市场经济条件下企业减低成本的途径-管理学学士毕业论文.doc

中文摘要成本管理是企业经营管理中重要的一环，只有建立了良好的成本管理制度，企业才能在不断创新的基础上，保持成本的竞争优势。中国的企业在传统生产方式下的成本浪费的现象非常严重，改变生产方式，加强成本管理，提高企业的成本管理水平是中国企业的当务之急。随着科学技术的飞速发展、全球性竞争的日益加剧，企业的生产方式发生了巨大变化，使直接人工费用比例大大减少，间接费用的比重大幅度增加，产品的成本结构发生了巨大改变。因此，在市场经济条件下，如何突破传统成本法，引入新的成本管理理念，使得成本信息在满足财务报告需要的同时，能为企业内部的成本控制和决策而服务，成为现阶段企业成本管理亟待解决的课题。本文首先介绍了基于成本管理的研究背景、意义与目的、国内外应用现状，对比国内外研究现状，并提出了要探讨的主要问题。其次介绍了成本控制的基本概念、成本控制的原则和成本控制的环节。最后从六个方面阐明了在市场经济条件下企业降低成本的具体环节和具体方法。本文主要通过规范研究的方法，为企业在市场经济条件下降低成本提供理论指导和实施参考，使我国企业能够全面、正确地认识基于市场经济条件下的成本管理，并促进其应用。关键词：市场经济，成本管理，降低成本ABSTRACTCost management is an key factor of successful business administration. To keep the advantages in the competition of cost, enterprises have to set up effective cost management system on the basis of continual innovation. Today, high cost is still a very serious issue to be improved urgently in traditional production. With the development of science and technology, and the aggravation of global competition, enormous changes have taken place both-in the production modes and in the cost structure: the direct cost reduced greatly, and the indirect cost increases by a large margin. So how to break through the traditional accounting, introduce a new cost management idea, and make the cost information meet the financial report, inside cost-control & decision-making, become an urgent subject to be solved at present.Firstly, I introduce activity based cost management about the background; meaning & purpose; then describe the current using situation both in domestic and overseas, research comparing the domestic and overseas and then put forward the main subject that this text will resolve. Secondly, I introduce the basic conception of cost management the principles of cost management and the part of cost management. Finally, I describe the links and methods for reducing the cost under the conditions of market economy from six parts.This text mainly adopts the conditions of market economy. Through standard research method, this text refers theory introduction and implement of cost management based on activity, which make companies fully understand & implement them.Key Words：Market economy，Cost management，Cost reduce引 言在市场经济条件下，提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点。要提高企业经济效益，关键在于加强企业成本管理，不断降低产品成本。降低成本是市场经济环境下，实现企业效益最大化的重要途径。1.绪论1.1 研究背景20世纪20年代末30年代初，泰罗制推行，短短几十年的发展进程中，各种复杂的成本管理理论和方法在跨国公司中也有了广泛应用，我们可以看出这样一个明显的趋势：更多的企业越来越重视成本控制。然而，现代经济环境发生了剧烈的变化，时代的变革导致经营环境发生了变化，21世纪企业所面临的经营环境具体表现为：（1）竞争范围扩大随着经济一体化和科学进步节奏的加快，企业不仅要与本国企业竞争，还要同世界范围的企业竞争：不仅要同原竞争对手竞争，而且要同潜在的竞争对手竞争。经济一体化浪潮使许多国家形成地区性经济自由区。如欧洲、北美、东南亚和南美，人员、资本、技术等要素在这些区域内可以逐渐自由流动：而全球性的经济组织世界贸易组织在全球经济中发挥着日益重要的作用。作为WT0的成员，我国经济已成为世界经济的一个重要组成部分，随着我国经济向世界全方位的开放，我图企业在自由进入国际市场的同时，也面临着外国企业在海外市场和中国市场上的直接挑战。（2）竞争对手越来越多传统的竞争手段主要集中在产品质量、价格两个方面。现在，竟争的焦点往往集中在非价格竞争策略上：产品款式、包装、信誉、广告、售后服务、信贷支持甚至品牌的文化象征意义都成为吸引消费者的手段。 （3）企业观的改变新的企业观认为，企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“作业链”。现代企业成本控制需要深入到作业层次进行成本控制。当代环境的变化，对成本控制提出了更高的要求。立足于生产，着眼于现实生产中降低成本，是一种“生产型导向”的成本控制，它已经不能满足当代企业的发展要求。经济环境的剧变迫使企业成本控制的目标做出适应性调整，成本控制目标不再由利润最大化这一直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的“用户满意”(Customer Satisfaction，CS)层面上。特别重要的是，在方法的实质上，不再单纯的以现时、现地的产品价值为中心，用传统会计方法实施价值管理，相对应的，它从明确市场对产品要求到用户使用产品的整个产品价值流向来考虑，将非价值管理的手段融入其中，以战略性视野，立足于市场来实施全面的成本控制。因此，从本质上说，现代企业成本控制是“市场型导向”的成本控制。波特认为，成本优势是企业可拥有的两种竞争优势之一。在市场需求一定的前提下，降低成本也成为企业追求利润最大化的途径之一。1.2 研究意义和目的成本控制要从企业产品的整个寿命周期成本出发，既关注生产过程，还要考虑开发与设计、售后服务等环节，既重视与上游供应商的联系，也重视与下游客户、经销商的联结，以创造出种种机会，达到获取竞争优势的目的。而要取得竞争优势，企业就必须在所有影响企业成本及差异性的方面做出选择，这种选择是在战略的层面上进行的。本义旨在通过对成本控制理论与价值链理论的分析，探讨二者在理论上的结合与实际方法应用，力争在成本控制技术创新方面有所贡献。重点研究了如何通过有效途径降低企业成本，利用价值理论，将企业成本分为了研发费用，采购成本，生产成本，管理费用，财务费用和销售费用六个方面，在分析的基础上探讨了成本控制的对策与方法，使得企业的成本控制更具合理性和战略性，最终达到降低成本的目的，符合企业动态的、长远的发展目标，最终获取竞争优势。1.3 成本控制在国内外应用现状1.3.1 国外研究现状科斯在企业的性质一文中提出了企业与市场两分法之后，为企业经济形势的研究开拓了新的空间。价值链联盟组织是由两个或两个以上独立的企业的联合体，在更大的范围内联合了物质资源、财务资源、信息资源、人力资源等。企业价值链活动可以通过各环节的协作与学习的过程提高效率，节约交易成本。一是与市场相比，节约交易中搜寻、交易履约成本；二是与企业组织内部相比，提高了资源使用效率。罗伯特拜尔、菲利柯斯施密特、罗格米勒在成本管理系统设计一书提出运用作业成本法建立成本控制模型，他们认为成本控制系统应该吸收全面质量管理持续改进的理念，从实际成本、效率、质量和时间期限四个方面运用财务和非财务的信息对成本控制的绩效进行衡量，同时系统的介绍了改善成本制度，肯定了作业成本法提供的精确的产品成本，主张持续地改进关键工序从而使成本控制得到持续的改善。三位教授发展了卡普兰、库拍两位教授的思想，使得作业成本控制系统更具广泛性和可操作性。唐R.汉森、玛丽安娜M.莫文在其所著的成本管理决策与控制一书中将责任会计分为职能基础责任会计、作业基础责任会计以及战略基础责任会计。他们认为职能责任会计只关注财务层面，作业基础责任会计不仅包括财务观而且包括流程观，战略基础责任会计则从财务、流程、顾客和学习四个层面对成本加以控制。对于作业分析，他们认为可以通过作业消除、作业选择、作业精炼、作业共享四种方式达到降低成本的目的。关于作业业绩的计量则应该集中在效率、质量和时间三个方面。综上所述，国外对于作业成本控制的研究主要体现以下特征：（1）就研究范围而言，成本控制不仅应该体现在产品的制造阶段，而且应该体现在产品的设计与开发阶段，是成本的全面控制；（2）就研究方法而言，随着作业成本法在企业中的成功应用案例越来越多，对于作业成本控制的研究方法己经逐渐由早期的纯理论研究以及数学公式的推导逐渐转变为案例分析的方法；（3）就研究阶段而言，对于作业成本控制研究己经进入战略成本控制研究阶段，认为作业成本控制应该体现企业的竞争战略。1.3.2 国内研究现状我国学者在国外已有的成本控制研究的基础上，结合我国的实际情况，对成本管理进行了深入的研究。20世纪90年代初余绪缨等教授将作业成本法引入中国以来，学术界曾引起了一定的重视，由于当时我国的市场经济体制未完全建立，我国企业科技水平不高，其在中国的实用性得到了怀疑。真正将作业管理的思想应用到企业的战略管理之中始于21世纪初。首先是大量的关于作业成本法在中国适用性的调查研究涌现，随后关于作业成本法在各行各业的应用的研究不断出现。作业管理思想在我国企业战略管理中的应用全面展开。卫东先生曾写过工厂管理ISO9000推行与应用一书，对品质管理加以解说，注重以文件化指引，给予作业、质量计一划、质量记录的守则，经过审核、报告、纠正措施详述品质管理，认证品质。1987年国际会计师协会刊印衡量、规划及控制品质成本，详尽指引品质成本报告系统，1991年该协会又刊载品质成本目前之趋势一文，再度论证现代企业施行品质成本之重要性。财政部注册会计师考试委员会办公室2004年编的则一务成本管理，在成本控制方面，着重详述责任制度、目标成本及建立控制标准，书中认为有效的成本控制制度可分为：(1)组织制度；(2)成本控制：包括了组织系统，信息系统考核制度和奖励制度；(3)有效性。综上所述，相对于国外的研究而言，我国关于成本控制的研究较为落后，主要体现在对成本控制理论的介绍，虽然随着我国市场经济的不断发展，竞争激烈程度的不断增加，我国企业对应用成本管理思想的热情也不断高涨，理论界对作业成本管理的研究也逐渐增多，但是结合由于我国成功实施成本管理的成功案例不多，所以在研究方法方面采用案例研究的并不多。尽管我国学者对于成本控制属于一种战略成本控制思想，可以实现成本的全面控制达成共识，但是如何实现成本的事前、事中以及事后的反馈控制相结合的研究较少，本文拟在综合前人研究的基础上，采用规范研究的方法，从价值创造的角度，在企业战略的指导下，设计成本控制系统，实现成本的全面控制，为提高我国企业在国际市场的竞争力提供参考。2.成本控制基本理论2.1 成本控制的基本概念2.1.1 成本的概念成本是经济学和管理学中的一个重要的基本范畴，成本概念框架的合理构建是成本控制思想、理论与方法，是实施成本控制战略的基本出发点。成本信息能否及时有效生成与获得，直接制约企业管理效率与效果，影响生产经营决策。企业成本所涵盖的内容及其计算方法与程序能否被社会所认同，直接关系到企业的前途命运。商品的理论成本概念是企业在生产商品活动中所发生的能够用货币表现的各种物质资料的消耗与劳动者为自己的劳动所创造的价值的总和。近代西方国家的成本概念具有以下特征：成本是为了获得某种利益而发生的支出，或者是财物（包括商品)，或者是劳务；(2)成本要支付现金或其他等价物，即要以失去或放弃一定资源作为代价；(3)成本要用货币计量。通俗地说，成本就是为了获得某种利益而发生的一种代价。2.1.2 成本控制的概念成本控制有广义与狭义之分。狭义成本控制是指对生产阶段产品成本的控制，即运用一定的方法对产品生产过程中构成产品成本的一切耗费，进行科学严格的计算、限制和监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算、计划或标准的范围内，并通过分析遣成实际脱离计划或标准的原因，积极采取对策，以实现全面降低成本目标的一种会计管理行为或工作。狭义的成本控制比较看重对日常生产阶段产品成本的限制。广义的成本控制是指对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制。它不仅要控制产品生产阶段的成本，而且要控制产品的设计试制阶段的成本和销售及售后服务阶段的成本；不仅要控制产品成本，而且要控制产品成本以外的成本，如质量成本和使用寿命周期成本；不仅要加强日常的反馈性成本控制，而且要做好事前的前馈性成本控制。显然广义的成本控制在空间上渗透到企业管理的方方面面，在时间上贯穿了企业生产经营的全过程，它与成本预测、成本决策、成本规划、成本考核共同构成了现代成本管理的完整系统。从控制论的角度看问题，成本控制对现代企业经营的作用最突出。这是因为，第一，从控制的难易程度上看，在价格、成本、利润、资金等几大经济要素中，对成本的控制相对于其他要素来讲，企业掌握的主动性似乎更大些；第二，由于成本控制最直接的结果就是可以降低成本，因而处于经营管理的核心地位，当售价不变时，降低成本，就意味着利润的相对增加，提高经济效益；降低成本，可以降低保本点，扩大安全边际，增强抗风险和竞争能力；降低成本，可以减少资金占用，降低社会消耗。总之，成本控制的好坏直接关系到企业的生存与发展，意义重大。2.2 成本控制的原则2.2.1 全面控制的原则按照这个原则要求实行以下三个方面的控制：（1）全员控制。全员控制是指企业必须充分调动每个部门和每个员工控制成本，培养其关心成本的积极性和主动性，做到上下结合，专业控制与群众控制相结合，加强职工的成本意识，做到人人承担成本控制的任务，人人有控制指标，建立成本否决制。这是能否实现对成本全面控制的关键。（2）全过程控制。全过程控制要求以产品寿命周期成本形成的全过程为控制领域，从产品投产前的设计阶段开始，包括试制阶段、生产阶段、销售阶段直至产品售后阶段的所有阶段都应当进行成本控制。（3）全方位控制。全方位控制是指在实施成本控制的过程中，正确地处理好降低产品成本与增加花色品种及提高产品质量的关系，必须以市场需求为导向，坚决杜绝花色单调、品种单一的现象，更不允许通过以次充好、以假乱真、欺骗消费者和不正当竞争手段来达到压缩成本的目的。2.2.2 讲求效益的原则这个原则总体说来，要求成本控制最终应能获取最大的经济效益，具体有以下三层含义：（1）厉行节约。成本控制首先要求尽可能地降低成本支出。（2）广开财路。充分利用企业现有的资源，实现生产要素的最佳配置。（3）核算信息成本。按照成本效益原则将进行成本控制所必须支付的代价限制在最经济的限度内，因为进行成本控制必须依赖一定的信息。按照信息理论，任何的信息取得均需花费代价，只有当成本控制取得的效益大于其代价时，成本控制才是必要的、可行的。2.2.3 目标管理及责任落实的原则进行成本控制必须与目标管理经济责任制的建立与健全配套衔接，事先将成本管理目标层层分解，明确规定有关方面或个人应承担的成本控制责任义务，并赋予其相应的权利，使成本控制的目标和相应的管理措施能够落到实处，成为考核的依据。2.2.4 物质利益的原则对于那些成本控制卓有成效的部门或个人，应当在给予精神鼓励的同时，给予适当的物质鼓励；对于那些主观努力不够，成本控制效果不好，措施不力的部门或个人，应当在查明原因的基础上，给予相应的经济处罚。2.2.5 例外管理原则贯彻这一原则，是指在日常实施全面控制的同时，有选择地分配人力、物力和财力，抓住那些重要的、不正常的、不符合常规的关键性成本差异（即例外）。采取例外管理原则的好处在于：一方面可以通过分析实际脱离标准的原因来达到日常成本控制的目的；另一方面可检验标准本身是否先进适宜。2.3 成本控制的环节为了圆满地完成成本控制的任务，应该进行成本预测，成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核七个环节的工作。（1）成本预测成本预测是根据与成本有关的各种数据，可能发生的发展变化和将要采取的各种措施，采用一定的专门方法，对未来的成本水平及其交化趋势做出的科学的测算。通过成本预测，可以减少生产经营管理的盲目性。提高降低成本、费用的自觉性，充分挖掘降低成本、费用的潜力。成本预测既要在计划期开始以前、成本决策之先进行，还要在成本计划执行过程中经常地进行。在成本决策之先进行成本预测，可以为成本决策提供数据，有助于正确确定目标成本、正确编制成本计划；在成本计划执行过程中经常地进行成本预测（例如成本的日测、周测或旬测），可以经常地掌握成本、费用变化的趋势，有效地进行成本控制，保证成本计划的执行。（2）成本决策成本决策是根据成本预测提供的数据和其他有关资料，在若干个与生产经营和成本有关的方案中，选择最优方案，确定目标成本。为了进行成本决策，应该在成本预测的基础上，拟定各种提高生产、改进技术、改善经营管理和降低成本、费用的方案，并且采用一定的专门方法对各该方案进行可行性研究和技术经济分析，据以做出最优化的成本决策，确定目标成本。进行成本决策、确定目标成本是编制成本计划的前提，也是实现成本的事前控制、提高经济效益的重要途径。（3）成本计划成本计划是根据成本决策所确定的目标成本，具体规定在计划期内为完成生产经营住务所应支出的成本、费用，并提出为达到规定的成本、费用水平所应采取的各项措施。成本计划是降低成本、费用的具体目标，也是进行成本控制、成本分析和成本考核的依据。成本计划的编制过程，也是进一步挖掘降低成本、费用潜力的过程。（4）成本控制成本控制一般是指在生产经营过程中，根据成本计划对各项实际发生或将要发生的成本、费用进行审核、控制，将其限制在计划成本之内，防止超支、浪费和损失的发生，以保证成本计划的执行。为了便于进行成本控制，应该根据成本计划等有关资料，具体制定原材料、燃料、动力和工时等消耗定额。因此，在实际工作中，成本控制一般是根据这些消耗定额和费用定额进行的。对于国家或主管企业的上级机构规定有开支范围或开支标准的成本、费用，还应根据这些规定进行控制。（5）成本核算成本核算是对生产经营过程中实际发生的成本、费用进行计算，并进行相应的账务处理。成本核算一般是对成本计划执行结果，亦既成本控制结果的事后反映。为了更加有效地控制成本、费用，有条件的企业，还应在各项成本、费用发生的当时就计算实际成本、费用脱离定额或计划的差异，进行成本、费用差异的事中核算，以便为成本的事中控制和事中分析提供数据。（6）成本分析成本分析是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料，与本期计划成本、上年同期实际成本、本企业历史先进的成本水平，以及国内外先进企业的成本等进行比较，确定成本差异，并且分析差异的原因，查明成本超支的责任，以便采取措施，改进生产经营管理，降低成本、费用，提高经济效益。成本分析一般在期末（例如月末、季末、年末），即事后定期地进行。在成本、费用发生的当时就计算其差异的企业中，为了配合成本事中挖制，还应根据这些日常的成本、费用差异数据，进行成本的事中分析，以便确定成本、费用超支是否有正当的理由，应否发生，从而及时、有效地控制成本。成本分析提供的信息，应该及时反馈。对于实际成本、费用中存在的超支和浪费，应该及时采取措施，改进工作，消除超支和浪费；对于成本计划、消耗定额本身存在的问题，应该按照规定修订计划、定额。通过成本分析，还可以为成本考核提供依据，为未来成本的预测和决策，以及编制新的成本计划提供资料。（7）成本考核成本考核是在成本分析的基础上，定期地对成本计划的执行结果进行评定和考核。在没有上级机构下达的成本计划指标的企业中，成本考核应该自行进行；在有上级机构下达的成本计划指标的企业中，应该首先接受上级机构的考核。在后一种企业中，不论进行成本预测、决策，还是编制成本计划，都应以上级机构下达的成本计划指标作为制约因素。企业为了实行计划管理，不论有无上级机构下达的成本计划指标，都应编制成本计划，并且将其分解、落实到企业内部各单位以至职工个人，作为各该单位或个人的责任成本指标，由其负责完成。企业内部应逐级对下属单位或职工的责任成本指标执行结果进行考核。为了分清经济责任，使成本考桉更加合理，在对企业成本计划和企业内部各责任成本指标的执行结果进行考核时，都应剔除客观因素（即不可控因素）对成本变动的影响。成本考核应该与奖惩制度相结合，根据成本考核的结果进行奖惩，以便充分调动企业职工执行成本计划、提高经济效益的积极性。在上述环节中，成本核算是基础。没有成本核算，成本的预测、决策、计划、控制、分析和考核都无法进行，因而也就没有了对成本的管理。3.企业降低成本的有关项目3.1 降低研发费用有关项目研究和开发是企业供应链的重要组成，是质量链的源头，一切从此开始。没有研究开发能力的企业，是没有竞争力的企业，一个国家也是这样。控制和降低成本从研发开始。企业的研发费用包括如下：（1） 人工费：企业在职研发人员薪酬和外聘研发人员的劳务费用以及为研发直接提供服务的管理人员的费用。（2） 材料能源费：研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。（3） 仪器设备费用：用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关资产的运行维修费用。（4） 无形资产费：用于研发活动的软件、专利权、非专利技术无形资产的摊销费用。（5） 试验试制费：用于中间试验和产品试制的工装设备开发及制造费，设备调整及检测费，样品样机及一般测试手段购置费，试制产品的检测费等。（6） 外包合作费：通过外包、合作等方式委托其他单位、个人或与之合作进行研究而支出的费用。（7） 其他费用：与研发活动直接相关的其他费用，包括图书资料费、差旅费、会议费、办公费、研发人员培训费、专家咨询费、高新科技研发保险费等。3.2 降低采购成本有关项目采购成本是企业货物从采购到入库前所发生的全部支出，包括购买货款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。采购成本又称为存货采购成本。采购成本主要项目包括：（1）订购成本：是订购存货时发生的费用。（2）维持成本：储存和保管存货发生的费用。（3）缺货成本：是由于外部或内部供应中断而产生的一切经济损失。3.3 降低生产成本有关项目企业为了满足顾客需要而生产一定种类、一定数量产品所支付的各种生产费用，称为生产成本，又称为产品生产成本、产品成本、制造成本等。控制和降低生产成本的内容主要是控制生产要素的成本，控制的主要内容如下：1）人员：对企业的全体员工不断进行教育和培训，以提高他们的素质，提高企业的劳动生产率，人员数量要适当，不要人浮于事。2）机器：所使用的机器的精度、数量与所生产产品的规模和精度要求相匹配，防止“大马拉小车”；机器设备的利用指数要等于1，机器要可靠。3）材料：设计时正确选用材料，不要“大材小用”，提高材料利用率，回收边角余料。4）方法：不断改进加工方法，提高工艺水平，采用先进生产工艺，要靠科学技术进步提高生产数量和质量。5）环境：保证生产环境，防止污染和保证生产安全。6）测量：所用测量方式方法要与所生产产品的精度和批量要求相适应。7）时间：保证按时完成生产任务。防止“跑”（机器空运转）、“冒”（汽）、“滴”（水、油）、“漏”（水、油）；防止“磕、碰、划”伤零件。3.4 降低管理费用有关项目企业管理费用项目包括如下：（1）公司经费：行政管理人员的薪酬、办公费、差旅费、物料消耗等（2）董事会费：董事会成员的津贴、会议费、差旅费等（3）各项杂费：职工教育经费、房产税、各种会议费、咨询费、诉讼费、业务招待费、交通费、电话电传费、水电费、房产税、车船使用费及税、印花税、技术转让费、无形资产摊销费、排污费、内外宣传费、存货盘亏或盘盈费、存货跌价费、招聘费等。3.5 降低财务费用有关项目企业为了保证各项生产经营活动能顺利进行而筹集和使用资金而付出的代价，称为财务费用。它包括筹集资金过程中发生的费用和使用资金过程中发生的费用，两者之和，称为资金成本。筹资活动是导致企业资本及债务规模和构成发生变化的活动。3.6 降低销售费用有关项目在销售过程中所发生的费用，称为销售费用。这些费用发生在开辟市场、进入市场、掌握市场、扩大市场，以及在销售过程中发生的各项费用。销售费用不能计人产品成本，而直接冲减本期的销售收入。常见的销售方式有：（1）零售：把商品不成批地卖出去的销售方式。（2）批发：成批地出售商品的销售方式。（3）批零：批发和零售兼营的销售方式。（4）直销：生产厂直接销售自己生产的产品的销售方式。（5）传销：通过层层往下销售商品的销售方式。（6）赊销：用赊欠的方式销售。（7）预收款销售：购买方在商品尚未收到前按合同或协议约定分期付款，销售方在收到最后一笔款项时才交货的销售方式。（8）订货销售：已收到全部或部分货款而库存没有现货，需要通过制造等程序才能将商品交付购买方的销售方式。（9）托收承付销售方式：在办妥托收手续时，表明商品所有权上的主要风险和报酬已经转移给购货方的销售方式。（10）支付手续费委托代销方式：委托方和受托方签订合同或协议，委托方根据代销商品数量向受托方支付手续费的销售方式。（11）售后回购销售方式：销售商品的同时，销售方同意日后再将同样或类似的商品购回的销售方式。（12）分期付款销售方式：商品已经交付，贷款分期收回的销售方式。（13）网上销售方式：在英特网上销售商品的销售方式。4.企业降低成本的途径4.1 降低企业研发费用的途径（1）产品目标成本控制法研发前要进行市场调研，而后用价值工程分析方法，对目标成本一产品功能一产品价值三者进行综合考虑，反复权衡，力图在保证实现目标成本的前提下，尽可能提高产品功能和价值，防止产品功能过剩或不足。对于设计和开发一种产品而言，企业的成本管理部门应根据产品的总体成本控制目标、目标利润、预计销售价格，现有生产能力和生产条件等，提出具体的产品的成本控制目标，设计人员按此目标进行设计。为了给设计人员提供更多的参考资料，成本管理部门应向设计人员提供设计中所需各种原材料的价格、人工工时等资料。在设计方案出来后，进一步深化设计前，成本管理部门应组织会计人员和有关技术人员对设计成本进行估算，论证设计成本的合理性。估算中，主要是用类比的方法，考察分析相关产品的工艺特点、原材料耗费、用户需求等，用价值工程方法优化设计方案，以达到控制设计成本的目的。价值分析和价值工程简介：1）价值分析(VA)：保证同样功能的前提下降低成本的分析方法，称为价值分析。2）价值工程(VE)：以最低的总成本，可靠地实现产品的必要功能，着重于功能分析的有组织的活动过程，称为价值工程。价值分析和价值工程的应用见表1。表1 价值分析和价值工程的应用价值分析价值工程的应用过程效用成本产品功能市场1选定价值分析的产品系列或产品构成2分析产品应达到的性能，并确定其具体要求3收集产品成本、质量、可靠性等历史资料4制定改进方案5对新方案进行成本分析，然后择优6进行必要的运算证明或试验7正式提出合理的替代方案价值、费用和功能的关系： 价值=功能（F）/费用（C）从上式看到：价值与功能成正比，价值与费用成反比，功能越高（多），费用越低，则价值越大；功能越低（少），费用越高，则价值越小。上式中的功能是指产品具有的满足用户需要的效能和作用。例如，照明灯具的功能是通电后发光。上式中的费用是用户为了取得产品的功能所愿意支付的总费用。例如，买一只60 W灯管花10元人民币。这10元里包含有灯管的开发、研制、设计和制造以及销售费用、利润。研发人员的任务是在60 W灯管售价10元这一目标成本的前提下，想方设法降低开发、研制、设计费用，工厂要尽可能降低制造费用，销售商要降低销售费用，降下来的费用，就是赚的钱。研发人员要千方百计提高产品的价值，为用户带来利益（见表2）。 表2 提高产品价值的方法提高产品价值提高产品的功能，费用不变价值( V)=功能（F）/费用（C）产品功能不变，减少费用大幅度提高产品功能，略增加费用产品功能略降低，大幅降低费用提高产品功能，减少费用设计成本估算的方法有：1）估算法。根据新产品的设计方案所发生的成本，概算出该种产品成本：产品设计成本=该产品材料成本+生产该产品的人工成本+该产品制造费用2）比例法。 某产品设计成本=该产品设计材料费用/同类产品成本中材料费用经过估算，如果该产品的成本水平在预期范围内，则可进一步设计，将来可投产；如果产品的成本不在预期范围内，则改进设计方案，把成本降下来。（2）设计和开发风险控制法研究过程和开发过程是创新过程，要探索许多未知事物，存在诸多不确定性。尽管开发阶段是在研究阶段的基础上，很大程度上形成一项新产品或新技术的基本条件已经具备，但风险仍存在。导致研究和开发失败的原因很多，但主要原因是对风险管理不力。研发人员要有风险意识，对风险反应敏感。所谓风险是可能发生的失败或损失，它属于随机事件，是研发中管理的重要内容之一。风险是客观存在的，它无所不在，无时不有。风险与机遇共存，科技人员应主动地抓住可能成功的机会去迎接风险。许多经济发达国家十分重视风险，他们的法律法规规定，对重大项目立项时，要进行风险-成本-效益分析，进行可行性研究，而且有风险金作保障，积极支持研发高科技产品为对象的风险产业，我国也这样做了。正确对待风险是个人和企业发展的重要途径。经过估算，如果该产品的成本水平在预期范围内，则可进一步设计，将来可投产；如果产品的成本不在预期范围内，则改进设计方案，把成本降下来。4.2 降低企业采购成本的途径（1）采购存货计划风险控制法采购存货计划风险是内因型风险之一。这种风险是由于采购计划不准确而引发的：计划采购的存货数量太多，则造成库存太多积压资金的风险；计划采购的存货数量太少，则造成无存货而停产失去市场的风险。为了防止这种风险的发生，采购部门一是关心库存情况，二是关心产品的生产过程，而且要采用订单驱动采购方式：产品生产计划由市场驱动产品生产计划驱动采购订单采购订单驱动供应商。这种采购方式得以准确地响应市场的需求，提高物流速度和库存周转率，从而降低了库存成本。1) 对于新产品而言，编制存货采购计划要经过下列步骤： 产品设计部门：产品设计好后，列出产品在进行生产时所需的物料（材料、工具、设备等）的规格、型号、数量及质量要求。 生产部门：根据上述资料研究生产的详细计划，并决定如何完成产品的生产。 制造部门：根据现有的生产条件考虑生产的具体步骤，并确定生产日期。 成本会计部门：汇集有关资料，提出成本预算方案。 采购部门：根据企业的现有产品种类、经济状况、生产计划等，提出存货采购计划。 决策者：决策该生产计划进行、修改或放弃。2 )对于老产品而言，编制存货采购计划的内容主要是：采购什么；采购多少；何时采购；怎样采购；到何处采购；需要多少资金。采购多少是采购计划的核心，采购数量以生产计划、用料清单以及库存量为依据，可用下式计算：本期应采购数量=本期生产需用存货数+本期期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量最低采购限额=生产需要量+最低存货限额-期末存货最高采购限额=生产需要量+最高存货限额-期末存货3) 确定订购数量的方法按需逐批订货法。企业根据生产中实际需要量逐批订货，要多少购多少，可以实现零库存，但订货次数会增加，增加了采购成本。具体做法是：本期初库存存货满足不了生产需要，则上期末就发出补充订货通知单，补充的数量即为本期的用量。固定期间订货法。每次发出的订单的时间是固定的，订购数量可以变动。这种方法可能会增加库存。固定数量订货法。每次订购的数量相等。这是一种不好的方法，因为有可能库存增加，有可能缺货而影响生产。经济批量订货法。存货的总成本最小时的批量，称为经济批量，经济订货批量(Q)可用下式求出：Q =。其中，K为每次订购费用（元），D为年需求量（件），H为单位维持库存费（元）。（2）库存风险控制法库存是指一个企业所储备的所有存货和资源。库存是保证企业正常生产和销售顺利进行的关键。库存风险表现在由于管理不当使库存的存货和资源过多，导致积压资金过多给企业造成损失，或无库存使得生产无法进行。库存成本包括维持成本和缺货成本两项。最佳状态是“零库存”。零库存是供需在任何时候都相等。目前我国大多数企业做不到零库存。为防止库存风险的发生，要控制住三个方面的问题：1）订货间隔期。相邻两次订货的时间间隔，称为订货间隔期。库存控制是要做出订货与否的决策。2）订货点。何时提出补充订货，称为订货点。库存控制是要做出实际库存量下降到什么程度需要补充订货的决策。3）订货量。一次订货的数量，称为订货量。库存控制是要做出每次订货的数量是多少为宜的决策。为了做好上面三点，最好的方法是“定期检查存货”。现在市场竞争激烈，生产节拍快，情况在不断变化，在这种情况下对自己的存货进行定期检查，做到心里有数，进行库存控制。4.3 降低企业生产成本的途径（1）外包降低成本控制法将自己的一些产品的零部件拿出去包给外厂生产，称为外包生产。外包可以进行专业化大批量生