ZARA供应链科学管理案例分析.doc

ZARA对SPA战略利用背后高效供给链一：背景分析2（一） ZARA基础概况21、 品牌介绍22、 品牌历史23、供给链系统34、 品牌小说35、 品牌特色3 6、设计理念47、 ZARA加盟细则4（二）ZARA现在面临挑战5二：ZARA采取供给链手段及方法61、 产品组织和设计62 采购和生产73 产品配送74 终端销售和信息反馈8三：对ZARA进行SWOT分析9S企业内部能力（strengths）9W企业微弱点（weaknesses）9O来自企业外部机会（opportunities）9T企业面临外部威胁（threats）10四:ZARA脱颖而出成功原因10（1） “快速”供给链。10(一)一体化供给链101“三位一体”产品设计102垂直整合生产管理113自建高效物流体系114提升业务速度信息系统和技术12(二)控制节奏供给链12（2）“大集中”系统12（3） 平价12（4） 时尚12（5）款式多变13 （6）有效销售策略13（7）和时装巨头HM比较13 1、价格13 2、设计14 3、宣传14 4、供给链15五：分析ZARA案例后感想15一：背景分析（一） ZARA基础概况 ZARA是西班牙Inditex集团旗下一个子企业，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装连锁零售品牌。1、 品牌介绍品牌名称：ZARA(汉字名称-飒拉)所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥奥尔特加所属机构：Inditex集团首席设计师：200人设计团体Inditex是西班牙排名第一，并于多年超越了美国GAP、瑞典H&M成为全球排名第一服装零售集团，其全球销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至6月它在全球64个国家和地域开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包含ZARA、Pull and Bear、Kiddys Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名品牌。ZARA创于1975年，现在在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90，其它为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌专卖店只占Inditex企业全部分店数三分之一，不过其销售额却占总销售额70左右。2、 品牌历史1975年，学徒出身阿曼西奥奥尔特加在西班牙西北部偏远市镇开设了一个叫zara衣饰小服装店。现在，昔日名不见经传ZARA已经成长为全球时尚衣饰领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地域，门店数已达1000余家。zara品牌之道能够说是时尚衣饰业界一个另类，在传统顶尖衣饰品牌和大众衣饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。伴随快速时尚(Fast Fashion)成为时尚衣饰行业一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有些人称之为“时装行业中戴尔电脑”，也有些人评价其为“时装行业斯沃琪手表”。在，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业典范。ZARA作为一家引领未来趋势企业，俨然成为时尚衣饰业界标杆。zara品牌头顶上笼罩着太多光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮财务数字则是zara衣饰最好注解。在ZARA全球营业收入达成44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利企业在一份研究汇报中估计到为止ZARA每股收益年均增加率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团年均增加率则只有7.7%。 因为ZARA财务表现良好，发展势头强劲，ZARA品牌创始人阿曼西奥奥尔特加财富也伴随股票市值上扬而节节攀升，在福布斯全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌典范。ZARA品牌在时尚衣饰业界正以惊人速度崛起，闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚衣饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，能够知兴替”，不一样经济时代伟大品牌兴衰史告诉我们一个伟大品牌崛起往往在于其品牌精神和整体性时代精神及消费者深层需求高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好诠释。3、供给链系统实际上至关关键步骤是ZARA灵敏供给链系统，大大提升了ZARA前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售时间。中国服装业通常为69个月，国际名牌通常可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，通常为12天。这是含有决定意义12天。ZARA之灵敏供给链所展现出来韵律，使得有“世界工厂”之称中国相形见绌。部分国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模拟不了。为何？ZARA十二个月中大约推出1种时装，而每一款时装量通常不大。即使是畅销款式，ZARA也只供给有限数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票限量发行提升了集邮品价值，ZARA经过这种“制造短缺”方法，培养了一大批忠实追随者。“多款式、小批量”， ZARA实现了经济规模突破。通常分析ZARA成功原因大致是：用户导向；垂直一体化；高效组织管理；强调生产速度和灵活性；不做广告不打折独特营销价格策略等。4、 品牌小说才第一次登上Interbrand公布全球最好品牌排行榜ZARA，排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。ZARA每一位门店经理全部拥有一部尤其定制PDA，经过这台联网PDA她们能够直接向总部下订单，而总部能够直接掌握每一间门店销售情况，同时门店店长也能够和总部产品经理立即沟通。这么ZARA能够做到设计、生产、交付在15天内完成。哈佛商业评论称：ZARA建立了一个不一样于传统行业通信供给链，正是这个供给链帮助ZARA完成了它15天神话。在ZARA你总是能够找到新品，而且是限量供给。这些商品大多数会被放在特殊货架上面。这种临时断货策略在大家眼中太大胆了！不过想想全部限量供给商品在市场上受到追捧吧，大家需要不是产品而是“和众不一样”、“独一无二”。而ZARA临时断货正满足了大家这种心理，ZARA因为这种颠覆性做法慢慢变成了“独一无二”代言人。你永远不会和她人穿一样假如店员拿给你一件有些皱巴巴衣服可千万不要奇怪，可能这件衣服是刚刚连夜坐船从西班牙来。拿着最新款服装而且能够杜绝“撞衫”现象，想想吧，这是只有明星才能享受到特权，这一切能够让ZARA信徒们根本不在意衣服到底是不是有些皱巴巴。Dior首席设计师是John Galliano，GUCCI曾经当家设计师是才华横溢Tom Ford，而Dolce&Gabbana设计师更不用说了，所以说ZARA才能取得今天成就。5、 品牌特色ZARA旗下拥有超出两百余位专业设计师群，十二个月推出商品超出1款，可说是同业5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，她们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念和最新时尚趋势，进而仿真仿效推出高时髦感时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每七天两次补货上架，每隔三周就要全方面性汰旧换新，全球各店在两周内就可同时进行更新完成，极高商品汰换率，也加紧了用户上门回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时全部有新东西关键形象。除此之外，设计群也实时和全球各地ZARA店长进行电话会议，透过了解各地销售情况和用户反应，来灵活变通调整商品设计方向，因应人客百变口味，而且在用户购置同时，店员已经将商品特征和用户资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握多种正确销售分析和用户喜好，再加上本身专业时尚敏锐度，来决定下一批商品设计走向和数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存出现率。来看看zara 秋冬宣传画册你就一目了然了。从软呢子外套，到夸张含有戏剧性针织毛衣；从浅紫色，大地色系，到蓝色，甚至绿色裤子，看来，这个秋天，一身黑行头，已经开始过时了。不管是绿色裤子，红色里子，还是闪光质感西装夹克，一切全部在颠覆着“低调”男装理念。这个秋天，假如你不“闪光”，那么最少给我点“颜色”看看！6、设计理念ZARA有近400名设计师，这些设计师是经典空中飞人，她们常常坐飞机穿梭于多种时装公布会之间或出入多种时尚场所。通常，部分顶尖品牌最新设计刚摆上柜台，ZARA就会快速公布和这些设计很相同时装。这么设计方法能确保ZARA紧跟时尚时尚。据悉，在欧洲，每十二个月ZARA全部要向那些品牌支付几千万欧元侵权罚款。ZARA并没有所以放弃这种设计模式，显然从中赚取利润要比被罚款数额高得多。ZARA花巨款一体化设计自己灵敏供给链。生产基地设在西班牙，只有最基础款式服装在亚洲等低成当地域生产。ZARA自己设置了20个高度自动化染色、剪裁中心，而把人力密集型工作外包给周围500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心和周围小工厂连接起来物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工终端厂。ZARA把这200英里地下全部挖空，架设地下传送带网络。天天依据新订单，把最时兴布料按时送达终端厂，确保了总体上前导时间要求。建设这么一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。很多品牌服装想模拟ZARA，可是却没有这么巨额投资生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内能够确保抵达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采取空运以提升速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。ZARA零售只设专卖店，那是ZARA窗口和眼睛，不搞特许经营。专卖店每七天依据销售情况下订单两次，这就降低了需要打折处理存货机率，也降低了库存成本。款式更新愈加快增加了新鲜感，吸引消费者不停反复光顾。快速更新店面里货物，也确保了它们能符适用户品味，从而能被销售出去。现在ZARA在中国香港和上海有专卖店，又在青岛开设了一家分店。很多中国女性全部翘首期盼北京专卖店开业，方便尽早享受ZARA带来时尚和福利。“品种少，批量大”是传统制造业天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红商业模式。ZARA以其灵敏供给链，发明了长尾市场新样板。中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界品牌，而只是广布着大量代工基地，成为“世界工厂”一个缩影。对比ZARA灵敏供给链建设，我们“世界工厂”显得相形见绌。一国财富模式，决定了一国未来竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源全球分配走势，而可怜中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国企业输送利润机器。7、 ZARA加盟细则 zara在中国不接收任何形式加盟或代理，由西班牙总企业直接运行。Zara是西班牙总部直接开店,不走代理或渠道,不做加盟，全部是自开直营店。但在有些国家尤其是欧洲有不少合营形式。她意在对全球品牌和市场把控，每个店面全部是她手臂和眼睛，全部经过内部pos系统直接和总部沟通，已经拥有足够经济积累和品牌形象，所以对加盟效益没有爱好。 （二）ZARA现在面临挑战第一，企业是否能深入全球化？其次，它快时尚模式是否会被模拟甚至超越？ 现在，Inditex 关键依靠欧洲市场，Inditex 有70% 营业额来自欧洲。西班牙市场营业额占销售总额25%，而且已然无法增加。欧洲市场正遭遇不景气和逐步老化，而新市场能否快速担当起销售重担，还是未知数。 但Zara 在美国市场并为取得想象中热情拥抱。Zara 服装时髦且修身，但中小城市美国人更喜爱宽松经典款式。另一个隐秘原因，则是Zara 并未跟进美国“虚荣尺寸”考虑到30%至40%美国成年人被认为肥胖，服装品牌通常会给实际较大衣服标示较小尺。而Zara标示尺寸44 号，就真是44 号大小。依据BBC 图表，肥胖问题在欧洲和亚洲几乎不存在，要想取得在美国流行度，Zara或许需要重新设计它们服装。 中国市场是另一个考验。去年夏天接替Ortega 担任企业总裁Pablo Isla对中国市场犹豫满志。“对我们而言，进军中国市场就跟第一次进入欧洲 市场时一样。”Inditex 在亚洲地域新开了179 家门店，其中有156 家在中国。 Zara修身设计受到中国职场女性青睐，但在色彩方面有所区分：中国女性为提亮肤色倾向于选择浅色系，而欧洲人则更喜爱深色系，除此之外，中国和欧洲女性时尚品味惊人地相同。 最大问题是价格。Zara 在欧洲算廉价品牌，但在中国却并不廉价因为中国市场和产地拉科鲁尼亚距离较远， Zara不得不将绝对价格定得更高：一件一般T恤价格需要200多人民币，衬衫300多元，一条女士长裙价格有时可能达成1000多元。而Zar 老对手H&M，一件T恤价格在100左右，而一条女士长裙最多200多元。 这种低价正如瑞典IKEA，只是针对欧洲而言，在中国，其相对价格较高。即使Zara中国店里人潮涌动，但盛富证券分析师Luca Solca难掩担忧，“中国成功要比欧洲脆弱得多。” 现在，Inditex 已将一部分设计放在中国， 在上海设有本土设计师，即使人数并不多， 但越来越多关注正被投放于这片热土。种种迹象显示，中国或将成为Zara下一个护身符。 然而即使在中国市场，商场里“类zara”品牌也越来越多，这或许预示着，Inditex和对手之间距离正在缩小。即使模拟Inditex有着极大壁垒：这种就近生产模式成本过高，意味着模拟者必需将企业现有结构完全打破，重头再来。但被快时尚逼仄到绝境企业不排除背水一战可能。 为改革经营模式，贝纳通家族在2月份将其已经上市时装集团停牌整理。据知情人透露，贝纳通将采取Inditex模式一些原因，比如加紧产品更新换代。而Gap和George 这么服装零售商，正设法将生产线移出亚洲，搬到离总部更近地域。为了学习这家缔造快时尚传奇企业成功秘诀，很多竞争对手正在挖墙角。一位从Inditex 挖来C&A 百货企业职员说：“我在C&A 关键任务就是复制Inditex 产品和店面陈设。”一个“泛Zara”时代已经来临。 一手打造Inditex王国Ortega已经75岁高龄，一直以来，她全部亲自打理企业设计、生产和销售业务，担当品牌缪斯。而继任者Isla则负责其它，比如财务和信息技术。Isla有着和Ortega完全不一样背景，她曾是一名律师， 在进入Inditex前，她是烟草企业阿达迪斯（Altadis）董事长。即使她现在是Inditex 老板，但据知情人透露，她和Inditex 产品业务却“没有什么关系”。“企业里生产部门和财务部门已经分裂。” Enrique Bada 在其最近一本书Zara 及其姐妹品牌中说。 这种危险关系无疑是Inditex 未来隐忧，即使Isla 在运行方面为企业作出很多贡献，比如控制居高不下成本，推出全球在线交易平台。但职员仍对未来Ortega退休后Inditex 忧心忡忡，毕竟，当制订规则人离开以后，忠实还是颠覆，全部将面临极大考验。二：ZARA采取供给链手段及方法 ZARA全程供给链可划分为四大阶段，即产品组织和设计、采购和生产、产品配送、销售和反馈，全部步骤全部围绕着目标用户运转，整个过程不停滚动循环和优化。1、 产品组织和设计 ZARA产品不是“设计”或“开发”而是“组织和设计”，因为ZARA开发模式并不是原创性设计或开发，只是紧随引领时尚大牌。 首先，ZARA商品企划人员及设计师会常常参与世界各大时尚中心高级品牌公布会，从这些顶级设计师和顶级品牌设计中获取灵感,捕捉新一轮番行款式动向。ZARA拥有400多人专业设计团体，该团体从米兰、巴黎等地搜集时尚资讯，汲取灵感，每十二个月设计快要40000款新产品，企业从中选择10款投放市场。ZARA推崇民主和创新设计气氛，不设首席设计师，全部设计师平均年纪为30岁。同时，ZARA激励设计人员从全球任何地方获取灵感，激励全球各个连锁店在设计过程中提出自己意见。 ZARA“市场教授”由经验丰富职员担任，负责管理部分连锁店。在工作中，“市场教授”要和一线连锁店店长保持良好关系，她们会频繁联络，经过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊用户和其它事情。为了愈加好地促进这种交流、沟通，企业给全部连锁店店长配置了特殊数码专线通话装置，确保她们能够快速传输相关市场最新动态数据。一样，各地连锁店也依据和“市场教授”交流所取得信息来确定最终订单。其次，ZARA在全球各地全部有极富时尚嗅觉买手，她们购置当地各高级品牌或关键竞争对手当季流行产品，并把样品快速集中返回总部做对应改动或用替换面料来制作出新款。 第三，ZARA有专员到时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、时尚杂志、大学校园等地方和场所，观察影视明星、街头艺人、大街行人等，分析其中流行元素和服装细节，经过搜集这些信息,立即了解消费者爱好,流行生活方法等。 第四，ZARA全球各专卖店经过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品款式、花色、尺码等特征，方便在企划和设计新款服装时参考。 搜集到全部这些流行信息后，由设计师/时装教授和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成设计团体会共同定出可行设计方案2 采购和生产 确定设计方案以后，生产计划和采购人员开始制订原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求数量和速度、专业技术要求、工厂生产能力、综合性价比、市场教授一件等来确定各个产品是自己生产还是外包。ZARA企业在西班牙拥有22家工厂，约有50%产品是经过自己工厂来完成，其它50%产品是由400余家外协供给商完成。 在布匹采购方面，ZARA关键购置原坯布（一个未染色织布），依据需要进行染色后再生产。这么不仅能够快速应对市场上花色变换时尚，还能够有效降低原材料库存成本并预防缺货风险。为预防对某家供给商依靠，同时也激励供给商愈加快反应速度，ZARA剩下原材料供给来自于其企业周围260家供给商，每家供给商份额最多不超出4%。在生产步骤，一旦设计团体选中某件设计投入生产，设计师就会用计算机设计系统对颜色和材质进行优化。假如是要在ZARA自己工厂中生产话，她们就会直接把多种规格传输给工厂中剪裁设备及其它系统。在这里，被裁剪后衣料上就已经有了标准化条形码，这种条形码会伴伴随它生产、配送、运输至门店全过程。这么，整个生产直到销售过程中，全部使用着统一标准条形码识别系统，就确保了ZARA衣物在整个过程中能够流畅、快速地进行流通。另外，在服装设计之余，参与设计采购教授和市场教授就已经共同完成了该服装定价工作，这一价格当然也是参考数据库中类似产品在市场中价格信息来确定。定好价格就被换算成多国货币额，并和服装条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。所以，新款服装生产出来以后无需再定价和标签，经过运输抵达世界各地专卖店以后就能够直接放在货价上出售。3 产品配送 当产品生产完成后，经过地下传送带把产品传送到物流中心，再从物流中心把货物直配到店铺。为确保每一笔订单按时正确抵达其目标地，ZARA采取激光条形码读取工具(犯错率不到0.5)，它每小时能挑选并分捡超出80000件衣服。 每个专卖店订单全部会独立放在各自箱子里，采取直配模式。为加速物流周转，ZARA总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8小时以内货物就能够被运走，每七天给各专卖店配货2次。ZARA共有五个配送基地，两个在西班牙总部，关键应对欧洲需求，另外三个小型仓储中心，分别在巴西、阿根廷和墨西哥，应对南半球不一样季节需求。运输工具关键是卡车、飞机还有航运。物流中心卡车全部按固定发车时刻表不停开往各地，直接运输到欧洲各个专卖店，利用周围两个空运基地(一个较小就在拉科鲁尼亚，另一个较大在智利圣地亚哥)运输到美国和亚洲，再用第三方物流卡车送往各专卖店。这么，欧洲专卖店可在二十四小时内收到货物，美国专卖店在48小时内收到货物，日本专卖店可在48到72小时收到货物。4 终端销售和信息反馈 经过前面产品组织和设计、采购和生产、产品配送步骤快速、有效运转，Zara确保了当初尚杂志还在报道当季最新衣饰时尚时、当追逐时尚用户们对时尚概念把握还比较模糊时，Zara就已经把迎合时尚时尚新款服装陈列在自己专卖店里进行销售。Zara不是时尚第一提倡者，却是最快把潜能变成现实行动者！有些人称Zara是一个怪物，是设计师噩梦，因为Zara模拟无疑会使她们发明性大大贬值。大多数服装零售商这个周期却达成了6-9个月甚至更长，所以她们全部不得不努力去估计多个月以后会流行什么、销量会有多大，而通常提前期越长估计误差越大，最终结果往往是滞销商品剩下一大堆，畅销又补不上，只能眼看着大好销售机会流逝。ZARA总部拥有一整套完整计划、采购、库存、生产、配送、营销和用户关系管理平台，遍布全球营销网点经过终端和总部保持紧密联络。Zara各专卖店天天把销售信息发回总部(自动计算并更新期末库存：期末数量=期初+进货-销售+销售退货-盘亏+盘盈)，而且依据目前库存和近2周内销售预期每七天向总部发两次补货订单(对店长考评关键是估计正确率、库存周转率、人均销售、评效和增加率，而中国众多服装企业基础只考评销售额)，订单必需在要求时间前下达：西班牙、欧洲南部其它专卖店通常是每七天三15点之前和每七天六18点之前。其它地域是每七天二15点之前和周五18点之前(其它地域运输距离远，提前下订单则可和西班牙当地订单加起来集中生产，可一定程度上加大生产批量、降低生产转换时间、降低成本)。假如错过了最晚下订单时间则只有等到下一次了，Zara对这个时间限制管理是很严格，因为它将影响供给链上上游多个步骤。总部拿到各专卖店销售、库存和订单等信息后，分析判定多种产品是畅销还是滞销。假如滞销则取消原定计划生产，因为在当季销售前只生产了预期销量15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量4560。这么Zara就能够把估计风险控制在最低水平。假如有产品超出2-3周时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理，在一个销售季节结束后，Zara最多有不超出18%服装不太符合消费者口味，而行业平圴水平约35%。如其关键竞争对手运作得最好，Gap打折商品占销量14%，HM为13%，Zara仅为7%。十二个月中Zara也只在两个明确时间段内进行有限降价销售，通常是8.5折以上，而不是业内普遍采取连续降价方法，最终平均只有6-7折。假如产品畅销，且总部有现存面料，则快速经过高效供给链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，假如没有面料则会停产。通常畅销品最多也就补货两次，这首先降低同质化产品产生，满足市场时尚化、个性化需求，首先制造部分人为断货，有些款式衣服是不会有第二次进货，用户在现场就更可能做出购置决定而不是犹豫着下次再买，因为她们知道过了这村就没有这店很可能再也买不到了。ZARA成功在于利用了强大供给链系统和信息系统，有了信息系统支持，使得 ZARA总部和它在全球各个分企业全部有一个紧密联络，了解各个地域市场需求，从而能够做出快速反应，降低产品上市时间，产品快速上市和不停地产品更新让ZARA拥有一个竞争者不能比关键优势。正如Inditex首席实施官Castellano所说：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做一切便是降低反应时间。”极速供给链就是ZARA成功秘诀。三：对ZARA进行SWOT分析S企业内部能力（strengths） ZARA“少许、多款”产品策略实现，依靠是企业对时尚信息和消费者反馈信息快速采集和共享，而这关键缘于以下两个系统构建。 庞大设计团体构建：ZARA拥有一个两百多人组成，很强大新产品开发团体，该团体包含三类人员：设计师、市场教授和生产经理。其中约有一百多人为设计师，平均年纪不到30周岁。年轻新产品开发团体对时还有着敏感正确了解，她们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行时尚趋势，设计和这些趋势相匹配多种款式。ZARA只需几天时间就能够完成对歌星装束或顶级服装大师创意作品模拟。从流行趋势识别到将迎合流行趋势新款时装摆到店内。ZARA只需两周时间，而传统生产方法下这个周期要长达成4-12个月。 信息共享体系构建：ZARA每个门店，全部安装着相互独立信息系统。天天晚上，在西班牙西北部拉科鲁尼ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方法、折扣信息、价格调整等。以后，各部门会依据需要分解数据，以对各地市场做出判定。而这些所获取信息又会立即反馈到ZARA设计总部。设计师们依据各地流行情报信息来进行设计流行趋势识别。而每个门店经理手上PDA为其沟通有效工具，能够经过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给她们提议订货量，还能够利用PDA和总部产品经理进行直接沟通。W企业微弱点（weaknesses） 有一点是一定不能忽略，那就是ZARA每十二个月因剽窃大牌而赔偿巨额款项使得企业赢利受到很大威胁。然而似乎消费者们青睐ZARA关键原因就是它对名牌产品高仿能力。那么ZARA到底是要继续背负十二个月年罚款而继续剽窃T台新品，还是要重新改革自己设计团体进行一次产品转型？最终，这个日益庞大西班牙服装集团将发展到一个怎样状态？ZARA在中国曾经被爆遭工商局查验出超出50%服装质量不合格，产品质量是否和品牌价值相符合？O来自企业外部机会（opportunities） 连续两年人民币升值进程和适度宽松货币政策，为这些企业走出去发明了一个难得机会。在外汇政策上，资金流出较之以前更为轻易了，同时，连续2年金融危机对国际市场伤害，让各国，尤其是发展中国家更为迫切地需要来自她国实业资本。当然，金融危机对部分发展中国家商业打击，更为进入该国品牌降低了不少成本。这些基于金融危机所带来政府货币政策和市场改变所形成条件，也在促进着部分中国品牌正在强势崛起。T企业面临外部威胁（threats） 竞争越来越猛烈！首先是质量问题，其次是产品专业化问题，第三个是产品创新问题。质量提升能够使标准化产品在市场上更具竞争力；产品专业化能够使ZARA深入扩大产品市场。产品创新，较早地采取新技术能够取得最高价格和丰重利润率，而且能够确定企业在市场上统治地位。 四:ZARA脱颖而出成功原因（1） “快速”供给链。(一)一体化供给链 每个ZARA专卖店就是一个流行情报侦测点。每销售出去一件商品，店面工作人员就将消费者身份、商品特征录入联机计算机，同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚公布地建立了完备时尚情报站。总部收到信息后，经过ZARA精心打造一体化供给链。实现对用户需求快速反应。ZARA一体化供给链特点：一是掌握从设计到销售整条供给链；二期是精简供给链；三是应用信息系统，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个关键步骤融为一体，实现供给链协同管理；四是进行了对应组织变革。一体化供给链是ZARA快速供给链主体。1“三位一体”产品设计 ZARA经过由设计师、市场教授和采购教授组成“三位一体”开发设计团体来处理。 从一开始，ZARA就亲密关注时尚和消费者购置行为，搜集用户需求信息并汇总到西班牙总部信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。相关时尚时尚趋势多种信息天天源源不停地从各个ZARA专卖店进入总部办公室数据库。在总部办公室内，400多名设计人员一边查对当日发货数量和天天销售数量，一边探讨未来可能流行服装款式、花色、面料等，和在同一地方办公市场教授和采购教授讨论大致成本和零售价等问题，并快速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装样式，以深入讨论修改。再次讨论后。设计师将对修改在CAD上进行细化和完善，确保款式、材料、颜色等搭配得愈加好，并需给出具体尺寸和对应技术要求。接下来，整个设计团体深入讨论，让全部产品全部能在总体上保持“ZARA风格”同时对设计方案进行修改、完善和细化。企业会派一位熟练工人手工试制出一件小型样品(因为面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里全部有，所以制作样衣只需要很短时间)并进行现场展示。在这个过程中，任何人假如有部分提议或疑问话全部能够直接和设计师进行讨论最终确定产品款式和数量。 就这么，ZARA没有设计总监，不请名设计师，仅仅凭一帮年轻设计师对时尚敏感和快速反应，在部分对市场和生产熟悉教授左右下ZARA总能恰恰能提供大家正需要时装。2垂直整合生产管理一旦设计完成企业就立即开始生产。ZARA制造工厂是一个垂直整合团体，拥有染色、设计、裁剪和服装加工“一条龙”式最新设备，采取延迟制造策略，提前采购白坯布和标准化半成品，保持对染色和加工领域控制全部这些大大缩短了ZARA产品生产周期，使得ZARA含有按需生产能力，能为新款式提供所需布料。ZARA把大量精力放在估计买什么样布料和买多少上。这么做好处于于。首先，确保了ZARA产品时尚元素。其次，布料失误带来损失要比已经制作完工服装小得多，降低了产品平均成本确保了品牌低价。ZARA以小额方法定购物料，其中40原料布来自于集团企业拥有Comditel厂这些原料布有二分之一是没有染色。保一部分未染色布料，并和集团企业持股染料企业Fibracolor保持了良好合作关系，便确保了ZARA能够在一个销售季节当中随时应对市场对颜色需求而进行即时染色改变。紧跟时尚步伐。剩下60布料来自于260家供给商，这260家供给商中没有任何一家供给能超出ZARA所需总量4。这么便造成了一个百家争鸣形势，避免了对某一家供给商过分依靠有效控制了采购成本，缩短了厂商对ZARA订单反应时间，设计款式经过后，标志着生产步骤正式开始。首先，由“采购教授”决定面料是自己生产还是向供给商购置做出判定，同时生产计划和采购人员开始制订原布料采购计划和生产计划。接下来，在ZARA自己工厂中，对已经有布料染色、自动裁剪，对要采购原布料，经过在各地采购办事处购进原布料，当原布料到工厂进行染色、自动裁剪。技术员用CAD软件把要裁剪样式设计好，机器就将布料裁剪成布样。工大家把不一样布样分别装进洁净塑料袋，剪好面料及配套拉链、纽扣、佩饰等被一同经过地下传送带运输到400多家就近西班牙或葡萄牙小工厂、家庭作坊进行缝制加工。通常而言，每个生产单位只接收一个款式、被安排一个班次，这么能够快捷控制产品质量和产量，成品被送回进行集中熨烫并接收严格检验，合格产品将被叠好并装进塑料袋，由传送带送到仓库存放。 ZARA整个生产加工过程是细致分析和长久优化得来，每一步全部为时间而努力。每一个步骤全部在为以后步骤愈加紧速做准备，从而立即提供用户所需时尚。3自建高效物流体系 在西班牙方圆200英里生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，400多家代工终端厂。ZARA认为了快速反应，ZARA把这200英里地下挖空架设地下传送带网络。地下管道运输服装原料和半成品，运输效率翻倍，缩短了时间。在配送步骤，Zara总部设有双车道高速公路直通各配送中心，中心面积相当于90个足球场那么大。中心仓库连接着14个工厂。仓库内用来压模、制布、染料机器人二十四小时随时待命。完全没有时问浪费。为确保每笔订单按时抵达目标地，ZARA采取光学读取工具分检产品，分拣系统能够每小时分检超出6万件时装，而错误几率仅有05。分检后每个门店订单全部会独立装在各自箱子里。最终，配送中心运输卡车依据固定发车时刻表，不停开往欧洲各地。并利用周围两个空运基地运输到美国和亚洲，再利用第三方物卡车送往各门店。为确保物流快速、高效、按质。ZARA有一个基于web供给商管理平台，经过这个平台，总部可监测从发货、出关、运输、通关到门店全过程，甚至能跟踪流企业动态可见，ZARA物流是小批量，多批次，对时要求很苛刻，一切为了快速反应。4提升业务速度信息系统和技术 为了快速反应。ZARA各个步骤融为一体，各个步骤信息共享共同支撑。ZARA花费巨款，逐步建立起一套独特系统和技术。经过系统，ZARA使最新信息能快速地送到产品设计团体和决议者那里，经过标准化产品信息，设计团体能够相对轻松地在掌握数以千计布料、多种规格装饰品、设计清单和库存商品信息同时，完成任意一款服装设计。一旦设计完成，设计师就会经过设计系统对颜色和材质进行优化，接着把多种规格服装数据传输到工厂剪裁设备系统及其它系统中。被裁剪后衣料配置了标准化条形码，在生产、配送、运输到专卖店整个过程中，这个条形码一直保持不变。 ZARA结合本身品牌特征应用信息系统和技术这种结合关键点在于在组织上下培养一个广为接收信息系统和技术和步骤紧密结合意识，并形成企业一个文化。在ZARA，你不会看到太多信息技术专员，然而在你和她们交谈时，你会发觉她们对业务步骤很熟悉，而当你和业务人员交流时，又会发觉她们对信息技术如数家珍。ZARA形成了科技和经营紧密结合企业文化。著名信息技术教授安德鲁麦卡菲曾指出，ZARA技术应用有两大妙处：其一就是信息技术提升了生产率，加紧了速度，提升了质量，降低了工作强度：二是ZARA能够让管理者根据自己想法去设计企业，这是ZARA关键意义所在。(二)控制节奏供给链 怎样让构架好一体化供给链快速运转?ZARA做法控制节奏。如每个门店天天用标准化信息把销售数据传给总部，每七天两次订货订单必需在要求时间前下达，假如错过了最晚下订单时间则只有等到下一次。ZARA对这个时间限制管理是很严格，因为它将影响整条供给链。设计在三天之内，运往欧洲各个连锁店卡车严格根据固定时刻表运行，距离西班牙本土较远连锁店商品关键靠空运。在48小时之内运到中国，在72小时之内运到日本。假如有产品超出2-3周时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理。ZARA控制节奏，严控供给链上每个步骤，使得整个供给链能够快速运行。（2）“大集中”系统 如此快速供给链，得益于Zara在信息共享和利用方面卓越表现，而这又取决于其信息化建设多年积累。Zara总部大部分信息系统全部是由ZaraIT部门自主开发完成。Zara信息化能够简单总结为“大集中”式系统。 另一个“大集中”表现是Zara全球各专卖店全部经过信息系统返回销售和库存信息给总部进行计划分析。总部系统能够统一分析畅销或滞销产品特征，供完善或设计新款服装时参考。（3） 平价 ZARA各系列价格，除了淑女系列稍高以外，基础系列为300-600元，而休闲系列最廉价，只有100-300元，价格十分大众化，上至成熟女性，下至青少年，ZARA分别为她们提供了可负担时装。（4） 时尚 ZARA认为用户需要就是时尚指标，所以十分重视用户需求。ZARA每个店铺全部有一部电子辞典（PDA），店长会实时将部分信息如用户喜恶传回总部。然后ZARA将收到信息再讨论，依据用户需求加以改善后再推出市场。在2-4个星期同时代提供新款或加以修改调整后款式，努力