美的冰箱事业部国内营销部绩效管理制度样本.doc

美冰箱事业部中国营销部
绩效管理制度
（产品管理中心V.3版）

日 期：3月28日
提交人： 管理部

一、目标：本方案意在深入推进内销“绩效管理”工作在中心有效开展，为各产品管理中心“绩效管理”工作实际运行提供可参考化方案。经过中心职员月度绩效通报方法，实现中心管理过程监控；经过中心职员季度绩效通报方法，为中心奖金发放提供参考依据；达成提升中心管理水平和稳步实现中心年度经营目标目标。

二、适用范围：各产品管理中心。

三、标准：
1、公开、公平、公正：
考评过程公开化、制度化，用数据、事实、标准说话，不带入个人主观原因或武断猜想；
2、差异化标准：
◆ 绩效考评指标差异化；各中心经理需结合连锁、代理等不一样用户类型确定每位中心区域经理/主管绩效考评指标；依据中心职员职能分工不一样确定各职能人员绩效考评指标；
◆ 目标值差异化；各项考评指标当年目标值确实定应以各区域上年实际值为参考依据，并合适考虑成熟区域、刚开发区域及待开发区域差异；
3、 经营压力传输标准：
◆ 中心区域经理/主管绩效考评指标及当年目标值确实定应以中心经理考评指标及当年目标值为标准，是对中心经理各项考评指标合适分解；
◆ 中心职能人员绩效考评指标由总部职能部门考评指标和中心经理相关分解指标两部分组成；
4、充足沟通标准：
◆ 中心经理在确定中心人员绩效承诺书过程中务必和每位人员进行深入、具体地沟通，确保各项考评指标及目标值合理、有效和公正；相关考评指标数据要能够采集，并对中心经营绩效提升有现实意义；
◆ 中心经理有责任针对中心人员月度/季度绩效评定、绩效考评结果做好必需绩效面谈，帮助中心人员立即发觉问题、改善不足。

四、各方面职责：
◆ 中心层面职责
1、产品管理中心经理：
全方面负责中心层面绩效考评组织、实施，下达阶段性工作目标，并直接对中心人员进行绩效考评过程监控及绩效教导，并对考评结果进行审核；
2、中心信息员：
负责对中心被考评人员月度、季度各项考评实际数据指标搜集、整理，立即反馈中心各岗位人员，交中心经理审核后，报内销管理部审批、立案；
3、区域经理/主管：
负责配合中心各职能人员监控本区域绩效指标变动是否正常，并以季度为单位对中心各职能人员服务绩效指标进行评定、考评；
4、推广经理：
负责监控各区域经理/主管月度、季度市场费用实际投入绩效情况，并以月度/季度为周期进行数据统计、反馈；
5、稽查主任：
负责配合中心各区域经理/主管完成“资源兑现”、“用户对帐”、“应收帐款回收”、“超期应收”、“中心计划正确率”、“库存滞销比”、“定损率”等多项管理工作，并以月度/季度为周期提供区域经理/主管各项绩效指标月度/季度实际值；
6、售后主任：
负责帮助中心各区域加强“定损率”控制，并以月度/季度为周期提供区域经理/主管月度/季度定损指标实际值。
◆ 中国营销部层面职责
1、市场部
负责组织对中心推广经理、终端主管月度、季度绩效指标考评和通报。
2、用户服务部
负责组织对中心售后主任月度、季度绩效指标考评和通报。
3、财务部
负责组织对中心稽查主任月度、季度绩效指标考评和通报。
4、管理部
负责对中心、各职能部门考评过程、结果进行监督、指导和审核，上报中国营销部总经理审批，汇总考评结果报事业部立案。

五、组织实施：
1、评定周期：
月度通报（实现过程控制）、季度考评（作为季度奖金发放参考依据）；月度绩效采取通报形式进行，不作考评，也不进行等级强制分布；季度绩效采取考评形式进行，将进行等级强制分布；
2、评定内容：各岗位人员绩效指标（详见附件）；
3、操作步骤：
1）总步骤
月度指标。每个月10号前，由产品管理中心经理依据实际数据组织中心各职能人员对中心区域经理/主管上月各项考评指标进行评定；由内销各职能部门依据实际数据对中心相关职能人员上月各项考评指标进行评定；
季度指标。每三个月第30天10号前，由产品管理中心经理依据实际数据对中心区域经理/主管上季各项考评指标进行考评；由内销各职能部门依据实际数据对中心相关职能人员上季各项考评指标进行考评；
2）月度通报
a) 评定对象：各区域经理/主管、推广经理、稽查主任、售后主任、终端主管；
b) 奖惩方法：月度评定结果只作通报，对中心管理提供过程监控；
◆ 中心区域经理/主管月度通报
a) 由中心经理组织，中心职能人员帮助，依据月度绩效指标，开展绩效评定工作；
b) 中心信息员将绩效评定结果立即反馈各区域经理/主管，区域经理/主管署名确定后，进行全员通报。
◆ 中心职能人员月度通报
a) 由总部职能部门组织、中心经理配合开展中心相关职能人员月度绩效评定工作；
b) 总部职能部门将绩效评定结果立即反馈各相关职能人员，报内销管理部审核、内销总经理审批，然后进行全国通报，管理部立案。
◆ 中心组织会议对绩效结果进行评议
中心组织会议，对中心经营绩效相关键影响力绩效指标进行通报，研讨并组织实施提升绩效有效措施。提议研讨指标以下：1、推广经理零售任务完成率和市场费用使用率指标；2、稽查主任超期应收帐款控制率指标；3、售后服务主任定损控制率指标；

3) 季度考评
a) 评定对象：各区域经理/主管、推广经理、稽查主任、售后主任、终端主管；
b) 奖惩方法：季度考评结果作为季度绩效奖金发放参考依据；
◆ 中心区域经理/主管季度考评
a) 中心职能人员帮助下，中心信息员对各区域经理季度绩效指标、关键项目指标得分整理、汇总；并立即反馈各区域经理/主管；
b) 中心经理对汇总结果进行审核，区域经理/主管署名确定后，报大区部长、内销管理部审核汇总、内销总经理审批，管理部立案。
◆ 中心职能人员季度考评
a) 由总部职能部门组织、中心经理配合开展中心相关职能人员季度绩效评定工作；
b) 总部职能部门将绩效评定结果立即反馈各相关职能人员，报大区部长、内销管理部审核、内销总经理审批，然后进行全国通报，管理部立案。
◆ 中心组织会议对绩效结果进行评议
中心组织会议，对中心经营绩效相关键影响力绩效指标进行通报，研讨并组织实施提升绩效成绩有效措施。提议研讨指标以下：1、推广经理零售任务完成率和市场费用使用率指标；2、稽查主任超期应收帐款控制率指标；3、售后服务主任定损控制率指标；

六、绩效考评等级
1、区域经理/主管绩效考评等级评定
区域经理/主管绩效考评等级每三个月评定一次。即区域经理/主管绩效评定结果必需依据绩效考评得分在中心内部区分为S、A、B、C、D五级，其中：S级代表“优异”；A级代表“良好”；B级代表“称职”；C级代表“需教导”；D级代表“不合格”。
注：月度绩效采取通报形式进行，不作考评，也不进行等级强制分布；季度绩效采取考评形式进行，将进行等级强制分布；

具体分布百分比为：

等级
S级
A级
B级
C级
D级
百分比（%）
10%
20%
40%
20%
10%
备注
1、每次等级百分比可由中心依据经营情况、中心人员结构情况进行调整，强制分布百分比需报管理部同意；
2、考评结果作为区域经理/主管季度绩效奖金发放参考依据，总部提倡奖金向绩效考评结果好职员倾斜；

2、中心职能人员绩效考评等级评定
中心职能人员绩效考评结果每三个月评定一次。评定结果采取等级表示，即中心职能人员绩效评定结果必需依据绩效评定得分在全国相关职能人员中区分为S、A、B、C、D五级，其中：S级代表“优异”；A级代表“良好”；B级代表“称职”；C级代表“需教导”；D级代表“不合格”。
具体分布百分比为：
等级
S级
A级
B级
C级
D级
百分比（%）
10%
20%
40%
20%
10%
备注
1、每次等级百分比可由总部相关职能部门依据经营情况、职能人员结构情况进行调整，强制分布百分比需报管理部同意；
2、考评结果作为职能人员季度绩效奖金发放参考依据，提倡奖金向绩效考评结果好职员倾斜；

七、考评结果利用
1 绩效奖金分配：（详见《中国营销部薪酬管理制度》）
2 绩效面谈和绩效提升：
对考评成绩为C和D区域经理/主管（或职能人员），必需由中心经理进行绩效面谈，对其关键绩效问题进行指导，提出改善意见和方法，教导职员制订《职员绩效改善计划表》。
3 内部转岗和末位淘汰：
绩效考评评定结果将作为职员晋升或岗位轮换关键参考依据，实现考评过程中优胜劣汰，对于评价等级连续三次为D职员未来将进行末位淘汰（末位淘汰人员可先由管理部安排内部转岗和相关培训，对于转岗后仍无法满足岗位要求职员进行淘汰）。
4 人才梯队及职业教育：
管理部将不定时针对考评等级为S级或A级职员，组织人才选拔，并开展相关业务骨干或后备人才梯队系列培训活动。
5 提薪和晋升：
十二个月考评结果有两次以上（含两次）为S级或A级，且十二个月中未出现过C级或D级者，可取得提薪机会。另外，考评结果作为职员升职关键参考依据，十二个月内季度绩效考评出现过C级或以下者，本年度内不能晋升。
6 其它激励：
对于连续两次以上等级为S级职员可取得管理部组织培训优先权。

八、考评过程监控及投诉
1 考评过程监控：
为了确保考评激励作用充足发挥，各中心应切实根据职员绩效考评管理措施实施操作步骤，并归档保留相关绩效材料纪录，管理部将不定时抽查各中心考评体系实际运行情况，假如没有根据要求步骤进行科学公正考评，管理部将对其给予通报批评并视情节轻重给对应处罚。
2 申诉：
考评结果公布后，个人若对考评结果有异议，可在公布后3日内向管理部提出申诉（对中心经理有效投诉将作为经理考评扣分项目），逾期视为同意，管理部应从公开、公平、公正角度出发，在3日内给合理回复。

中国营销部
3月21日