业部负责本事业部年度经营计划制订，并报滦河国际同意。月度经营计划由各事业部自行制订同意。（二） 经营计划调整经营计划调整通常分级定时进行。滦河国际经营计划通常每六个月调整一次；事业部计划通常每三个月调整一次；事业部下属企业计划通常每个月调整一次；特殊情况可依据需要立即调整。（三） 经营计划考评经营计划考评通常只针对关键经营指标进行，计划考评通常遵照“上级考评下级、一级考评一级”标准。第十三条 预算管理（一） 预算制订滦河国际负责组织编制整个滦河国际年度预算，各事业部负责本事业部年度预算制订，并报滦河国际同意。（二） 预算调整预算调整分级授权进行管理。重大预算调整须经过董事会审批。（三） 预算考评预算考评通常遵照“上级考评下级、一级考评一级”标准。由滦河国际考评各事业部，各事业部负责考评下属企业。第四章 附则第十四条 本制度确实定和修改临时由滦河国际总裁办公室负责，经企业总裁同意后实施。第十五条 本制度由滦河国际总裁办公室负责解释。第十六条 本制度自公布之日起实施