实证研究：两经营型模式下的公共体育场馆管理和运营分析(以福建福州为例).doc

实证研究：两经营型模式下的公共体育场馆管理和运营分析(以福建福州为例) 作者： 日期：19 个人收集整理 勿做商业用途国有事业经营型管理模式福建省属大中型体育场馆管理和运营分析福建省体育中心简介福建省体育中心坐落于福卅市五四路与北环路交界处，占地20万平方米。1986年开工建设,1989年使用。中心主体建筑之一的3万人大型多功能综合性体育场，占地近4万平方米.场内装有2万个玻璃钢观众座椅和主席台坐席,东西两侧各有长达180米长的钢挑蓬，可使全场三分之二的观众免遭日晒雨淋。场地中心是符合国际比赛要求的一片绿草如荫的足球场和环绕足球场的珠红色塑胶田径跑道,看台下的挑沿空间还有长达600米的环型风雨跑道，为运动员风雨中训练及赛前作准备活动提供最方便的场地。在看台下的其余部分除设有贵宾大厅、副厅、电视录相厅、实现转播厅、会客室、接见厅、运动员休息室外,还有体育场东侧,配备200多个床位的体育宾馆和多功能综合健身房、乒乓球馆、台球馆、跆拳道、茶馆、网球场、体育用品商店以及免费提供广大群众健身的健身广场等。体育中心除保持一、二线运动队伍日常训练、比赛外，举行过国际棒球、足球友谊赛,第九、十、十二届省运会开幕式，第一、四届全国体育用品博览会,建国五十周年大型文化活动和各种演唱会以及学校、机关、企业、事业单位运动会。福建省新体育馆简介福建省新体育馆位于福州市五四北路省体育中心北侧，系该省重点社会事业建设项目，2000年8月1日正式开始施工，2002年9月30日工程竣工。该馆占地104亩，总建筑面积30254平方米，内设7570个座位，总投资198亿元。由主馆和训练馆两个部分组成。主馆为一座圆形飞碟建筑，顶部采用网架结构,场地面积为5435米，能满足国际性体操及各种通用球类比赛要求。训练馆场地面积4048米，开辟为羽毛球俱乐部，可满足专业队伍训练及全民健身需求。据馆长张云翎介绍：一般的体育馆如果白天不开灯，往往显得昏暗，这座新馆引进了澳大利亚的采光带，白天不开灯也十分亮堂，主馆还铺设了从德国进口的地板，就质量而言完全可以承接NBA比赛。福建省跳水游泳馆简介福建省跳水游泳馆位于省体育中心西北角，琴湖路5号，落成2000年5月25日，总投资约9727万元，建筑占地7000平方米，建筑面积14326平方米，建筑高度26.8米,整个建筑宏伟、壮观，是目前福建省规模最大,国内堪称一流的现代化水上运动设施。馆内设有符合国际比赛要求的10泳道游泳比赛池(50米X25米），热身池（25米X10米）,双人跳台跳水比赛池（25米X25米)馆内附设全自动循环水处理、先进的中央空调、大屏幕显示屏、背景音响和水下音响、先进的地板辐身采暖和热水低压加温系统，消防自动报警、自动喷淋灭火系统.能举办各项目游泳、跳水国际国内大型比赛。馆内池水水质符合国家卫生检测标准(GB9667m1997）,池水温度一年四季保持28摄氏度以上，室内温度保持在28摄氏度到32摄氏度之间，已成为广大福州市民休闲健身的好场所。福建省体育中心、福建省体育馆、福建游泳跳水馆均由政府投资兴建，是国有资产不可分割的有机组成部分，隶属于福建省体育局,属行政事业单位。福建省体育局对三个场馆行使所有者职能，对公共体育场馆人事负有任命权。三个场馆具有独立法人资格，在工商行政管理部门登记注册领取企业法人营业执照，行政事业单位非经营性资产转为经营性资产，三个场馆成为经营单位。依法纳税,采用自收自支管理，财政对其采用核定收支,增收节支留用，减收超支不补的办法进行管理,收大于支较多时规定收入的一部分上交福建体育局，三个场馆下设办公室、业务科、广告科、财务科、设备科、保卫科等。职工多为专业队运动员退役后，经省体育局人事部门“计划分配”和“行政性控制”配置到体育场馆，参加场馆经营管理工作，同时接受国民系列教育和专业培训，并通过严格的户籍管理制度和行政性人事档案管理制度使场馆人力资源长期滞存下来。福建省体育中心、福建省体育馆、福建游泳跳水馆对社会有偿开放。2005全年累计对群众开放83万人次，为一线队训练接待近9万人次.根据福建省体育局经济处直属产业单位经济指标考核办法规定，将五项指标“经营收入、人员经费、公用支出、修购基金、上缴任务”作为经济效益指标进行考核,将五个指标分成三个档次，在相应的档次的经营收入基础上，核定其人员经费，公用支出、上缴任务三个场馆根据五个指标要求，制定相关部门的经济指标。如福建省体育馆对篮球、乒乓球等俱乐部，业务科、经营科、广告科分别制定了相应的年终经济指标。年终根据完成任务情况与奖金挂钩，体现多劳多得，按劳取酬的原则。同时对羽毛球俱乐部实行承包责任制。建立健全事业行政单位单位财政制度，严格控制公用支出，办公用品采购制度、仓管制度、公务用车、接待费审批制度等。年初各部门制定预算，年终与财务部门结算，对于节余部门给予适当奖励.严格控制修购基金的支出，充分利用本馆技术人员完成修缮任务，减少购置费用。2005年是十届全运会举办年份，为了备战十届全运会，保证省一线运动员的训练，4月一10月期间，坚决推掉各种商业性演出及经营活动,场地全部提供省武术队、羽毛球队、省男、女篮队训练，为此损失达百万元。为了完成经营指标,如何用4个月的时间完成局下达的经济任务,福建体育馆行政班子科学宏观地把握福州体育文化市场的趋势，找准经营定位。多举办规模大、有影响力的体育比赛和文艺演出，充分利用周边优美环境办各类车展、商贸等户外活动，增加经营收入。福建省体育馆承接文体演出，设立弹性价格，推出三种价格，商业活动设立浮动价，对于政府活动设立基准价，对于公益活动设立优惠价。如省老体协举办纪念邓小平诞辰100周年大会，省红十字会举办“血溶于情“公益活动，仅收水电费。同时顺利完成了局下达的直属产业单位经济指标考核办法规定的第二十条指标，分值为128分。文档为个人收集整理，来源于网络文档为个人收集整理，来源于网络三家试点单位2005年取得较好的经济、社会和训练效益2005年三个场馆合计完成经营收入1822万元,上交体育局125万元,公用支出782万元，人员经费855万元,提取修购基金141万元.在收入结构方面,体育服务业：物业租赁:其它经营收入=47:42：1 1较2004年三种收入比例43：46%：11，体育服务保持增势，房屋租金有所调减。修购基金05年提取141万元，较2004年124万元多提取17万元，修购基金计提比例有所增长.据福建体育中心宋忠敏书记在2005年华东地区场馆年会中介绍:福建省体育中心自89年建成投入使用16年之久，已经超过塑胶场地翻新的年限，常规15年左右。且前中心自己的财力无法实现塑胶场地的翻新。福建省体育馆、福建省游泳跳水馆于2000年和2002年投入使用属于新馆，修膳的费用还比较少,因此收支平衡，经营管理压力小。总体上三个场馆自收自支基本平衡，略有盈余，上缴福建省体育局。从场馆主营业务上分析,注重体育服务业、物业租赁、文体演出的项目的经营开发。忽视了场馆无形资产的开发利用，如冠名权等等。公共体育场馆首要满足全运会的需要，在保证竞技体大中型公共体育场馆管理运营模式研究育之余，开展体育产业经营,体现了公益性与经营性协调发展的关系。2005年福建省体育馆用4个月的时间完成了一年的工作量，也反馈出直属产业单位经济指标考核体系标准不高，场馆的经营压力不大，动力不足，管理运营创新不够,缺乏市场营销手段，凭借公共体育场馆稀缺资源自收自支，国有资产难以增值、保值。由体育局制定的考核办法,指导直属场馆经营，场馆的所有权与经营权没有分离，政事不分,政资不分，管办合一.公共体育场馆做为法人单位，盈利部分仍要上缴体育局，法人单位没有财产权，现代企业制度并未完全建立,只是事业单位在经营体育产业，属于事业经营型管理运营模式。国有民营型管理模式福州市属大中型体育场馆管理和运营分析福州市体育馆简介福州市体育馆位台江区群众东路北侧投资1。3亿元人民币于2000年落成并投入使用总建筑面积为1.49万平方米，配有贵宾室、运动员更衣室、会议室、贵宾看台、新闻设施、地下停车场以及其它附属设施。场馆内设有1500平方米的比赛训练场地，共3843个观众座席，其中活动座席668个。场馆外观设计吸收国内先进的科技成果，采用椭圆流线型外形,组合空间网架的屋顶结构，整体建筑抽象模拟花的特征，象征体育之花永远开放。福州市体育馆地处繁华闹市中心，周边中高档宾馆林立，交通十分便利,且公交线路网络密集覆盖,有利于全民参与性的比赛成功举办。长久以来,该场馆主要承办国内外重大比赛，同时还肩负举办福州市大型演出与重大会议的任务。曾成功举办过“松下2003中国乒乓球大奖赛,大众2005国际乒联职业巡回赛总决赛等。金山文体中心简介金山文体中心工程占地311亩，按国际标准设计田径场、游泳池、室外网球场、室内外篮球场馆、乒乓球和羽毛球综合馆等，区域建设连成一片，如同公园一般，总造价3.5亿元.文体中心地理位置处于福州闽江南河畔一片荒芜静静之地，2002年12月26日福州市金山文体中心一期正式动工，2004年3月该工程全面建成，做为福建省最大的全民健身中心带动了金山开发区房价的一路飙升,许多国内知名品牌产业争相入驻开发区，文体中心周边楼盘建设工地一片繁忙,昔日沉静的土地变得一片生机勃勃。2004年底原为福州市体育局下属的福州市体育馆、金山文体中心、大梦山游泳池等多处体育场馆,经福州市政府宣传部牵头进行资产招投标,远东律师事务所公证,名正文化传媒公司中标，以租赁的形式，每年租金101万元，租期5年，以合同形式确定经营者和所有者的关系，体育场馆的所有权与经营权分离，所有权归政府，经营权归名正公司。场馆由名正公司按照自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展照章纳税的经营实体。公司责、权、利三者统一，公司按合同规定交付租金和维护国有资产时，享有较大的经营自主权,能够不受行政干预地安排和组织场馆的人、财、物，充分体现了场馆管理的灵活性和市场适应性，大中型公共体育场馆实现民营化经营。国有民营的名正体育俱乐部现拥有二个场馆、2个标准50M游泳池以及1个儿童戏水池，福州市规模最大的34片全塑胶专业室内羽毛球场地，22台室内乒乓球桌,4片专业网球场地，运动场所配套设施齐全，泊车方便。名正体育是名正文化传媒公司下属的子公司.名正体育俱乐部下设市场部、企划部、设计部、财务部、培训部五个部门，实行总经理负责制，引入市场运行机制，进行体育产业活动而形成供求、价格、竞争、风险等因素有机结合的方式，打破了事业经营型公共体育场馆管理运营的传统体制.公司经营目标设置明确，租赁期5年，计划切合实际而订，并让员工明确目标设置，经理层注重与员工的沟通,灌输相互尊重与信任的精神，决策过程采用“决策依据多渠道、发挥职能部门作用，经理层集体决策”的决策机制。加强服务质量的监控，按照岗位职责,实行自我控制和部门控制。以绩效作为考核指标，管理层通过考核绩效对公司人力资源进行开发和提升.初步建立现代企业制度，以市场为导向，建立健全激励发展机制，政企分开，政资分开，管办分离，自筹资金,自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展。租赁前的福州市体育馆,采用差额拔款的事业经营型公共体育场馆运行机制，职工多达40多人，事业单位人员编制多，市政府财政负担重.实行租赁经营后福州市体育馆只用了二十一名员工，少用了二十名员工，大大降低了场馆营运成本。名正公司经营体育产业克服金山文体中心地理位置偏，场馆建设功能单一，场馆周边人口密度不够大,金山文体中心的羽毛球、乒乓球馆建筑设计功能单一,配套设施简陋等诸多不利管理经营的因素。名正公司中标后，利用市场营销手段，同时投入资金对中心的羽毛球场和乒乓球馆内部进行改造，在原有结构的基础上重新设计,划出第一层乒乓球馆的的部分空间设计成为餐饮包厢、棋牌艺室、运动推拿区、贵宾休息区、淋浴室等,以市场为导向,以体育消费者的角度提升场馆人性化的功能，满足体育消费者娱乐休闲健身养心的需求,提高场馆利用率,最终增强场馆的营利能力。2005年名正体育公司管理运营的福州市体育馆不仅店面物业出租、羽毛球场地俱乐部管理、承办大型文娱演出、还承办了大众2005国际乒联职业巡回赛总决赛。名正文化传播公司在负责协助策划乒乓球赛事中，中央台五套负责赛事现场直播，名正公司把场馆最佳的广告位置留给了属下的“甲骨文”品牌服装，注重公司的品牌公共形象的推广。在中央台现场直播和晚间6：00体育新闻之后的重播过程中，赚足了镜头大大加强了公司形象和产品的广告宣传，大大提升了公司的公共形象。当然在本次赛事策划中，由于市场媒体宣传力度不足以及福州体育消费市场的乏力，门票销售收入不乐观.同时赛事策划中体育职业经理人显得尤为缺乏,赛事的赞助运作不够理想。另外名正公司严格执行财务预算制度。2005年初,由于福建省体育馆的场地提供给备战全国十届运动会的省武术队、篮球队训练,无法再承办任何体育赛事.全国第十届运动会男排十强赛(福建赛区)比赛在福州举办，福州市体育馆自然成为首选的体育场馆。赛事组织前期谈判过程中，承担该项赛事无法赚钱甚至要亏损,赔钱只能赚吆喝，况且男排影响力不如女排，名正公司只好放弃此项赛事。这显然与事业经营型的公共体育场馆无条件接受政府下达的竞赛训练任务截然不同。2005年福州市体育馆、金山名正运动生活村，大梦山游泳池对社会有偿开放，全年累计对群众开放20万人次,接待社会各行业系统团队活动，如电站、银行、医院、移动等系统体育比赛活动。名正俱乐部还大力发展会员，实行会员制管理制度,一年来取得了较好的社会和经济效益。走访名正公司。据公司负责人介绍2005年度公司的体育产业场馆经营板块经营收入300万元人民币，与支出持平，仅一年的场馆管理经营,名正公司体育产业已经摆脱亏损的市场风险，初显市场机制的管理运营的活力。两种公共体育场馆管理运营模式比较分析1、两种模式的差异分析(1）人力资源不同国有事业经营型福建省属体育场馆的职工队伍按事业单位改革实行全员合同聘任制.职工多为退役运动员，后经国民系列教育长期滞留下来，经过市场多年的经营锤炼，不少职工成长为体育产业的优秀管理人才，由于工资收入稳定,工作强度压力不大，员工的队伍比较稳定。近年事业编制缩编,员工退多进少，出现场馆离退休职工多，在岗在编人数少的状况.组织机构较为完善，党政工团组织一应俱全。三个体育场馆有在岗在编职工120人左右,另外场馆还雇用了60人临时工，员工中复合型人才较为缺乏,尤其市场营销型人才紧缺，职业经理人的培养制度尚未建立，场馆领导人主要靠行政级别给予定级，人力资源培养体系缺乏长期规划。国有民营型的福州市属体育场馆的员工多向社会招聘.常年工作的员工有50人，游泳池的员工随着季节的变化,每年5-9月临时招聘30人，机构设置精简，降低人力成本。大多员工从社会上招聘，无场馆管理经验,稍加培训就上岗，双向选择，部门经理从酒店管理或国有企业引进，员工流动性大，给民营场馆管理带来麻烦。目前由于高校培养体育场馆管理专业的培养力度不大,体育场馆缺乏专业管理人员.人力资源管理还较为粗放。2005年华东地区体育场馆年会南京体育学院王正沦教授做了统一场馆场地工标准的报告，指出全国场馆严重缺乏技师、高级技师、高级职业经理人方面人才，做为课题引起体育总局和劳动部的重视,标准正在制定中。(2)经营者的积极性不同国有事业经营型公共体育场馆的经营者是政府任命委派，馆长对上级负责，重视的是完成上级交给的行政任务，对国有资产的保值、增值不予关注，没有承担经营风险的能力和责任。国有事业经营型的福建省属公共体育场馆产权归政府所有，政府由福建省体育局对福建省属行使所有者职能，对福建体育中心福建体育馆福建游泳跳水馆人事负有任命权，制定直属产业单位经济指标考核办法，指导省属公共体育场馆经营。省属三家体育场馆场馆作为法人单位难以按照市场规律独立运作，缺乏独立自主性，运营缺乏创新性，效率不高。公共体育场馆一定程度上存在着政事不分，政资不分，管办合一,计划手段调配公共体育场馆资源，组织体系较为封闭。在国有民营型福州市体育馆、金山名正运动生活村，经营者的选择者就是租赁业主,所选择的经营者优秀与否，直接关系到企业的盈利与亏损,关系到企业资产增值与贬值，所以经营者选择者的激励和约束机制是显而易见的其经营管理决策不受政府控制，而是由经营者依据市场状况自主作出，租赁业主是企业的投资者,也是风险的最终承担者.民营型的经营者有着极强的进取心和风险意识。国有民营型福州市公共体育场馆产权归政府所有,福州市政府通过招投标以租赁的形式，有效地将所有权与经营权分离，经营权归名正文化传播公司(民营企业）所有，实现民营化运营，将市场机制引入公共体育场馆运营，自主经营，自负盈亏，充分调动了经营实体的主动性和创新性，行政不再干预经营管理，政企分开，政事分开，管办分离，公共体育场馆的管理方式由行政型向行政社会结合型转变，从单一的集中型向集中与分散型相结合转变。(3)经营目标不同在市场经济的竞争中充满风险和机遇。在面临风险时，国有事业型公共体育场馆往往会等国家给予优惠政策，2005年“龙王台风”使福建游泳跳水馆地下层严重浸水，过滤系统及附属设备无法使用，最后靠财政拨款添置新设备.经营管理仍具有较强的行政性.福建省体育中心1989年投入使用后塑胶跑道过了翻新时限,却无力翻新,省体育中心曾尝试代言雪津啤酒广告，由于产权归属，收入虽可观，后被叫停,冠名权等无形资产无法得到合理开发利用，社会力量难以介入场馆,忽视国有资产的增值、保值。经营好坏不担心，资产流失不痛心,改造发展不关心，对工资福利有依赖心。不计成本，管理松弛，浪费严重，且机制呆板，不注重市场开拓。国有事业经营型福建省属体育场馆实行馆长负责制，自收自支,2004年三个场馆合计完成经营收入1990万元，上交福建省体育局110万元，2005年合计完成经营收入1822万元,三个体育场馆有在岗在编职工120人左右，外加一部分临时工60人，人员经费支出855万元,占46.93.公用支出782万元,占42.92%，提取修购基金141万元，占7。74。上交福建省体育局125万元。注重员工的福利，收入向职工个人倾斜,做到职工满意，领导满意。如今市场化程度日益提高，公共体育场馆属稀缺资源,场馆经营潜力大，在保证省一线竞技队伍备战全运之余,开展经营活动，多收多支，略有盈余上交福建省体育局。忽视了设备设施的更新改造,经营存在着短期行为，设备更新依赖政府财政和彩票公益金。经营目标达到收支平衡。文档为个人收集整理，来源于网络文档为个人收集整理，来源于网络国有民营型体育场馆追于形势主动寻找出路，希望通过自身的素质,抓住时机，化风险为机遇,缓解危机带来的危害民营企业有成本意识,会利用一切手段降低成本，且竞争意识强.国有民营型的福州市属体育场馆经营以利润最大化为企业追求目标,自负盈亏。公司运营的负责人曾表示:只要活着,才是对的。首先要摆脱场馆经营的风险，大中型公共体育场馆管理运营模式研究自筹资金,对场馆的局部设备设施进行改造，让体育消费者满意,赢得市场，努力增收节支，自我发展，增强实力，提升下一轮的租赁投标的市场竞争力。（4)营销机制不同国有事业经营型公共体育场馆由于财务制度缺乏灵活性,营销手段简单，营销人才匮乏，经营者不愿主动开拓市场，在经营中单纯地坐等顾客上门,营销创新能力差。场馆的无形资产难以得到开发利用。国有民营型体育场馆由于财务制度灵活,迫于市场生存压力，营销手段多样化，在市场竞争中有一定优势。当然目前体育市场营销专业人员较少，在实际的运作中会碰到技术和人际层面的影响，大手笔的体育营销成功案例还有待摸索。(5）分配机制不同国有事业经营型公共体育场馆在收入分配上按事业单位的工资管理制度,按行政级别发放工资，对有特殊贡献的职工奖励受限制，使职工创新性受到很大影响。有些经营的开发资金和开发项目受到指标的制约.2005年福建省体育馆、体育场、游泳跳水馆三个场馆合计完成经营收入1822万元，人员经费支出855万元，在岗在编职工120人，人均月收入二千多元，外加一部分临时工60人，工资按馆龄定级，大部分工资水平不高,多的一千多，少的八百元。国有民营型体育场馆分配关系比较灵活，按岗位发放工资，基本上能够实现贡献和报酬的紧密挂钩，一定程度上能够调动部分职工的积极性.2005年福州市体育馆、金山名正生活村、大梦山三个场馆总收入300万元，刚刚摆脱亏损的风险。经理月收入3000元，部门主管月收入1600元，普通员工收入低,月收入800元。2、国有事业经营型和国有民营型差异的成因分析国有事业经营型比国有民营型公共体育场馆更容易偏离利润最大化目标.福建省属三个场馆除了完成省体育局下达的经济批标，还要承担较多的社会职能，诸如省队备战十届全运会训练竞赛、社会公益活动等,这些职能妨碍了国有事业经营型的利润目标管理。而国有民营型公共体育场馆开始就是以利润最大化为目标，其一切经营活动是围绕利润目的进行,这决定了它对市场要有较强的反应和应变能力,其策略是企业围着经营转，经营围着市场转。两种模式受到市场竞争的约束力大小不一。国有事业经营型的职工是政府雇员,场馆的负责人馆长考虑问题更多地从政府官员的角度出发,与企业家思考和解决问题的方式不同。2005年是十届全运会年，福建省体育馆的管理运营理念是保证全运会训练之余才开展经营活动，一年中八个月的时间用于省一线队的训练比赛，四个月用于体育产业活动，管理具有浓厚的行政性,运行机制与市场机制之间存在着基本矛盾。因此国有事业经营型处于政策保护地位，造成竞争不足，缺少资金时可得到政府的资助。2005年lO月“龙王”台风让福建游泳跳水馆的地下层过滤系统及附属设备无法使用，最后体育局拨款更换系统设备.国有民营型受市场淘汰机制约束，管理经营出现入不敷出时,下一轮的投标就失去了吸引力和竞争力，甚至有可能租赁期内中途退出.3、国有事业经营和国有民营优缺点的分析（1)国有事业经营管理模式优缺点分析优点：公共体育场馆资源由政府宏观支配，一般强调体育的公益性，突出体育的社会效益,常处于较强的道德优势地位,容易获得舆论的支持。在公有制的社会结构中，也易于与社会主流思想保持一致,从而在政治上有较大的安定性公共体育场馆各部门的运作更多地依计划行事。这种机制可以人为地制造一个体育环境,如强制性向公共体育场馆事业单位派遣退役队员，以维持运动训练资源流通渠道的通畅。场馆的建设发展完全依靠国家投入，资源虽然不多，却有稳定的来源。同时社会市场化的程度提高。公共体育场馆成了稀缺资源，可利用资源渠道更加多样化。缺点弊端:长期以来，我国一直对公共体育场馆实行高度集中的计划管理，场馆成为国家行政机关各级体育局的附属物，缺乏自主权。公共体育场馆效益不高,后劲不足，国有资产流失严重的状况未能从根本上得到扭转。在加强企业经营权的同时,所有权代表机构没有进入企业内部,没有形成内在的所有权约束机制。公共体育场馆实行馆长负责制，馆长是场馆的经营者，却集决策权与日常经营管理权于一身，容易产生权力的滥用。由于所有权代表和所有权代表机构没有进入企业内部，使企业难以形成一种内在的自我约束机制。许多场馆存在短期行为,忽视技术设备更新改造,吃老本，收入向个人倾斜.虽然每年政府有关部门也对场馆进行各种财务、税收等方面的检查，这仅是一种对企业的外部所有权约束。如何把外部约束变为场馆内在约束，做到既保障所有权，又落实经营权，并用法德语言界定哪些属于所有权,哪些属于经营权，这已成为场馆管理模式所要解决的重要问题.另外政府的体育局集公共体育场馆管理职能和所有权职能于一身，政企职责不清,所有权与经营权不分离仍然存在。在传统的计划经济体制是可以的,但在市场经济条件下产生必然难以克服的弊端.公共体育场馆难以自主经营,市场潜在的赢利因素难以全面开发.个人收集整理，勿做商业用途文档为个人收集整理，来源于网络(2）国有民营管理模式优缺点分析优点：国有民营管理模式的优点在于以契约或法律的形式确定了所有者和经营者的关系，体育产业租赁者直接经营管理公共体育场馆，其个人效应最大化目标与企业效益最大化目标相一致,在自我激励方面有着天然优势；降低了政府的公共体育场馆运营成本，减轻了纳税人的负担；市场经济规则促使他们不断改善服务质量，更好地为群众服务，争取更大社会效益和经济效益；缺点弊端：国有民营管理模式的缺点在于国有民营运营模式在逆境中摸索，获利能力差,容易产生低薪就业.雇佣较低素质的员工。该模式强调场馆的经营性难免淡化体育公益性。4、国有事业经营型和国有民营型的融合我们改革公共体育场馆的目的在于增强活力，是否有一条路既能使国有资产不能流失从而不损害公有制主体地位,同时又能发挥场馆机制灵活最优化和利润最大化,达成社会效益和经济效益统一？公共体育场馆运行的质量好坏不能以运营模式为标准,应该以效益高低、竞争力的强弱来衡量，以能否发展社会生产力、改善人民的生活为标准。国家对公共体育场馆的控制可以通过法律法规和经济杠杆来宏观调控。从80年代以来国有企业的民营化已经成为一股世界潮流，有着深刻的历史和现实根源.它对公共体育场馆管理同样有着借鉴意义.国有事业经营型形成单一产权主体和行政垄断的运行机制，其结果是运行效率不高。那么国有民营型公共体育场馆运营模式就是一条改革之路二种模式不是简单的谁代替谁的关系，而是优势互补。例如国有民营型的权力集中在企业主一人手中，企业管理的岗位和劳动岗位的控制具有情感化的特点，缺乏监督，决策会有主观随意性.而国有事业经营型的党、团组织和工会的建立，扩大了民主监督。