润凯进出口有限公司核心员工激励研究.doc

辽宁省高等教育自学考试 公司管理 专业（本科段）毕 业 设 计 （论 文）设计题目：润凯进出口有限公司核心员工激励研究 28摘要随着我国经济的快速发展，核心员工在企业中的地位越来越重要，如何有效激励企业核心员工，培养他们的忠诚度，激励他们不断创新奋斗已成为国内企业面临一大挑战。本文从核心员工界定和特殊出发，指出了核心员工激励的重要性。以核心员工需求为研究出发点，通过发放调查问卷，调查核心员工对各需求因素的需求程度。归纳出核心员工有“业务成就” 、“工作环境” 、“个人成长” “薪酬福利” 、“工作自主”五大主要核心员工的特殊需求，从“外在激励机制” “内在激励机制”两方面来构建企业核心员工激励机制。“外在激励机制”主要用来满足核心员工物质需求，“内在激励机制”则是用来满足核心员工成就感、个人成长以及自我价值实现高层次需求。通过“外在激励机制”和“内在激励机制“相互作用，以达到对核心员工最大程度激励。 关键词：核心员工 激励机制 需求特征AbstractAlong with our country economy fast development,the core emploee is more and more important in enterprise.How effectively to incent the core employee,raise their loyalty,encourage them to innovate,struggle constantly,has already become a great challenge that most domestic enterprises have faced. This paper,from the core employee definition and the characteristic,points out the important of incenting core emloyee.Take the study of the core employee demand as the starting point.Through provide qiuestionnaire,investigation core employee to various demands factor demand degree.Which conclude the core employee major have“work environment” . “achievement in professional work” “personal growth” “work freedom” and “salary or welfare” .This paper aims at the c ore emplyees special demand,from the external incentive mechanism” ,“the intrinsic incentive mechanism” two aspects construct the incentive mechanism.Theexterna lincentive mechanism“mainly to meet the core emplloyee material demand.” the intrinsic incentive mechanism” mostly to satisfy the sense of achievement,individual growth as the self-value realizes of the high level demand.Through “the intrinsic incentive mechanism”and”the external incentive mechanism” affects each other ,achieving to incent the core employee farthest.Key words: Core employee Incentive mechanism demand characteristic目 录摘要IAbstractII第一章 引言11.1问题提出11.2研究目的与研究方法11.2.1研究目的11.2.2本文研究方法1第二章 核心员工激励理论32.1核心员工的界定32.2核心员工的特征42.2.1流动性高42.2.2独立性强，工作自主性高42.2.3较高学习能力和创新能力42.2.4工作岗位的重要性52.2.5企业核心竞争力的来源重要体现52.3核心员工的作用52.4核心员工的激励手段6第三章 润凯公司核心员工激励机制现状7第四章 润凯进出口有限公司激励机制出现的问题84.1润凯进出口有限公司激励机制现状84.1.1“平均主义”倾向明显，激励机制的奖励功能缺失84.1.2核心员工晋升渠道单一84.1.3选拔任用制度激励性不强94.1.4对核心员工缺乏长期激励措施94.2润凯进出口有限公司核心员工需求特征分析94.2.1调查对象94.2.2调查问卷的设计104.2.3核心员工需求要素统计分析114.3构建外在激励机制134.3.1奖酬激励134.3.2福利激励144.3.3成就激励154.4构建内在激励机制154.4.1工作激励154.4.2组织激励164.4.3企业环境激励17第五章 润凯公司企业核心员工激励机制的启示19第六章 结论21参考文献23致 谢24附录25第一章 引言1.1问题提出近几年，核心员工的跳槽事件层出不穷，从2000年创造了创维销奇迹的头号功臣陆华强率众“兵变”跳槽高路华，带走了创维内部共150多员工，其中包括11位大片区的总经理，40多个中层管理人员和一大批销售精英。他们的的离去，使创维苦心经营数年的网络几乎土崩瓦解。接踵而来的是由于军心不稳，流水作业工人心不在焉，造成两个批次的产品出现质量问题，上千万元的货品全部报废，给企业带来了灾难性的后果。2004年震惊IT界的方正电脑部分核心骨干集体跳槽事件为业界所广泛关注。原方正集团助理总裁周险峰正式加盟海信，与他共同“出走”的还有近30位方正科技PC部门的技术骨干。跟随周险峰加盟海信的吴京伟、吴松林等人也都是国内IT行业资深人士，他们的离去，给方正的技术研发带来了前所未有的灾难。为什么员工的流动会如此频繁？这是一个值得我们大家思考的问题。企业如何才能走出核心员工频繁流动的困境，已是一个迫在眉睫的问题。1.2研究目的与研究方法1.2.1研究目的本研究的目的在于通过实证研究的方法发现核心员工的心里需求，把握不同类型的核心员工的需求特征，针对不同类型核心员工采取有差异的激励措施，构建核心员工激励机制。企业的管理者可以按照核心员工的不同需求，组合不同激励方式，以实现激励最大化。1.2.2本文研究方法文献分析法本文在研究过程中，通过查阅国内外有关核心员工定义，核心员工的心里需求，激励因素的有关文献，对核心员工进行重新界定，探讨核心员工具体特征。问卷调查法在大量的文献阅读的基础上，通过问卷法调查企业核心员工对各激励因素的重视程度，不同员工心里需求特征。比较法通过比较，发现不同的员工对各激励因素重视程度的差别以及不同类型的核心员工其心里需求的不同性。 第二章 核心员工激励理论2.1核心员工的界定对于核心员工的界定，不同领域学者的观点存在着一定的差异。在通过查阅到的50篇关于核心员工研究的论文有20篇对核心员工的含义进行了界定，有13条定义存在着差异。这些定义主要是从核心员工所应具备的能力和素质进行分析或者从核心员工所具有的特征进行阐述的。我们将这些定义分解成子要素进行频率统计如表2.1所示。表2.1 核心员工内涵分析表所应具备的因素掌握核心技术从事核心业务掌握关键资源担任关键职位拥有广泛客户关系丰富的经验对企业文化高度认同高度人格魅力创新精神人力资源稀缺性频次111143322211排序1134466699尽管对核心的内涵还难以取得一致性的意见，但是多数人认为核心员工是在企业掌握核心技术、从事核心业务的人。由于这部分人是企业核心竞争力的主体，没有他们企业将缺乏技术与核心业务，因而多数学者赞同将具备这两种特征的人成为核心员工。从表2.1可以发现，涉及到核心员工内涵的还包括担任关键部位、拥有广泛的客户关系、掌握关键资源等内涵。这部分员工尽管自身能力素质不一定高，但是由于他们的特殊身份或者特殊关系，因而使他们能够在企业做出特殊贡献，因而部分学者也认为应该属于核心员工的范畴。因此，综合各种定义，可以把核心员工界定为：掌握技术、从事核心业务，或者处于关键岗位，对企业发展能够带来特殊贡献的人。2.2核心员工的特征2.2.1流动性高核心员工高流动性既有外部动因，也有内部动因。从外部动因来讲：在人力资源总体中，认知能力符合正态分布规律，具有高认知能力及丰富从业经验的人总是稀缺的。核心员工通常具较高的专业技术技能或管理技能，同是行企业的挖角的主要对象。从内部动因来讲：员工的主动流动意识主要取决于两个方面：员工的离职愿望和离职的难易程度。核心员工比一般员工更不愿意在一个企业工作终生，他们对工作环境和工作成就的要求更高，希望企业可以为他们创造更为宽松，自由度更高的环境，对工作内容和公司的高要求，使得核心员工的满意度相对降低，从这一方面来说核心员工会有更高的主动离职的倾向。2.2.2独立性强，工作自主性高核心员工在企业中具有较强的独立性和自主性，他们的工作对企业的依赖性小。工作内容也是多变的，核心员工通常都有着较高的文化教育和知识水平，他们有比较强的获取知识、信息的能力和处理、应用知识和信息的能力，因此核心员工通常希望在工作中拥有更大的自由度和决定权。2.2.3较高学习能力和创新能力作为企业的核心员工，肯定需要能够独当一面的能力，即具有某方面的特长，这是要以扎实的理论知识为基础的。核心员工应建立合理的知识结构，包括数量的广度、知识的新度、较大的深度、健全的层次、完善的系统。而所有这一切都要以高超的学习能力为基础的。由于核心员工分布于企业的各个关键岗位，是企业各项创新的主要承担者，他们的创新能力和创新行为决定了企业的兴衰。所以，一个缺乏创新能力的人是不具备核心员工所具备的素质的。2.2.4工作岗位的重要性核心员工的工作岗位往往属于企业组织结构中的核心、关键位置，他们通常掌控着企业核心业务，控制企业关键资源。同时，核心员工的工作效率和工作质量了业务流程能否高效运行，而他们的离去则可以造成业务流程的中断。他们是重要任务的承担者，是企业依靠的中坚力量。2.2.5企业核心竞争力的来源重要体现核心竞争力是使企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它能使企业一项或多项业务达到竞争领域的领先水平。核心竞争力在不同的行业有不同的具体表现，但有一个共同点就是核心竞争力都是由人创造的。竞争力的特征，说明它与核心员工队伍之间有密切的关系。具体来讲，核心竞争力并不表现为某个人的能力，却又离不开核心员工的个人能力、特别是核心员工队伍的团队能力。因此，企业的核心能力与企业核心员工队伍之间存在着一定的对应关系。2.3核心员工的作用核心员工是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，所以核心员工应该具备超凡的能力，能够在企业中起到承上启下的桥梁纽带作用。通过上述对核心员工概念和特征的分析，就可以看到核心员工在一个企业中的重要价值所在。著名的“巴雷特法则”认为，20%的顾客能带来80%的利润，或20%的员工能够创造80%的绩效。在这里，20%的员工指的就是核心员工。在企业内部，这20%的员工就是企业的核心和代表人物，是企业的骨干。如果失去这些员工，将会引发企业的运行变形，业务困难，使企业带来连锁的、严重的损失，甚至是生存危机。2.4核心员工的激励手段激励手段包括“薪酬激励、氛围激励、职业发展激励”三个基本维度。企业最普遍运用的薪酬激励。但是对员工，尤其是核心人才，应该把三个基本维度按照权重进行组合，尤其要注重长效激励。我数中国企业对核心员工运用的是工资、奖金和福利三种激励手段，而国外企业对核心员工更注重股票期权和长效的现金激励手段。薪酬体系的构成包括四个部分：工资、奖金、福利、长效激励（股票期权和长效现金激励）。对核心人才、长效激励才是对他们最有效的激励方式。第三章 润凯公司核心员工激励机制现状河北省润凯进出口有限公司成立于1999年，是一家民营中小企业，主营化工产品，轻工产品的进出口业务，出口商品的技术服务。根据业务发展需要，公司设立经理办、出口部、进口部、人力资源部、财务部、客户服务部、市场部共8个部门，共计员工60余人，其部分设置情况如图所示。公司员工的知识水平较高，其中硕士以上学历5人，本科以上学历42人。该公司组织结构如图3-1所示。总经理副总经理经理办出口部进口部人力资源部财务部客户服务部图3-1 河北省润凯进出口有限公司组织结构图第四章 润凯进出口有限公司激励机制出现的问题4.1润凯进出口有限公司激励机制现状人力资源绩效考核与激励机制体系的建设工作是公司近两年重点投入的一项工作。人力资源部具体负责制度的制定和实施。在原有的考核制度基础上，人力资源部制定出了各级人员考评报告。在每年年底正式进行考核之前，人力资源部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。根据考核方案，制定了相应的激励机制。激励机制共分为两部分激励措施：物质激励与精神激励。特激励包括对考评成绩突出的员工增发年终红包，以及对连续考评员工不合格的员工予以扣发奖金等措施；精神激励包括每季度贴优秀员工光荣榜、年终考核公开表彰等。但是应该看出，尽管公司在这项工作上取得了长足的进步，但还存在一些问题：4.1.1“平均主义”倾向明显，激励机制的奖励功能缺失随着社会的进步和生产力的进一步提高，在激励机制中必须体现出劳动和贡献的差别。工资的差异取决于劳动的差距，简单劳动岗位和复杂劳动岗位在所需技能的学习难易程度、岗位创新程度、责任程度等方面的差别是非常大的，但由于这种差别难以精确量化，在工资分配的差别上普遍体现不足。润凯进出口有限公司的核心员工层和普通操作层之间的劳动贡献差异相对较大，而其最高工资收入和最低工资收入差距只有3倍左右，显然难以体现简单劳动和复杂劳动的差别，从而削弱了薪酬的激励功能。4.1.2核心员工晋升渠道单一润凯进出口有限公司的核心员工激励机制没有为管理人员、专业员工和高级员工设计“双梯晋升路线”。特别是对于员工提拔晋升一上，将一些优秀的开拓型人才放在行政管理岗位上，反而限制了他们自身能力的发挥。应该看到，员工的需要是多层次的，尤其是对核心员工来讲，企业建立的员工激励机制不仅要满足他们的低层次需要，而且还需要尽可能地为他们高层次的需要得到满足创造条件。4.1.3选拔任用制度激励性不强润凯进出口有限公司管理层人员一般是在普通员工中提拔产生的，要成为高层管理者必须经过多年的基层工作逐级上升。而管理层一般不会降级，这使得管理层相对稳定处于低层次的管理者要继续晋升的难度加大，同时非管理层要进入管理层的机会大大降低。内部公开竞聘是在近两年润凯进出口有限公司选拔任用制度不断改革中产生的，但目前的竞聘制度，主要是针对存在空缺的岗位，使用范围较小；与上级领导任命制度相比，这两种制度同样都存在一个问题，那就是都不能解决管理干部“能上不能下”的现象。根据期望理论，这种制度安排使得晋升对于员工的激励作用降低。4.1.4对核心员工缺乏长期激励措施润凯进出口有限公司的激励机制仅仅注重了现实直接激励，没有把对核心员工进行长期激励纳入到应当采取的激励措施中。从调动核心员工的工作积极性、主动性和创造性，保持员工尤其是核心员工队伍相对稳定的需要出发，应当把对核心员工的长期激励纳入其中。因为企业在长期的发展过程中不可能始终是呈现上升的一种态势。4.2润凯进出口有限公司核心员工需求特征分析4.2.1调查对象本次问卷主要选择学历在本科以及以上中高层管理者、设计人员、研究开展人员等核心员工为调查对象。为了突出对比，同时也有一部分本科以下学历的核心员工。考虑到性别会对员工的需求特征产生影响，调查时在性别比例上尽量是男女趋于平衡，可能会出现男性核心员工比女性核心员工稍多一点，这是由于调查企业的男性核心员工一般多于女性核心员工。由于年龄不同，也必然会导致需求特征的不同。因此在进行调查时也尽量使用年龄设计到各个年龄段，本次调查年龄段划分为20-29，30-39，40及以上三个年龄段。本次调查主要采用无记名问卷调查的方式，对深圳健康元集团有限公司、深圳对外出口贸易有限公司等为代表的核心员工进行了抽样问卷调查，以及向某管理学院MBA学员和课程班的学员共发放问卷260份，回收有效问卷195份，有效回收率75%。具体情况见表3.2表3.2 研究样本的总体情况维度分类人数百分比（%）性别男11760.0女7840.0学历本科以下5528.2本科学历10051.3硕士及以上4020.5职称初级职称6834.9中级职称6935.4高级职称5829.7年龄20-29岁5930.330-39岁7035.940岁及以上6633.8岗位管理岗9146.7岗位技术岗6332.3其他4121.04.2.2调查问卷的设计在问卷设计过程中，我们首先考察了核心员工的一些基本情况，包括学历、年龄、性别、职位、工作类别，因为这些因素都会对员工的需求特征产生影响。对于调查问卷需求因素的设定，主要是依据国内外有关核心员工心理需求的文献统计归纳结果而设计出来的。在本次调查问卷中我们共设置了25种核心员工主要心理需求因素，接着我们让企业核心员工对这25项需求因素结合自身情况进行打分，分值设计采用了普遍使用的5分制，调查对象的打岔限定在1到5分之间。5分表示非常需要，4分表示很需，3分表示需要，2分表示所所谓，1分表示不需要。通过调查对象对该问题的打岔，我们可以得知，不同类型的核心员工对需求因素的需求强烈程度，最后通过对不同员工打分结果的累加，我们可以得到不同员工对需求因素的排序。4.2.3核心员工需求要素统计分析在问卷调查中，共涉及员工25种需求内容，我们根据需求特征，进行归类，大致可以分为五大类主要需求：业务成就需求、工作自主性需求、薪酬福利需求、工作环境需求和个人成长需求。调查问卷统计结果如表33所示：从五大需求要素重要性程度的均值看，业务成就得分为444，接近于非常需要的程度（500），主要表现在“目前的职务能充分发挥你的才能”和“能得到上司的晋升提拔”两个方面：其它四类需求都处于比较重要的位置，其中工作环境主要体现在“好的团队工作氛围”、“良好的双向沟通环境和人际关系”和“知识共享的学习型组织”方面；个人成长又具体表现在“能在工作中得到有效自身锻炼”和“公司能提供完善的培训计划”方面；虽然对薪酬福利的需求排在第四位，但其重要性（4.09）仍接近于比较重要的位置，这又主要表现在“能得到与付出相应的报酬”方面。工作自主排在最后，主要表现在“能按自己想法安排工作”。表3.3 核心员工需求因素总体统计表需求因素各 因 素平 均 值五人需求维度各个变量平均值次序业务成就10.上级能采纳你工作中提出的建议4.284.44111.能在目前工作中得到满足感和成就感4.3712.能得到上司的晋升提拔4.5113.目前的职务能充分发挥你的才能4.60工作环境1.能提供健全合理的晋升制度4.354.3122.具有良好的沟通环境和人际关系4.383.具有良好的团队合作的氛围4.424.具有相互学习的学习型组织4.205.公司有优秀企业文化4.18个人成长6.公司能提供完善的培训计划4.314.2637.经常接受富有挑战性工作4.198.能在工作中得到有效自身锻炼4.369.能有机会获得上级制授权4.17工作自主18.能自己安排工作时间及地点3.873.90519.能按自己想法安排工作3.92薪酬福利14.能得到与付出相应的报酬4.354.09415.工作的目的就是获得高收入4.0516.公司的福利对我的吸引力很大4.1017.希望自己能得到公司的股权分配3.86从表33所示的企业核心员工各需求要素重要性程度对比来看，需求要素的重要性程度排列顺序是：业务成就工作环境个人成长薪酬福利工作自主。核心员工对业务成就需求很强烈，位居第一位，这是因为核心员工一般是企业中高层管理人员，技术科研骨干，且平均年龄在40岁以下，与他们职业生涯发展阶段正处于发展期有一定的关系。因为处于这一阶段的员要主要关心的是在工作中的成长、发展和晋升，他们的成就感和晋升愿望较为强烈，而且他们已经有自己成长和发展的计划，并为实现他们的目标还要求具有良好的环境来支撑。我们认为这一初评结果也充分说明了我国正处于经济转型期，企业核心员工具有不断学习新知识、掌握新技术的要求。因为他们只有不断地更新知识，才能适应发展的需要，否则就玩法适应岗位工作的需要。其次，工作环境的重要性程度仅次于业务成就，说明了核心员工为实现业务成就而获得成就感需要良好的环境特别是希望获得知识、信息平等交流等软环境的支撑。个人成长是第三位的需求，这反映了核心员工渴望自己在工作中能够得到自身充分的锻炼，在工作过程中，不断地学习和提高自身的能力，此外核心员工也希望能得到更多的培训机会以提升自身的能力需要。薪酬福利排在第四，比较靠前，说明在中国由于生产力水平和经济水平比较低，核心员工仍然对获得一定的金钱财富有较高的需求。最后通过统计分析得出的企业核心员工的需求要素基本上也反映了我们在前一节分析的核心员工的一些自身特点。结合核心员工需求特征的调查结果我们可以发现，核心员工主要有五大需求特征，业务成就需求、工作环境、个人成长、薪酬福利和工作自主。所以在激励机制的构建过程中，应充分考虑这五种需求，使激励机制的构建趋于更合理更适用。本文从“内在激励机制”、“外在激励机制”两个方面来构建我国核心员工的激励机制。4.3构建外在激励机制4.3.1奖酬激励宽度薪酬激励就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，为薪酬赋予新涵义，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。简单地说就是薪酬级别少了，级别内部的差异大了。信心员工是企业的稀缺人力资源，其价值与职位高低没有必须的联系。宽带薪酬制度显然对处于各职位层次的核心员工有同等的激励作用。项目奖金激励项目奖金是指为了激励员工超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。这项激励制度的好处有两个方面：一是促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。由于核心员工工作多通过项目小组这种团队形式进行，项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益，因此项目奖金制可以激发员工相互配合，紧密协作，形成良好的团队合作精神，共同推动项目的完成。股票期权激励股票期权激励就是公司给予员工在一定期限内按照既定的价格购买一定数量本公司股票的权利。被授予股票期权的员工得到的既非现金报酬也非股票本身，而只是一种权利股票期机激励，使员工的利益与股东的利益尽可能地保持一致，可以减少员工的机会主义行为，有助于降低对员工的监督成本。4.3.2福利激励自助式福利自助式福利计划，即是弹性福利制度，它是指员工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划。自助式福利计划的菜单内容一般包括奖励旅游、带薪休假、失业保险、健康保险、人寿保险、住房补贴、退休金计划等。特殊性福利所谓特殊性福利是指企业中少数特殊群体也就是企业核心员工单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利项目包括提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等项目。特殊性福利通过差异化的方式使核心员工获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。4.3.3成就激励职位消费激励职位消费是指担任一定职位的核心员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用。职位消费的标准往往是核心员工表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就的承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。为了确保职位消费对核心员工的有效激励，企业可以采取以下措施：实行职位消费定额，对于超出定额的部分由员工自己承担，对于节约的部分归员工所有，同时起激励和约束作用。将职位消费货币化，即核定员工的准许职位消费指标，将现金直接打入员工的个人帐户，同时取消这些费用的公款列支。将企业销售收入等代表公司经营规模的指标按一定比例确定员工的职务消费标准定额，使职务消费总量处在受控的状态。费用相应降低，这对员工会起到制约作用。荣誉感激励荣誉是成就和贡献的象征，更是自身价值的体现，对核心员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。由于核心员工受教育程度、社会关系、工作性质、价值观念等与普通员工不同，使他们更具有荣誉感(包括集体荣誉感和个人荣誉感)，因此 企业在荣誉感激励设计上应注意两个原则：第一要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明。第二在表扬中要针对核心员工关心的方面给予表扬，特别要表扬他们通过额外努力取得的绩效。4.4构建内在激励机制4.4.1工作激励培养团队精神激励在具有高度团队精神的组织中，核心员工对团队具有强烈的组织归属感和主人翁责任感，能够得到有效的激励去开发和利用自己的技能，积极、主动、创造性地为实现团队目标而努力工作。企业可以从整合人际关系和共筑凝聚力两方面着手培养核心员工的团队精神。实行弹性工作制由于核心员工具有自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下自主地完成任务。实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。建立科学的绩效考评体系核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业旧有成就感和满足感。绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作，其工作对象面向全员，核心人才也不应例外。绩效评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移至工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用。4.4.2组织激励组织内部提拔为使优秀的核心人才尽快成长，企业可以采取内部选拔人才，一方面有利于公司内部员工的职业发展，使优秀人才获得充分的成长空间。核心员工往往更注重个人的成长，如若缺乏足够的发展机会，他们就会表现出较强的流动意愿，从而造成优秀人才的流失；二是内部选拔的接班人公司的动作程序，具有丰富的工作经验和良好的人际关系，便于很快进入工作状态；三是从内部提升领导人有利于公司文化的继承和发扬。组织目标一致化核心员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此，首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。其次要充分了解员工的个人需求和职业发展意识，为其提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的上升道路，让核心员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。只有当员工个人需要与组织需要有机统一，员工能够清楚地看到自己在组织中发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。4.4.3企业环境激励优秀企业文化激励企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。企业文化的建设需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚，着重在以下两方面工作：首先，要培养核心员工的归属感。妨碍核心员工业绩提高的一个重要因素是缺乏关于企业的真正的、有意义的信息。因此 ，企业要让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题；同时要让核心员工重大事情的决策。这样核心员工才会感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使核心员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出核心员工更大的工作热情。其次，要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子，越是能调动核心员工的工作积极性，越是能激发核心员工的责任感。同时，企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定，让核心员工从自己的得到满足感。有效沟通激励阻碍核心员工业绩提高的一个重要因素在于核心员工缺乏关于企业的真正的和有意义的信息，大多数公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。同核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们需求和期望，不断促进与员工的关系，创造良好的工作环境，让核心员工做有意义的参与。不管是企业裁员、合并或出售资产，或仅仅是需要降低成本、提高生产率，企业需要让其员工了解情况，如果公司把职工蒙在鼓里，闲言碎语和谣言传闻就会盛行，这对士气和生产率的影响通常比事实真相更具有毁灭性。沟通对于企业提高核心员工忠诚度具有重要的意义，只有让核心员工更多地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。学习型组织激励所谓学习型组织，是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织的创建是企业内人力资本形成的结果，它包括自我超越、改善心智模式、建立共同远景、群体学习、系统思考等途径。通过将个人学习与组织学习的紧密结合，建立起整个企业组织共同学习的氛围与标准。企业积极创建学习型组织可以为核心员工成长提供标准和方向，核心员工可以结合组织需要和个人追求不断学习新知识和新技能，从而形成组织与个人间的有效互动，对提升核心员工的个人素质和组织绩效起到积极的促进作用。第五章 润凯公司企业核心员工激励机制的启示企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性继续保持和发扬下去，由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。通过相关调查和查阅大量文献，得到如下启示：（1）激励可以大幅度增加企业优势，留住企业内部人才，吸引企业的外部人才。“企业要生存与发展，人才是关键”有效的激励机制是企业将其经营设和想转化为具体事实的重要手段。据对激励问题进行专题性研究的哈佛大学詹姆斯教授统计：如果没有激励，一个人的能力只能发挥20%-30%：如果加以激励，则可发挥到80%-90%。许多发达国家的企业之所以在国际人才市场上有着强大的吸引力，在很大程度上是因为这些企业的激励机制健全有效、体贴新颖,能为员工创造良好的工作环境,使员工能够充分发挥其潜能。（2）激励机制可以激发知识员工的创造性和革新精神创造性是企业在市场竞争中取胜的重要武器，激励机制可以有效地激发员工的创造性和革新精神。日本丰田汽车公司为了增加企业活力，提高产品的的竟争力，在强调员工不断更新知识和技能的基础上，常年倡导员工为企业的创新和改革提出合理化建议，以持续激发知识员工的创造性和革新精神。无论这些建议最终是否被采纳使用，提出建议的员工都会得到公司的奖励和尊重。这是日本丰田在汽车行业长期占有优势的秘诀。（3）提高企业人力资源质量，实现企业整体目标.通过激励员工高层次的需求期望，强化员工的需求动机，自觉进行培训教育，掌握知识，发展能力。同时，通过激励的运用提高企业工作绩效，以激励政策吸引人才，增强企业凝聚力，协调企业组织目标与员工个人目标。（4）激励机制可以维系知识员工与企业组织的情感企业核心员工大多属于知识型员工，其行为特征决定其作为个体与企业组织之间存在一个更为长期的磨合过程，即通过个体与企业组织的磨合，企业实现由非有机整体向有机整体的转化，员工实现由独立的个体向一个非独立的企业组织细胞的转化。激励机制在这一磨合过程中充当润滑剂并促使磨合过程加速完成，而且正是这一过程维系着知识员工与企业组织的情感，从而提升企业凝聚力，提高企业的整体竞争力。第六章 结论本研究通过对企业核心员工进行科学的调查研究，并对收回的资料进行认真的分析，可以得出以下几方面的结论：（1）企业的核心员工是一个特殊的群体，他们掌握着企业关键的资源，身居企业关键职位，是企业核心竞争的根本来源。如何有效地对其激励，首先要弄明白核心员工的心里需求特征，通过设计企业核心员工心里需求调查问卷，总结归纳核心员工的主要心里需求。（2）企业核心员工最主要的五种需求为：业务成就需求、薪酬福利需求、工作环境需求、个人成长需求和工作自主需求。（3）企业核心员工的需求程度由强到弱依次是：业务成就、工作环境、个人成长、薪酬福利、工作自主。（4）不同年龄层次的核心员工有不同需求特证。年龄在20-39之间的核心员工偏好个人成长需求和薪酬福利需求。（5）不同学历的核心员工有不同需求特证。具有硕士及以上的核心员工偏好业务成就需求。具有本科及以上学历的核心员工对“个人成长”的需求明显高于本科以下的核心员工。（6）不同性别的核心员工具有不同需求特征。男性核心员工偏好业务成就需求，女性核心员工偏好薪酬福利需求。（7）不同职称的核心员工有不同需求特征。高级职称核心员工偏好业务成就需求，中级职称核心员工偏好工作环境需求，初级职称核