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不懂供给链管理CFO不是一个好领导
伴随全球竞争加剧，精明企业之所以能在竞争中取得领先优势，是因为它们将精益和灵敏供给链管理从一个业务工具演变为企业战略资产。

现在，业界普遍认为灵活性、实时反馈，和灵敏性是供给链管理成功必需条件，但还极少有企业意识到将供给链管理作为一个战略资产来实施关键，其实就在她们眼皮底下。

若要从战略层级管理好供给链，企业必需充足了解本身总成本和价值起源，方便将企业业务战略和供给链协调一致。同时，企业不能只是口头上重视供给链管理，必需要为SCM(供给链管理)绩效优化调配必需资源。在当今全球业务环境中，供给链步骤破碎、离散将严重影响产品流效率。另外，假如未能设定合理度量指标和性能指标话，任何系统全部无法发挥其全部潜力。

越来越多企业正意识到CFO所掌握技能恰恰是企业极具竞争力资产，很适适用于经过企业供给链战略性地削减成本、增加利润。实际上，在家得宝 (Home Depot)、太阳计算机系统(Sun Microsystems)、达美航空(Delta Airlines)，全部是由企业CFO领导SCM业务。

现在，企业CFO负责降低企业现金到现金周转时间，实现利润增加，实现可估计收入，并降低企业面临风险。

是否在供给链管理步骤中进行一些关键变革，需要取得财务方面决议支持，而CFO是提供这方面意见最好人选。

大多数企业全部没有集中管理全球供给链管理步骤，造成供给链管理过于破碎，S&OP(销售和经营计划)步骤效率低。CFO所处职位和其分析技能很适合于推进S&OP步骤在跨职能部门间实施。

1将财务计划和供给链融合

业务快速增加要求财务决议和供给链管理决议紧密融合。产品生命周期缩短和消费需求不停改变，意味着企业假如不能使其供给链和财务计划协调一致话，就极难盈利。

比如，一家半导体企业最近实施了部分处理方案来集中管理S&OP，所以要将供给链和财务管理结合起来。该企业拥有世界一流供给链管理步骤及集中管理模式，其SCM团体财务知识丰富，和CFO及控制员之间也建立了定时例会制度。依据那些和财务比率估计相匹配前瞻性供需(能力)数据，团体组员能够进行管理决议。

所以，SCM团体组员决定在圣诞节出货高峰期过后，调低一家产能较大工厂产量。S&OP计划情报显示，额外出货将会造成分销商和供给商管理步骤库存积压，从而造成未来产品价格下跌和存货报废。以往，SCM团体无法像这么做出立即决议，因为工厂期望实现产能和产量最大化，而供给链经理也不敢冒着风险在圣诞节出货高峰期降低原料供给。财务和供给链集中管理模式帮助她们判定风险等级，分析对底线带来影响。

生产短生命周期产品企业面临着改变无常市场环境，假如它们没有能力依据产品供需波动情况进行前瞻性财务决议，将极难实现预期销售收入。然而，很多这类企业在CFO领导SCM业务方面仍未有实际举措。

比如，在手机行业，领先企业如诺基亚、三星、摩托罗拉，和LG每六个月就推出差不多共20至40款新手机(包含不一样技术版本)。通常，这些产品生命周期全部符合3-5-1规律，即三个月用于产品设计，五个月用于产品上市和销售，30天用于清算。不一样型号手机，其生命周期各个阶段长短也不尽相同，但3-5-1百分比全部是比较一致。

在最初设计阶段，现金流为负，在销售阶段开始转正，大多数企业现金流全部是在销售阶段最末才转正。

鉴于短生命周期和多变市场环境，企业能够经过分析整个产品生命周期成本组成，来有效地管理产品收益，从而确保企业连续经营盈利能力和正现金流。经过主动生命周期现金流分析，企业能够立即做出决议，在有利可图时生产更多产品，避免在低盈利水平或不能盈利时生产产品。供给链管理能够依据端到端供给链能力及相关需求财务信息，比如从零售渠道销售点取得需求信息，来协调产品过渡和新品上市，从而帮助企业上述方面得到较大改善。

2有效 SCM 带来收益

有效供给链管理能够帮助实现四项目标：

缩短现金周转时间

经过完善订单和正确用户发 票系统，企业收现情况可得到有效改观，并缩短应收账款侧现金周转时间。

在现金周转另一侧，主动利用应付账款来管理存在不确定原因国际业务前置期，从而最大程度降低现金周转时间增加水平。经过收到发货证实后再开具发 票，和拖到最终时刻进行付款等方法，CFO能够实现企业现金资产最大化。

3降低企业面临风险

尽管全球供给链存在很多不确定性，但仍可经过有效地优化总到岸成本实现企业预算和总利润管理。在选择全球供给商时，企业更为关注是其产品单价有多低，而忽略了全球供给链本身固有不确定性。实际上，有很多原因会影响到总到岸成本，其中包含：

一、因为燃料附加费上涨，及为了抵消外包生产造成交货延误而加紧航运所带来运输成本增加。

二、较长前置期会造成更多在途库存并降低响应速度。

三、因为通关延误或无法快速满足突增需求而造成业务损失。

四、为了抵御上述风险需准备更多库存，从而造成库存持有成本增加。

4实现盈利增加

CFO明白战略供给链管理对于企业财务指标影响，所以她们知道不能仅仅强调削减成本，还应该关注怎样提升销售收入，怎样增加市场份额。大多数企业供给链部门能够度量并示范怎样削减成本，但只有其中佼佼者能够量化供给链对于企业销售收入影响。企业为了提升销售收入和市场份额而进行供给链投资，CFO是分析和量化该项投资财务收益最好人选。

5提供可估计收入

财务部门期望CFO能够连续提供可估计收入和利润。为了推行此项职责，CFO需要了解未来供需信息，而其中大部分信息全部来自供给链。另外，CFO实施财务计划能力和供给链实现企业业务计划能力也是紧密相关。

经过有效供给商管理库存方案、多级库存优化技术，和和六西格玛方案相关供给链可视性，供给链管理方案能够有效降低企业对流动资金需求。这些方案从多个方面帮助企业释放占用现金流，并降低和经营相关流动资产。

CFO能够清楚地看出预期财务报表、财务指标，比如净资产回报率，和受供给链绩效影响经营指标之间关系。所以，CFO应借助其伟大战略工具，即供给链，为企业做出大胆投资和其它业务决议。