营销渠道服务化体系的建立样本.doc

渠道变革：环境和对策
赵晓飞
　　在同质化时代，企业差异化只有两个路径：品牌和渠道。正所谓“品牌为王”、“渠道为王”。中国企业竞争很大程度上是围绕着销售渠道展开。在这个战线上，成就了不少中国著名企业，比如联想、TCL、美等等。从这个意义上说，得渠道者得天下！
　　中国现在正处于新一轮营销渠道变革阶段，这一变革对厂家、经销商、销售终端全部产生了巨大影响。过去赖以成功竞争环境正在发生改变。厂家、经销商和零售企业全部需要认清这一轮渠道变革趋势和方向，认识本身价值和不足，才能在新一轮渠道变革中找到自己位置和生存空间。
    营销渠道环境新图景 商业资本崛起
　　表现为中间贸易企业壮大，关键表现在大型窗体顶端窗体底端零售业发展上。商业资本积累和壮大，直接影响着整体销售渠道变革和发展，任何无视这一现实情况厂商和经销商，全部可能在变革中被淘汰。
    民营资本快速发展
　　中间商企业由传统国营百货体制逐步向多元化股份制企业转变，其中，民营资本壮大最为显著。因为民营资本逐利本性和其竞争灵活性，带动了整体商业竞争环境急剧改变。零售业出现很多上市企业，如国美、苏宁等经过上市深入扩大其资本实力。
    超级终端时代来临
　　大型连锁销售终端如雨后春笋般地在全国快速扩张，尤其是在大中城市扩张，使得传统批发商和零售商在萎缩。
    连锁渠道扩张
　　跨地域甚至全国性连锁商业企业凭借全国网络和资本实力，对厂商分割渠道模式提出挑战，并以其强大谈判力逼压厂商。
    电子商务崛起
　　因特网快速发展和普及，带来了信息快速透明化，给建立在信息不对称基础上而寻求高利润传统中间商带来了致命打击。一旦对信息垄断被打破，肯定造成利润下滑。所以，整体中间商出现微利特征。在思念昔日辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。
    粗放管理时代终止
　　在规模扩张和利润率压缩双重压力下，商业企业结束了粗放管理时代。精细化管理，和价值链中合理定位将成为其未来成败关键。
　　以上特点基础上决定了营销渠道发展趋势，那就是规模化、微利化和专业化。任何违反这个方向，逆势而为厂商策略，全部将被变革现实给击败。
    渠道发展策略
　　既然渠道发展趋势是规模化、微利化和专业化，那么营销渠道管理到底应该走向什么方向呢？明白企业定位，明白企业在整个市场价值链中地位和作用。遵守企业在价值链中定位，谋取和定位相符利润，在价值链中创建自己优势，经过价值链定位，经过厂商
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供给链管理，经过内部效率提升来提升用户价值。那些试图超越自己应得利润范围而挤占上下游利益做法，只能说明领导者商业智慧缺乏。
　　所以，从营销管理角度而言，仅仅把眼光盯在怎样能在短期吸住大量消费者，而不从厂商价值链一体化来建立为消费者价值服务链话，那么是看不到营销未来。
    建立“大渠道”管理系统
　　中国现在营销组织设计是销售部和市场部分离。这么就会造成实施不到位和信息不对称。为了填补这方面不足，有必需以一个战略眼光建立“大渠道”管理系统。所谓“大渠道”管理系统是指：设置一个独立渠道管理部，和传统销售部、市场部并驾齐驱。在渠道管理部内部，根据渠道类型和区域布局设置对应机构和人员编制。设置标准是：根据企业产品销售额渠道分布百分比设置渠道管理小组，对于关键渠道，再按区域分布进行划分。这里关键渠道衡量标准有两个：渠道销售占销售总额比重、企业未来渠道发展战略关键。
　　渠道管理部实际上是推进销售部日常运作专业化组织机构，传统回款追踪落实仍然由销售部负责，销售人员和经销商业务人员日常怎样实施渠道标准，则由渠道管理部负责，尤其是实施层面培训、现场示范、现场检验、考评及奖惩权等。厂家在导入市场时就预先将渠道投入纳入统一计划，不仅处理了经销商销售最大顾虑，融洽了厂商关系，而且能够将渠道资源据为己有，等于将销售管理半径延长到经销商运作系统，也就取得了对经销商强势管控力量。
　　“大渠道”管理系统自下而上标准决定了其对渠道从定义到最终止果完整过程进行全程追踪和监控，确保了管理系统性；而且从战略高度处理了价格竞争对于品牌伤害营销难题。 采取扁平化渠道模式
　　渠道扁平化，简单地说就是降低中间步骤，使产品经过尽可能短渠道和消费者见面。经过扁平化，厂家能够降低渠道运行成本，从而有可能为终端零售商提供更低价格，使本厂家产品更具竞争力。对商家而言，经过集中采购、包销、买断等手段压低进货成本。价格降低，商家自然会吸引更多消费者光顾，销量自然也就会上来。即使每件产品利润并不多，不过整体利润量却多了，存货和资金周转速度也快了起来。简单地说，就是“薄利多销”。反之，商家销量大了，厂家自然就会对商家更重视，而商家则可能拿到更有竞争力产品价格。扁平化渠道模式含有降低利润损耗；增加产品信息透明度，避免因流通步骤过多造成信息流失；将物流、服务、库存等成本转由渠道体系分担三大优势。分销渠道扁平化、缩短供给链、降低流通成本、实现利润最大化已成为企业共同追求。能够说，这种模式下更有可能形成厂家、商家和消费者三方共赢局面。
    建立渠道服务化体系
　　要明白，渠道最终是经过售卖产品来满足消费者需求，所以，营销渠道设计和管理，和其它营销活动一样，要从最终消费者出发，了解其需求特征，方便能愈加好地提供服务，满足需求，使渠道不仅仅成为一个商品流通通道，更要成为一个服务提供窗口。
　　正如渠道教授巴克林认为，渠道系统存在关键目标，就是要降低最终消费者找寻产品、等候产品时间，节省产品存放成本和其它成本花费。比如国美推出80公里无偿送货、800无偿咨询电话、建立用户档案、实施电话回访、厂商联保、无偿上门设计、4小时安装到位、投诉有奖、不满意就退换、异地购物等一系列服务举措，就突出了渠道服务职能。渠道服务化成为目前渠道经营趋势。
    打造“无缝营销渠道”
　　所谓“无缝营销渠道”是指为了提升营销渠道服务质量，为消费者发明更有价值服务，营销渠道中各组员组织打破原有组织边界，在多层面基础上相互协作，就如同在一个企业团体中工作营销方法。这里既包含制造型企业和其经销商之间可能建立合作关系，也包含批发商和零售商之间联盟(斯特恩，《营销渠道》)。
　　实际上，这是厂商共同需要，首先，生产厂家经过商家能够快速有效地铺货，达成占领市场并保持竞争地位目标。其次，商家经过这种联盟，能够深入强化其在流通、价格和服务方面优势，从而深入巩固在同行业中竞争地位。这么战略联盟能够整合资源、降低成本、降低浪费、提升效率，使厂商资本利用率、回报率全部得到极大提升。
　　国际市场发展也说明了这种一体化发展趋势。当今多数西方企业全部拥有30个以上联盟，其中
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世界500强企业更是达成了平均每家约60个关键联盟程度。从长远看，处于同一产业链条中厂家和商家是相互制约，是在共同发明价值关系。所以，“无缝营销渠道”将是企业不可回避关键问题。而问题关键在于怎样在这种进程中找到适宜方法，协调好厂商之间利益分配。
　　渠道组员之间协作是明智选择，发明价值已不再是某个企业特权，而是整个价值链上全部企业职责。
    建立高效统一渠道联络中心
　　在现有厂商扁平化建设中，存在一个很显著“通病”：只重视降低产品流通中间步骤，却忽略了信息流通畅无阻。这使得厂商在实现了快捷、高效地向用户提供产品同时，却不能保障同时提供全方面增值服务，如当地化维护、升级、构建方案等。建立统一、高效渠道联络中心，将日常渠道管理工作经过设在企业总部渠道联络中心来集中进行，将厂商各大区分企业(办事处)有限资源更多地投入到当地化增值服务中去，这不失为一条好处理路径。渠道联络中心作为厂商进行渠道管理和支持信息双向交流通道，在经过实时接收渠道商反馈信息和主动联络双向沟通方法，以标准化工作步骤和支持手段，高效率地实现渠道管理工作内容。
    实施渠道差异化战略
　　迈克尔?波特提出了三大基础战略—低成本、差异化和聚集，其中差异化是指有别于其它产品，树立本身独特优势，从而保持价格上和市场销售业绩上领先地位。通常我们讲“优质优价”即表现了差异化关键理念。能够说差异化战略是冲出“价格战”重围必经之路。茅台酒历来不搞“跳楼价挥泪大甩卖”，就是因为它品质、品牌等方面卓越已经深入人心。
　　渠道差异化，首先要处理是量体裁衣，让渠道以最好效率保持和目标市场接触，不一样目标市场对应着不一样渠道手段。中国现在市场在渠道适应性上有着很大差异，中心城市、二三级城市、小城镇和农村分别有着自己特点，所以在渠道建设中，不一样运行商要量体裁衣，有针对性地选择渠道。在目标市场定位以后，也要有一个基础渠道定位，使渠道能够和目标消费人群生活习惯、消费行为特征合拍。