华润集团调研研究报告.doc

华润集团调研汇报一、基础情况1、华润集团（1）发展历程华润（集团）（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管53家国相关键骨干企业之一，在香港注册和运行，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润企业”，迄今已经有72年历史。抗日战争时期华润关键是负责境外抗日募捐和采购多种抗日物资和军需药品；计划经济时期，关键从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，经过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业佼佼者。华润集团自起连续被国资委评为A级企业。集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（关键原因是没有申报）。（2）产业发展华润集团现在拥有电力、地产、消费品、水泥、金融、医药和燃气等7大战略业务单元（SBU）、6家香港上市企业（华润电力、华润置地、华润创业、华润水泥、华润燃气、华润微电子）、15家一级利润中心、1819家企业、用工总数45万。其中，华润电力是内地效益最好独立发电商；华润集团零售和啤酒经营规模全国第一；华润置地是最具实力综合性地产发展商；华润水泥是广东、广西、福建、海南和港澳地域规模最大、效益最好、管理最强水泥和商品混凝土供给商，实现重新上市（曾因其效益不好，华润集团对其实施私有化而退市）。金融板块，华润集团经过多年并购，现在已拥有珠海市商业银行、华润信托、国信证券、汉威资金、鹏华基金、华泰保险、华润租赁等金融业务，成立华润金融控股企业专注于华润金融板块发展。华润集团7大战略业务单元总资产为3724亿元，为华润集团86.03%，而经营利润达成192.7亿元，占到华润集团整体102%（见表1）。表1：华润集团各行业资产分布情况一览表行业资产总额销售收入经营利润数额（亿港元）占比（%）数额（亿港元）占比（%）数额（亿港元）占比（%）电力118927.4733219.8674.639.49地产101523.451669.9346.524.62消费品77317.8676745.873317.47水泥2425.59694.1311.96.3金融2154.9750.33.51.85医药1563.6915.4415.88.36燃气1343.09563.357.43.92其它60513.9718611.12-3.8-2.01累计43291001672100188.9100（3）经营情况，华润集团实现利润总额221亿港元，净利润95亿港元，投入资本回报率（ROIC）达成8.96%。其中，内地业务所占资产百分比由49%增加到94%，内地业务所产生经营利润所占华润集团整体经营利润百分比由31%增加到92%（见表2）。表2： 内地业务在整体业务中所占比重类别总资产49%70%94%销售收入40%64%93%经营利润31%70%92%从资产负债率改变情况看（见表3），华润集团资产负债率为60.63%，比上升3.96个百分点。尽管有所上涨，但从财务角度看，该数值仍处于很安全范围内。表3： 华润集团资产负债改变 单位：亿港元年份总资产总负债股东权益资产负债率33171880143756.67%43292625170460.63%改变31%40%19%增加3.96个百分点从华润集团资产规模、经营业绩增加情况看（见表4），至期间，华润集团资产规模增加了6.3倍、销售收入增加了4倍、利润总额增加了6.5倍、净利润增加了4.4倍，投入资本回报率（ROIC）增加3.96个百分点。表4： 华润集团资产规模、经营业绩改变 单位：亿港元项目比增加总资产587135243296.3倍销售收入334.5752.716724倍利润总额29.6102.92216.5倍净利润17.661.6954.4倍投入资本回报率（ROIC）5%6.8%8.96%+3.96PPT2、华润电力（1）发展历程华润电力成立于8月27日，注册资本100亿港币，是华润集团7大战略业务单元之一，关键从事电力投资、建设、经营和管理。华润电力经历了集团总部培育成立电力投资管理部成立电力控股企业香港联交所上市，这么一条经典产业培育过程。11月，华润电力在香港上市，募集资金30亿港元。在上市时没有1家控股电厂，关键是以基建项目为主体上市。上市后，华润电力以发展火电项目为主，同时主动投资水电、风电等可再生能源和清洁能源，华润电力作为湖南桃花江核电项目第二大股东开始涉足核电。截至底，华润电力经营管理电厂40多家，运行权益装机容量为1775.3万千瓦，其中，水电21万千瓦，风电25.48万千瓦。投资区域覆盖14个省、市、自治区，权益装机中40%在华东地域，21%在华中地域，20%在华南地域，10%在东北地域，9%在华北地域。另外，华润电力为支持和匹配火电业务发展，主动投资开发煤炭项目，计划煤炭产能达成5000万吨/年。，华润电力原煤产量为410.16万吨（关键在山西吕梁地域）。（2）经营情况电力成为华润集团经营利润中比重最大关键业务，以占华润集团不足1/3资产（为27.47%），却为华润集团贡献了靠近40%利润（为39.49%）。，华润电力销售收入为332.14亿港元，实现利润总额64.08亿港元，净利润53.17亿港元；尤其是在煤价飞涨、火电行业出现大面积巨额亏损形势下，以火电为主华润电力仍实现利润总额21.51亿港元，净利润 17.2 亿港元，是少数实现盈利大型中国独立发电企业之一；华润电力近三年净资产收益率分别达成16.1%、6.6%、16.41%，平均值为13.04%。华润电力近三年关键经营指标情况和关键生产指标情况分别见表5、表6。表5：华润电力-关键经营指标情况 单位：亿港元年份总资产总负债净资产资产负债率销售收入利润总额净利润净资产收益率638.15367.57270.5857.6%168.338.7532.216.1%796.5494.89301.6162.13%267.721.5117.176.6%1189.26737.7451.5562.03%332.1464.0853.1716.41%表6：华润电力-关键生产指标情况年份运行权益装机容量（万千瓦）发电量（亿千瓦时）利用小时发电标准煤耗率（克/千瓦时）不含税标煤单价（元/吨）含税上网电价（元/兆瓦时）年累计同比年累计同比年累计同比年均年均1250.5883.539.4%5768-40315.46-4.58516383.771298.1105018.3%5321-447314.23-1.23709408.181775.3122016.4%5581260313.19-1.03625426.51二、关键做法（一）管控模式和总部组织框架1、管控模式华润集团采取是战略管控型管控模式。坚持“面向内地，集团多元化、利润中心专业化”发展方向，选择正确行业发展战略，致力于企业长久价值建立，构建了适应多元化企业特点管理模式。“6S管理体系”是华润集团关键战略管控工具，关键是将华润集团多元化业务和资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略构建、落实、监控和实施一整套管理体系。包含利润中心业务战略体系、商业计划体系、管理汇报体系、内部审计体系、战略评价体系、经理人评价体系。经过业务战略体系确定各利润中心发展战略计划，构建发展战略，突出主业，加强整合，有效配置资源、防范盲目扩张风险；经过商业计划体系，确保战略落实，加强行业对标，提升战略实施力，增强关键竞争力；经过管理汇报体系，实施过程监控，确保各利润中心发展和商业计划基础保持一致，经过月、季、年度汇报，监控各利润中心业务发展情况；经过内部审计体系，对各利润中心基建、经营业绩、经理人变更等事项开展审计评价，确保各项数据真实、有效；经过战略评价体系，制订各项考评指标和权重，对各利润中心战略实施情况进行评价；经过经理人评价体系，对所管理经理人进行年度考评和三年滚动连续考评，作为经理人薪酬增加、奖励、晋升关键依据。“6S管理体系”实现了华润集团战略闭环管理，从而确保战略实施到位。在管控层级上，实施分级分层管理。华润集团总部只管到上市企业及一级利润中心，上市企业及一级利润中心享受在授权范围内开展业务活动所需要一切经营管理权，负责资产保值增值及具体业务经营。总部对所属单位授权充足，审批事项较少；总部关键任务是选择各产业板块一把手，管理各产业板块投资方向和发展战略，根据各产业板块战略目标，进行业绩考评。总部关键管理职能为：战略管理（包含集团层面新行业选择和旧行业退出，推进和审议利润中心层面战略制订、商业计划书编制、战略检讨，开展业绩考评评价）、重大投融资及资产处理、重大财务事项（资产及资金管理，财务核实，会计及派息政策）、人力资源（如利润中心一把手及关键团体任免、评价、培养，和薪酬政策）、审计效能监察、全方面风险管理体系建设、重大法律事务（如制度合规、股权架构、商标商誉等）、信息化建设和行政管理。华润集团管控层级管控定位见表7。表7：华润集团管理层级及管控定位管理层级 管控定位 投资权和资产处理权集团控股层面 集团整体战略制订和实施，总部价值发明，运行监控，风险防范。有战略业务单元（上市企业、一级利润中心）组织所属业务单元在专一行业中实施业务战略和竞争战略。在集团授权范围内行使业务单元 组织生产和业务经营，行使职能战略。无华润电力也是采取战略管控型管理模式。华润电力根据市场和资源并重标准，聚焦“三个三角区，三条沿线”（京津唐、长江三角洲、珠江三角洲，京广线、沿海线、特高压输电线），布局电源点。管控模式基础和华润集团一致。华润电力目前正在河南、江苏、湖南等基层电厂比较多地域设置区域分企业进行试点，推行区域统一管理，以处理在本区域电量、电煤、电价协调中统一对外问题；在这种管理模式下，基层电厂将变成一个车间，仅设发电部、设备部和综合部。2、总部组织框架（1）华润集团总部组织框架华润集团总部职能部门设置以精简、实用为标准，总部仅设有董事会办公室、战略管理部、人力资源部、财务部、审计监察部、法律事务部、信息管理部共7个部门（组织结构图见附件1）。关键部门职责是：战略管理部：全方面负责“6S管理体系”中四个部分内容，即业务战略体系、商业计划体系、管理汇报体系、战略评价体系。关键任务是提升总部战略管理能力，制订战略评价指标，促进战略导向型组织形成；全方面丰富并发展“6S管理体系”，支持多元化业务发展，寻求业务新增加点；建立以战略为导向业绩评价体系。 人力资源部：制订和业务战略发展相匹配管控模式；对一级利润中心管理团体实施三年滚动绩效管理考评中长久滚动考评，尽可能避免短期行为。中长久考评和年度考评关系？中长久考评对酬劳影响和百分比？，对集团关注经理人进行考评，推进全员绩效管理体系建设；依据咨询企业汇报，研究提出集团薪酬管理提议，做到人岗匹配；负责经理人发展和培训；责任人才配置和计划。财务部：关键负责：资本管理，包含股权融资、股权管理、资本市场分析、资本市场投资（增减持）等；资金管理，包含资金管理体系建设、资金集中管理、银行关系、债权融资管理、项目投资和融资管理、资金分析及现金预算，总部资金管理，现金流动性管理等；会计管理；税务管理（税务预算、评定和管理等）；综合管理，包含向国资委报送报表，财务风险管理、财务预算、财务培训等。（2）华润电力总部组织框架华润电力总部设置了战略管理部、人力资源部、总裁办公室、内审和法律部、财务和投资者关系部5个综合性管理部门（组织结构图见附件1）；并根据业务分类设置了专业化管理部门，火电业务板快下设发展部、建设部和运行部，这三个部门按本部职能部门管理；水电、风电、煤炭业务采取了事业部模式管理。华润电力战略管理部、人力资源部、财务部职能和华润集团基础相同，火电业务板块所属三个部门职责是：发展部：实施企业发展战略，在目标市场范围内寻求，并取得满足企业基础投资准则项目开发权和并购对象；负责对立项项目进行评定，然后由战略管理部组织教授委员会进行评审。建设部：全方面负责火电项目企业建设期管理，统筹火电新建、扩建项目标协同建设，经过实施工程建设管理、物资采购管理、服务采购管理和综合管理等四大职责，打造华润电力战略性资产竞争优势。运行部：负担火电厂生产管理、经营管理、安全生产和燃料、物流业务管理职能，经过引入中国外优异管理理念，建立、推广精益管理标准化体系，提升安全、健康、环境保护和技术经济专业化管理能力，提升燃料、销售协同能力。（二）业绩考评1、华润集团业绩考评关键是经过战略评价和中长久激励完成。华润集团业绩考评由战略管理部负责完成。（1）战略评价体系战略评价系总体框架是：制订未来三年量化目标和战略专题，并分解到年度战略目标；借助平衡计分卡思想，构建驱动战略实施、实现价值发明和形成持久竞争力业绩评价指标库，从中再依据年度目标精选关键评价指标；建立行业标杆库，作为制订评价目标值依据；依据集团管理要求，形成当年战略专题；制订年度业绩协议，将量化指标、非量化指标（战略专题）、指标权重、目标值、计分规则和加减分原因等固定下来；评价周期结束后，由集团对实际业绩进行测评；评价结果是集团对一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长久激励依据。战略评价汇报关键利用于以下方面：提交集团人力资源部，作为对被评价一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长久激励依据。反馈被评价一级利润中心，作为改善其经营管理参考资料。（2）中长久激励机制战略评价结果须和中长久激励挂钩。具体操作步骤以下：第一步，在T-1年，制订下年度（T年）业绩协议，确定 T 年年度经营目标和 T+2年战略目标。第二步，在 T+1 年初，对 T 年经营业绩进行评价。评价结果作为计提奖励基金规模关键参数，具体计提方案由集团人力资源部确定。第三步，奖励基金分为两部分（A和B），A部分为现金，可在T+1年发放；B部分资金作为中长久激励之用。第四步，在T+3年，依据在 T-1 年所制订三年战略目标，评价T+2 年业绩，决定B部分资金是否归属或归属数额。归属条件由人力资源部确定。第五步，战略评价以滚动方法推进，在 T 年制订 T+1 年年度目标和 T+3年战略目标，再以上述方法在T+2年决定 T+1年奖励基金规模、年度奖励（T+2年发放）和中长久奖励（T+4年发放）。2、华润电力推行“业绩导向，结果第一”业绩评价机制。（1）基建项目考评对基建项目考评采取核准、工期、造价、上网电量电价落实情况等方面考评。基建项目考评关键是工程造价，华润电力通常会依据中国同类型机组造价情况，制订一个低于同类型机组平均水平投资预算。若最终实际投资数额在投资预算以内，则按低于投资预算数额一定百分比提取奖励资金。该奖励资金总额20%由华润电力董事会直接奖励给基建项目总经理成本控制奖励（在项目正式运行后3年内分次发放），其它奖励金额由总经理负责分配。若超出投资预算，则要具体说明原因，且没有任何奖励。基建项目责任人通常要等到项目正式运行满三年后才能调任其它岗位，以预防短期行为。（2）运行项目考评对运行项目考评采取基于EVA、平衡计分卡和标杆管理绩效考评体系。一是推行以EVA为关键绩效评价机制。考评关键指标是净资产收益率（ROE）。华润电力对所运行电力项目标ROE最低要求为15%，不考虑区域、规模等差异。若ROE低于15%，则该电厂没有年度奖励，总经理薪酬降低一级；若连续两年低于15%，则总经理标准上将被撤换或降级使用；若超出15%，则给超出部分一定百分比奖励，上不封顶，总奖励金额20%直接分配给获奖单位总经理；若发生年度亏损，则总经理将会被调整岗位或免职。在，火电厂出现大面积亏损特殊情况下，华润电力将ROE指标最低要求定为不亏损，即在该年度只要ROE0，就有年底奖励。二是引入平衡记分卡。华润电力将企业战略按财务（ROE、营业额等）、用户（新增装机、发电量等）、步骤（供电煤耗等）、学习成长（关键岗位职员流失率、内审整改率等）四个维度逐步细化，形成12项策略专题和50项策略目标，并将关键绩效指标（KPI）纳入评价体系，对新价值发明推行全方位审阅，引导和激励经理人连续发明价值。在各项评价指标中，70%是量化性指标，30%是管理类指标，其中量化指标关键是以财务类指标为主。三是推行标杆管理。华润电力将各项KPI行业内最好水平树为标杆，并在“对标杆，找差距，定方法，填补差距，再创新标杆”循环过程中，实现业绩连续改善和进步。（3）对本部管理人员采取“任务业绩工作行为”考评体系关键是基于“业绩导向、促进改善；高效实用、直接相关”标准；行为评价采取360度评价。华润电力考评结果是绩效奖金和晋升关键依据。 （三）干部使用、人工成本管理和薪酬分配华润集团总部负责集团直接投资项目和一级利润中心高级管理人员调整、晋升和任免。一级利润中心所投资项目，由该利润中心提出董事、监事和高管具体人选，提请所投资项目单位董事会经过。华润集团由国资委监管，工资总额受国资委控制。但因为华润集团将各基层单位临时用工全部作为工资总额申报基数，加上境外注册优势，国资委对其核定工资总额相对比较宽裕。在薪酬分配上不搞平均主义，薪酬分配向关键岗位、关键人员倾斜，采取“上不封顶”市场化用人机制，激励价值发明，如华润集团战略管理部从麦肯锡招聘8名人才，年薪全部达成200300万港元。在人工成本管理上，华润集团参考不一样产业人工成本平均水平，确定各产业单元人工成本总额和定员标准；各产业企业能够依据本行业实际情况，在集团核定标准内制订项目企业人工成本总额和定员标准；各项目企业在本产业企业核定人工成本总额内，参考定员标准，确定本身用工计划，节余部分由总经理支配。参考标准配置给定薪酬总额，如较少人数实现一样效益，节余人工成本总经理有权内部支配各产业企业管理层薪酬由华润集团董事会确定。华润电力人工成本管理理念是：人力总成本低于行业平均，市场化岗位薪酬有竞争力，股东价值和职员价值最大化；薪酬福利管理理念是“突出激励（高变动），按业绩并动态调整，小福利（国家法定福利）”。（四） 项目投资决议、建设和运行管理1、项目审批（1）总部负责审批项目华润集团总部负责审批投资项目关键有：一是集团总部直接投资项目；二是非上市企业利润中心投资活动；三是发展战略和发展计划未经集团同意上市企业及其利润中心投资活动；四是虽经集团同意，但投资范围和规模超出发展计划标准投资活动。由华润集团总部审批项目必需符合以下要求：一是符合战略计划要求；二是根据集团确定贴现率、贴现期所计算净现值（NPV）为正值，且内部收益率不低于集团确定最低行业标准（华润集团对发电项目标内部收益率要求是12%，而华润电力本身掌握标准是15%）；三是属于行业培育、孵化和试验类型项目，经集团同意，可合适降低前述标准。华润电力水电发展滞后，关键原因是现有水电项目投产或收购后净资产收益率极难满足华润电力确定15%标准要求。在不一样产业投资安排上，华润集团通常是依据整体发展战略、行业战略和不一样行业发展情况，确定发展计划期内各年度新开工项目投资额占总投资合理百分比。（2）上市企业负责审批项目若上市企业所投资项目已经列入经集团同意发展计划，则该投资项目由上市企业负责立项、评定和审批。（3）投资项目标后评价和审计投资项目标后评价由投资单位编制，关键内容包含投资项目标全过程回顾、投资项目标绩效和影响评价、投资项目目标实现程度和连续盈利能力评价、投资经验教训和对策提议。对集团直接投资项目，由审计部进行审计。上市企业投资项目，由上市企业内部审计，集团审计部有权进行复审。若发觉项目经营效益和投资预算差异较大或投资过程中存在问题，则追究相关责任人责任。2、项目建设华润集团确定了“基建即是经营”管理思想。经过强化基建管理，建立持久低成本优势。如，华润电力在至所建设项目单位千瓦造价显著低于中国关键发电企业同类型机组造价水平，其中华润电力（常熟），3台65千瓦超临界机组（投产），总投资仅用了55亿元（对外报是66亿元），单位千瓦造价仅为2820元，从而为常熟电厂投产后大幅度盈利打下了良好基础，该电厂完成利润11亿元；华润江苏南热发电（原南京热电厂）新扩建2台60万千瓦机组，总建设成本仅为36亿元，远低于40.32亿元预算目标。 低造价、高质量基建优势传导至运行步骤，形成了华润电力2-3分/千瓦时成本竞争优势。3、项目运行管理华润集团总部和所属一级利润中心通常不干预具体项目标运行管理，总部关键是经过制订制度、确定行业标杆进行动态监督管理，并针对各项目单位制订商业计划书进行考评，项目运行单位拥有充足自主运行权。如华润电力尽管也设置燃料企业，但基层电厂电煤采购权仍由区域分企业或电厂负责，燃料企业只是关键负责下水煤购置和调运和部分电厂关键协议煤运输衔接，且电厂有选择权。在电煤相关指标考评上，华润电力总部关键关注电煤平均入厂价格是否显著高于同类地域水平；而对煤耗，则关键考评售电煤耗，即销售电量除以电厂采购煤和库存煤差值（含多种库损），从而真正表现所购置单位电煤利润贡献度。这些运行指标根据月、季考评，和年度奖励直接挂钩。（五）企业文化建设华润集团快速发展，和其含有较为通俗易懂优异企业文化亲密相关。华润口号“和您携手，改变生活”，贴近人心，易于了解；提倡“简单、坦诚、阳光”企业组织文化；奉承“诚信、团体、务实、主动、专业、创新”企业精神。这些企业文化塑造和建立，为华润集团打造和连续提升企业关键竞争力提供了关键支撑。华润电力在华润集团文化引领下，坚持“业绩导向、结果第一”，“诚信立身、言行一致”，“用户满意、互利双赢”，“激情投入、追求最好”，“以人为本，团体致胜”企业文化，将“连续发明价值”作为关键价值观，愿景目标定在“中国最好、世界一流独立发电商”。三、华润集团管控特点和经验（一）战略领先管控体系是华润可连续发展根本原因。华润集团作为从事多元化产业最为成功中央企业之一，和其含有领先战略管理体系密不可分。首先是华润集团战略管理不是停留在口号上，而是强化在实施上。华润集团战略管理体系由战略计划、商业计划、运行跟踪、战略评价和战略激励五个方面组成，涵盖了战略制订、实施、跟踪、评价全过程。在多元化发展中，华润集团经过推进各产业单元制订战略计划，突出各产业单元主业，加强整合，有效配置资源，防范盲目扩张；经过年度商业计划书，加强运行监控，确保战略一致性，加强对标和行业比较，提升战略实施力，增强关键竞争力，防范运行过程中风险；经过制订适宜战略评价指标和中长久激励方法，实现企业可连续发展。这种战略领先管控体系，引导华润追求有质量连续增加，不是自己和自己比有多少进步，而是和竞争对手比谁进步愈加快、更大，从而推进华润集团不停做实、做强、做大、做持久。（二）遵照业绩导向，刚性业绩考评机制是华润管控体系关键。华润集团为职业经理人团体提供有竞争力薪酬和福利体系，经过高于市场化薪酬留住职业经理人团体和关键岗位人才。华润电力经理人，从开发到建设，再到运行，每个阶段全部有能够量化激励机制和指标，干得好奖励，上不封顶；谁业绩好，业绩实，谁就能得到提拔和重用。干得不好就严厉处罚，直至免职。华润集团制订了经理人“十戒”（见附件2），若违反任何一戒，不管结果，不管往绩，考评评级作废，并立即免职。这种说到做到刚性激励和约束机制，使得华润集团过程管理很简单，集团管理重心关键是在制订有效业绩指标和业绩对标上。同时，华润集团为了避免经理人短期行为，制订了中长久激励机制，实施三年一滚动考评机制，从而避免了“十二个月巨亏，第二年稍微盈利即可完成任务”，或经过“十二个月巨额盈利，透支未来利润”短期行为发生。（三）低成本战略成就华润竞争优势华润集团管理各个步骤无处不表现低成本。所管理华润电力，管控关键聚焦在价值链中电厂建设、燃料生产及供给、电厂运行三个步骤。项目选址关键选择在经济发达地域和沿江、沿海、沿京广线、沿特高压输电线，从而使燃料运输成本、综合供电成本大大降低；在设备选型上基础统一采取“哈东东”模式（哈尔滨锅炉、东方电气汽轮机和发电机），辅机也尽可能选择价格较低国产设备，不仅经过战略协议降低主机造价，而且为生产运行联合贮备降低流动资金；经过严格制订设备招标技术标准，坚持低价中标标准，在中标基础上再经过协商深入压低供货价格，经过控制设备质量来保障工程质量；严格商务协议管理，严密制订协议条款。在材料大幅上涨，供货商纷纷提出涨价，其它项目企业也一样涨价形势下，华润电力一直要求严格实施协议，为控制工程造价，有时宁愿牺牲部分工期；严格控制财务成本，全部签约银行利率必需在基准利率基础上最少下浮10；同时很重视长短贷组合，保持最低财务费用；在运行管理上，主动实施本集团内对标，和行业最好值对标，经过不停改善对标方法，打造运行管理过程低成本。华润集团经过推行低成本战略，强化精益管理，深挖内部潜力，使成本优势转化为竞争优势，发明了优于同业盈利能力和市场表现。（四）经理人负责制是华润含有强有力实施力保障华润集团推行经理人负责制，给各利润中心总经理充足授权。各单位总经理拥有所在单位副总经理提名权，拥有本单位职能部门设置和中层干部任命权，和本单位进人和退人权；在薪酬和年度奖金分配上，总经理拥有本单位绝正确薪酬和年度奖金分配权，从而确保华润战略落地和实施力到位。经过华润经理人实施力提升，华润集团开创了新商业模式，从而不停引入新产品和服务，企业关键竞争力得到提升，为企业培育了更多利润增加点，而这种提升不仅仅是运行盈利性，而且是长远资产升值性。华润集团不仅要求职业经理人在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，而且也重视企业战略布局，使企业战略前瞻性和实施力落实有机地结合。就是经过职业经理人精神，推进华润集团各项工作主动主动，各项方法四处领先。用华润集团一个经理人话说就是“像干自己家事情一样干华润工作，像对待自己家资产一样看管华润资产”。（五）拓展职业发展通道是华润留住人才关键手段华润集团经过建立技术教授序列，发明留住和激励关键技术人才环境。适合做管理人，做职业经理人，不适合做管理人激励成长为各类型技术教授。不管是发电业务，还是煤炭业务，全部是对技术、对教授要求很高行业，也是对教授队伍很依靠行业。假如技术力量、技术队伍不稳定，就会带来安全生产、经营环境、甚至影响企业能力提升等长久后患，所以华润集团开辟第二职业发展通道，建立技术教授序列，让技术教授队伍享受足够成长，一样享受企业价值。技术序列也是职务，她们享受和同级管理职务相匹配待遇，包含主任工程师、副主任工程师、主管工程师、首席总监或首席教授等。每个企业、每个小领域、每个专业全部能够有首席教授，全部能够有首席总监。假如专业技术人员能够达成对应技术水平，就能够享受更高层次，甚至像总经理、副总经理待遇。经过开辟第二职业发展通道，华润集团快速贮备了一批电、煤、风、水等集团内短缺人才，技术人员责任心、敬业度不停增强。（六）不停学习激励创新是华润发展不竭动力华润是一个强调学习企业，提倡学习文化，坚持开展“行动学习”和“培训文化”，培养“简单、坦诚、阳光”组织文化，向优异跨国企业学习，向一切有利于华润发展对象学习。华润连续开展高层培训已经成为华润一项传统，打造学习型组织、提倡无边界沟通一直贯穿华润发展一直，“行动学习”这一真正含有华润特色组织发展方法，成为华润关键竞争力关键组成部分。华润电力每三个月全部要召开优异经验分享会，年度召开工作检讨会，将工作经验、教训认真剖析，相互学习。行动学习使得华润集团不停超越自我，成为一家蜚声海内外大型企业集团，培训使得华润集团固本培元，不停创新生命之树常青。（七）优异管理理念和优异企业文化是华润成就精神支柱企业成功靠是企业基础价值观、理念、体制和文化。华润集团提倡一系列优异理念关键价值观，组成了优异华润文化体系，成为华润打造卓越企业巨大精神动力。这些理念、价值观在华润正逐步深入人心，这种精神层面力量，是任何其它原因全部不可替换。“以庄重使命凝聚人；以人文精神感召人；用诚信经营要求人；以业绩文化激励人；以用户文化引导人；以感恩回报升华人；以发展领导力提升人；以简单、坦诚、阳光文化温暖人”，用价值发明、内部协相同努力发挥多元化企业独特优势，使华润不停跨越新高度，迈向基业长青。还有部分具体理念如“基建即是经营”、“低成本战略”等全部反应了华润实实在在做企业和永续经营、连续发展追求。附件：1、华润集团、华润电力组织结构图2、华润经理人“十戒”3、华润电力湖南发电调研汇报4、河南华润电力首阳山调研汇报5、华润江苏南热发电调研汇报6、华润电力湖北调研汇报附件1：华润集团组织结构图董事会办公室战略管理部人力资源部中国华润总企业审计监察部财务部华润股份法律事务部华润（集团）信息管理部华润金融控股华润医药集团华润燃气（集团）华润水泥控股华润置地华润创业华润电力控股华润零售集团华润雪花啤酒五丰行华润饮料控股珠海商业银行股份华润深国投信托华润三九医药股份华润微电子华润纺织集团华润投资及资产管理华润化工控股泰国长春置地华润营造控股华润物业沈阳华润三阳压缩机备注：上图中间层“ ”内为7大战略业务单元（SBU），最下层为15家一级利润中心，6家香港上市企业分别是华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润水泥(HK1313)、华润燃气（HK1193）和华润微电子（HK597）。华润电力控股企业组织结构示意图华润电力控股企业财务和投资关系部内审和法律部总裁办公室人力资源部战略管理部水电业务风电业务煤炭业务火电业务煤炭事业部风电事业部水电事业部建设部本部发展部本部运行部煤业项目企业风电项目企业水电项目企业火电项目企业开发机构在建项目企业附件2：华润经理人“十戒”华润经理人严格严禁以下行为，触犯任何一戒，不管结果，不管往绩，考评评级作废，并立即免职。第一、 未经同意以私人名义持有企业资产，帐外存放资产；第二、 违规对外提供担保，拆借资金；第三、 违规对外提供放账； 第四、 伪造协议单据，作假账，谎报业绩；第五、 未经同意私自在企业兼职并领取酬劳；第六、 影响企业利益，私自接收不正当赠予；第七、 泄露企业机密； 第八、 违反程序投资决议；第九、 私自经营主营定位以外业务；第十、 利用公职为自己或亲属谋取私利。附件3：华润电力湖南调研汇报一、基础情况华润电力湖南(简称华润湖南企业)，是由湖南华润鲤鱼江发电B厂整体改制设置，厂址在湖南省郴州市，距广东省约 200公里，是国家西电东送项目之一。该企业建设两台650兆瓦亚临界燃煤机组，同时安装环境保护及脱硫设施，两台机组分别于6月和8月投产，总投资为45亿元。所发电力经过自建500千伏线路全部售予中国南方电网企业下属广东省电网。华润电力拥有该电厂100%股权。现有职员130人。燃煤关键起源湖南省和山西省。截止12月31日，总资产约54.3亿元，净资产15亿元。华润湖南企业是湖南华润电力鲤鱼江扩建项目，两个企业隔街相望。湖南华润电力鲤鱼江前身为湖南鲤鱼江电厂，是国家“一五”计划期间在湘南投资兴建最大火电厂，历经四期扩建。3月，国家计委正式同意由华润集团和湖南省电力企业分别按60%和40%股权百分比投资建设鲤鱼江电厂两台30万千瓦机组扩建工程，这两台机组分别于7月和9月投产，动态总投资为21.9亿元。原来有1300多人，经过逐步减员，现有些人员750多人。截止12月31日，总资产约32.1亿元，净资产7亿元。二、经营指标情况1、利润。作为华润电力关键盈利单位，华润湖南企业在、分别完成利润总额3亿元、9000万元、8亿元，因为该企业尚处于免缴所得税期限内，利润总额数即为净利润，该企业净资产收益率超出50%。，受南方冰雪灾难影响，送出线路被破坏，该电厂停产达3个月，尽管这么，仍取得了8000万元收益，凸显其较强盈利能力。2、发电量、利用小时、标煤单价。，华润湖南企业完成发电量73.58亿千瓦时，机组利用完成5400小时，电价是0.4962元/千瓦时，标煤单价770元/吨；第1季度，机组利用小时完成1100小时，发电量15亿千瓦时，标煤单价810元/吨。3、煤耗、厂用电率。，发电煤耗310克/千瓦时，综合供电煤耗338克/千瓦时。厂用电率6.1%左右。4、成本、煤炭起源。电煤成本占总成本70%左右，人工成本为1%左右，人工成本是指所发生全部和人相关费用。按总营业额计算，人工成本大致为3600万元。折旧按计提，每十二个月折旧2.5亿元左右，财务费用1.2亿元。煤炭起源，当地郴州煤占30%左右；关键协议煤20%左右；其它还有河南、山西等地域市场煤。三、管控模式和考评1、区域统一管理模式。目前华润电力正在湖南、江苏、河南区域推行统一管理模式，即在基层单位比较多地方成立分企业，统一负责本区域电厂运行工作，关键目标是处理统一对外问题。根据这一模式，华润电力在湖南地域，成立华润电力湖南分企业，现正处于试运行阶段。区域分企业关键职责：负责本区域电量、电价争取，电煤统一采购等工作，设有综合部、人力资源部、财务部、运行部等四个部门。分企业所发生管理费用由所管理基层单位分摊。发电厂关键职责：做好机组维护、确保机组安全生产等工作，就是把发电厂作为一个车间管理，只设有发电部、设备部、综合部等三个部门。发电机组所发生大小修业务基础全部是外包。2、干部使用和人员管理。干部使用：华润湖南企业全方面实施总经理负责制。除总经理、财务总监由华润电力董事会直接聘用；其它副总经理通常是总经理提名，华润电力董事会聘用；在特殊情况下，华润电力直接委派基层单位高管，通常全部会事先咨询基层单位总经理意见。总经理负责对本单位中层干部和其它人员任用。人员管理：华润湖南企业总经理对本单位用人有较为充足自主权。华润电力总部只控制工资总额，对于用工数量不进行控制。只是针对不一样类型电厂部门设置、人员提出指导性意见，供基层单位一把手