施工现场管理手册样本.doc

施工现场管理手册第一章 概 述第一节 现场管理基础概念一、施工项目管理及其内容（一）项目标概念项目是指在一定约束条件下（限定资源、限定时间、限定质量），含有特定目标一次性事业。（二）施工项目管理概念项目管理是一定约束条件下，以高效率地实现项目业主目标为目标，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核实，并根据项目内在逻辑规律进行有效计划、组织、协调、控制系统管理活动。施工项目周期能够划分为以下多个阶段：1、 投标、签约阶段这个阶段从承包商作出投标决议至中标签约为止，是施工项目周期第一阶段，也能够称为立项阶段。2、 施工准备阶段这个阶段是从施工单位和业主签署工程承包协议到工程开工为止。关键内容是进行施工准备，使工程含有开工和连续施工基础条件。3、 施工阶段这是指自开工至完工实施过程。这一阶段目标是完成协议要求全部施工任务，达成验收、交工条件。4、 验收、交工阶段项目根据同意设计图纸和协议要求内容全部建成，达成使用要求，经过验收合格，正式移交给建设单位。其目标是对项目结果进行总结、评价、对外结清债权债务，结束交易关系。5、 保修阶段这是施工项目管理最终阶段，即在协议要求责任期内进行售后服务、回访和保修，其目标是确保使用单位正常使用，发挥效益。（三）施工项目管理关键内容1、 建立施工项目管理组织项目管理首要职能是建立高效率项目管理体制和项目组织机构，这是项目成功组织确保。2、 施工项目标计划管理是项目管理关键组成部分，它对施工项目总体目标进行计划，对施工项目实施各项活动进行周密安排，即系统地确定项目、任务、综合进度和完成任务所需人力、物力、财力和内外关系进行有计划、有步骤、高效率地计划、组织、指挥和控制，从而使施工项目在合理工期内，以较低造价，高质量地完成任务。3、 施工项目标目标控制包含：进度目标；质量目标；成本目标；安全目标；施工现场目标等。4、 施工项目标生产要素管理包含：劳动力、材料、设备、资金和技术。生产要素管理就是对施工项目标生产要素进行优化配置和动态管理。5、 协议管理它要求了双方经济关系，确定了工程实施和工程管理关键目标。同时也是工程施工过程中处理双方争吵依据，是工程施工得以顺利进行基础确保。协议管理好坏直接包含施工项目管理技术经济效果和目标实现。所以，必需从顶目开始就加强协议管理。6、 施工项目标信息管理信息管理是对施工项目标技术、经济、施工、人事等信息，用优异管理手段，使信息处于立即、正确、适用、经济，使信息流和物质流靠近同时，缩短管理周期。二、施工现场管理概念施工现场管理有两种含义，即狭义现场管理和广义现场管理。狭义现场管理是指对施工现场内各作业协调、临时设施维修、施工现场和第三者协调及现场内存清理整理等所进行管理工作。广义现场管理指项目施工管理。第二节 施工现场管理内容一、 平面部署和管理现场平面管理常常性工作关键包含：依据不一样时间和不一样需要，结合实际情况，合理调整场地；做好土石方平衡工作，要求各单位取弃土石方地点，数量和运输路线；审批各单位在要求期限内，对清除障碍物，挖掘道路，断绝交通、断绝水电动力线路等申请汇报；对运输大宗材料车辆，作出妥善安排，避免拥挤堵塞交通；做好工地测量工作，包含测定水平位置、高程和坡度，已完工工程量测量和完工图测量等。二、 建筑材料计划安排、变更和储存管理关键内容是：确定供料和用料目标；确定供料、用料方法及方法；组织材料及制品采购、加工和贮备，作好施工现场进料安排；组织材料进场、保管及合理使用；完工后立即退料及办理结算等。三、 协议管理工作承包商和业主之间协议管理工作关键内容包含：协议分析；协议实施确保体系建立；协议控制；施工索赔等。现场所同管理人员应立即填写并保留相关方面签证文件。包含：业主负责供给设备、材料进场时间及材料规格、数量和质量情况备忘录；材料代用议定书；材料及混凝土试块试验单；完成工程统计和协议议事统计；经业主和设计单位签证设计变更通知单；隐蔽工程检验验收统计；质量事故判定书及其采取处理方法；合理化提议及节省分成协议书；中间交工工程验收文件；协议外工程及费用统计；和业主来往信件、工程照片、多种进度汇报；监理工程师签署多种文件等。承包商和分包商之间协议管理工作关键是监督和协调现场分包商施工活动，处理分包协议实施过程中所出现问题。四、 质量检验和管理包含两个方面工作：第一，根据工程设计要求和国家相关技术要求，如施工及验收规范、技术操作规程等，对整个施工过程各个工序步骤进行有组织工程质量检验工作，不合格建筑材料不能进入施工现场，不合格分部分项工程不能转入下道工序施工。第二，采取全方面质量管理方法，进行施工质量分析，找出产生多种施工质量缺点原因，随时采取预防方法，降低或尽可能避免工程质量事故发生，把质量管理工作贯穿到工程施工全过程，形成一个完整质量确保体系。五、 安全管理和文明施工安全生产是现场施工关键控制目标之一，也是衡量施工规场管理水平关键标志。关键内容包含：安全教育；建立安全管理制度；安全技术管理；安全检验和安全分析等。文明施工是指在施工现场管理中，根据现代化施工客观要求，使施工现场保持良好施工环境和施工秩序。六、 施工过程中业务分析为了达成对施工全过程控制，必需进行很多业务分析，如：施工质量情况分析；材料消耗情况分析；机械使用情况分析；成本费用情况分析；施工进度情况分析；安全施工情况分析等。第二章 现场组织管理第一节 组 织 机 构一、组织概念现场组织是指为了最优化实现施工目标，对所需一切资源进行合理配置而建立一次性临时组织机构。二、组织机构设置标准1、目标性标准因目标而设事，因事而设人、设机构、分层次，因事而定岗定责，因责而授权。2、管理幅度和层次标准考虑到项目上层和下层管理性质不一样，上层管理者管辖人数以36人为宜，下层管理者管辖人数可增至711人。管理层次和管理幅度含有相到制约关系。在组织人数不变情况下，跨度大，层次就能够降低；跨度小，层次就要增加。层次多，上下信息传输就慢，指令常常走样，而且增加协调上困难。所以，层次愈少愈好。3、系统化管理标准施工项目是一个开放系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不一样组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要现场组织也必需是一个完整组织结构系统，合适分层和设置部门，方便在结合部上能形成一个相互制约、相互联络有机整体，预防产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重迭。4、统一指挥标准这一标准要求，任何下级只能有一个上级领导，受一个上级领导直接指挥。5、精干高效标准人员配置要从严控制二三线人员，努力争取一专多能，一人多职。6、责权对等标准职责是指职位责任。职位是组织体中位置，职位工作内容就是职务。职权是指在一定职位上，在其职务范围内，为完成其责任所应含有权力。第二节 管理人员职责一、 项目经理施工企业项目经理（简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全方面负责项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上代表。（一）施工项目经理地位1、从协议关系上看，项目经理是项目正当最高当事人。对外，项目经理作为企业法人委派在项目管理上代表，按协议履约是她一切行动最高准则。对内，施工项目经理是施工项全过程全部工作总责任人，是项目承包责任者。2、从组织关系上看，项目经理是项目相关各方协调配合桥梁和纽带。3、从组织运行过程看，项目经理是项目信息集散中心和项目实施过程控制者。项目实施过程中，多种关键信息、目标、计划、方案、方法、制度全部由项目经理决议后发出；来自项目外部（如业主、政府、上级企业、中国外市场和当地社会环境等）相关关键信息、指令也要经过项目经理汇总、沟通。4、从责、权、利系统上，项目经理是施工项目责、权、利主体。责任是实现项目经理负责制关键，它组成了项目经理工作压力，是确定项目经理权力和利益依据。权力是确保项目经理能够推行职责条件和手段，没有必需权力，项目经理就无法对工作负责。（二）项目经理应含有基础条件1、政治素质。项目经理是企业关键管理者，应含有较高政治素质。项目经理必需热爱党、热爱祖国，热爱本职员作，在项目管理工作中，能认真实施党和国家方针、政策，遵守国家法律和地方法规，能顾全大局、自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者利益关系。2、专业及管理知识。项目经理必需含有本专业技术知识和项目管理方面知识。必需对项目关键专业技术比较精通，其它技术知识也要有较深了解。对项目标工艺设计、施工方案及设备造型、安装调试能进行选择和判别。项目经理应受过项目管理专门训练，含有广泛经营管理知识和法律知识，才能对项目实施高效率管理。3、领导艺术及组织协调能力。要求项目经理是多谋善断、灵活应变、知人善任、勇于负责、求同存异、以身作则、大公无私、赏罚分明、善于调动职员主动性人。要求项目经理含有敏锐观察力、良好思维能力和创新能力。4、实践经验。只有含有丰富实践经验，项目经理才会处理多种可能碰到实际问题。所以应把项目经理经验放在关键地位。5、 好身体素质。项目经理要求含有健康体魄和充沛精力，这是因为项目施工现场性强、流动性大、工作条件差、任务繁忙所决定。（三）项目经理职责1、确定项目标总目标和阶段性目标并制度项目总体控制计划。要依据业主、上级企业要求和项目标具体情况确定项目管理总目标和阶段性目标，并进行目标分解，确定总体控制计划和组织编制子项目实施进度计划、协调程序等文件。项目标总目标、阶段性目标和总体控制计划应提请企业及业主认可。2、建立精干项目经理部应抓好组织设计、人员选配、制订多种规章制度、明确相关人员职责并授权、建立利益机制和项目内外部沟通渠道等。3、和业主保持亲密联络，搞清其要求和愿望确保项目目标实现和确保达成业主满意是检验和衡量项目经理管理成败、水平高低基础标志。业主在关键目标要求上是个动态过程，项目经理应和其保持亲密联络，随时搞清其要求和愿望，并把满足业主要求作为最高评价标准。当然，这并不是业主提出什么要求全部要给满足，对于根本违反协议条款和不可能实现业关键求，项目经理也应据理说明利害，妥善协商或婉言拒绝。4、推行协议义务，监督协议实施，处理协议变更项目经理在推行协议中最高准则是信守协议。对协议变更、协议条款修正全部有监督和处理权力和责任。5、协调项目组织内外多种关系在项目实施阶段，项目经理日常职责就是协调本项目组织机构和各协作单位之间协作配合及经济、技术关系，和相关职能部门责任人联络，确定工作中相互配合问题和相关职能部门需要提供资料。6、项目经理具体内部职责（1）向相关人员解释和说明项目关键文件，包含项目协议、项目设计文件、项目进度计划及配套计划、协调程序等，使项目班子对项目目标、约束条件、实施方案、进度要求、权力和义务等有明确定识，以确保项目组织内部步调统一，并以此作为以后检验、控制依据。（2）审查同意和工程相关采购活动。（3）组织编制工程费用估算，提请企业及业主认可。（4）组织编制具体工程进度计划，提请业主认可。（5）经过不停监测工程费用实际支出情况并和预算相比较方法，控制工程费用。（6）应用不停监测和关键线路法，控制工程进度。（7）组织编制工作程序，并监督组织组员遵守企业政策和工作程序。（8）检验项目建设条件、施工准备落实情况，并组织好开工前情况介绍会等关键性会议。（9）建立高效通讯指挥系统。（10）向业主提出完工通知，取得业主对工程正式接收文件。（11）对工程不再需要人员进行遣散。第三节 现场业务关系一、 现场组织和企业业务关系在协议关系上，依据企业经理和项目经理签署承包协议，企业和现场组织是平等甲乙双方协议关系，不过在业务管理上，现场组织作为企业内部一个管理层次，接收企业职能部门业务指导。1、经济核实。 2、材料供给关系。 3、周转料具供给。4、预算。 5、技术、质量、安全、测试等工作。 6、计划统计。二、现场组织和业主业务关系1、施工准备阶段。项目经理作为企业在项目上法定代表人应参与工程承包协议洽谈和签署，熟悉多种洽谈统计和签署过程。在承包协议中应明确相互权、责、利，业关键确保落实资金、材料、设计、建设场地和外部水、电、路，而项目经理部负责落实施工必需劳动力、材料、机械、技术及场地准备等，项目经理部负责编制施工组织设计，并参与业主施工组织设计审核会。开工条件落实后应立即提出开工汇报。2、施工阶段。（1）材料、设备交验。现场管理组织负责提出应由业主供给材料、设备供给计划，并依据相关要求对业主供给材料、设备进行交接验收。供给到现场各类物资必需在项目经理部调配下统一设库、统一保管、统一发料、统一加工、按要求结算。（2）进度控制。项目经理部应立即向业主提出施工进度计划表、月份施工作业计划、月份施工统计报表等，并接收业主检验、监督。（3）质量控制。项目组织应对质量严格要求，注意尊重业主监督，对关键隐蔽工程，如地槽及基础质量检验，应请业主代表参与认证签字，认定合格后方可进入下道工序。对暖、卫、电、空调、电梯及设备安装等专业工程项目标质量验收，也应请业主代表参与。项目组织应立即向业主或业主代表提交材料报检单、进场设备报验单、施工放样报验单、隐蔽工程验收通知、工程质量事故汇报等材料，方便业主代表对工程质量进行分析、监督和控制。（4）协议关系。甲乙双方是平等协议关系，双方全部应真心诚意共同履约，一旦发生协议问题，应分别情况按相关要求处理。施工期间，通常协议问题切忌诉讼，碰到很棘手协议问题，不妨临时回避，等候时机，另谋良策。只有当对方严重违约而使自己利益受到重大损失时才采取诉讼手段。（5）签证问题。对较大设计变更和材料代用，应经原设计部门签证，甲乙双方再依据签证文件办理工程增减，调整施工图预算。对于不可抗拒灾难。国家要求材料、设备价格调整等，可商请业主代表签证、据以结算工程款。（6）收付进度款。项目经理部应依据已完工程量及收费标准，计算已完工程价值，编制“工程价款结算单”和“已完工程月报表”，送交业主代表办理签证结算。业主应在协议要求期限内办理完签证和支付手续。3、交工验收阶段。项目组织应按交工资料清单整理相关交工资料，验收后交业主保管。验收中项目组织应依据技术文件、承包协议、中检验收签证及验收规范，对业主提出问题作出具体解释。对存在问题，应采取补救方法，立即达成设计、协议、规范要求。三、现场组织和建设监理业务监理单位和承包商全部属于企业性质，全部是属于平等主体。在工程项目建设上，她们之间没有协议。监理单位之所以对工程项目建设中行为含有监理身份，一是因为业主授权，二是因为承包商在承包协议中也事先给予认可。项目经理部必需接收监理单位监理，并为其开展工作提供方便，根据要求提供完整原始统计、检测统计、技术及经济资料。第三章 施工现场业务第一节 图 纸 会 审一、 图纸会审通常程序1、图纸学习了解设计意图、设计标准和要求，明确技术标准和施工工艺规程等相关技术问题。2、图纸审查（1）初审。具体查对本工种图纸情况。（2）会审。各专业之间查对图纸，消除差错，协商配合。（3）综合会审。由业主（监理工程师）召集各施工单位、设计单位对图纸进行综合审核。二、图纸会审关键内容1、图纸学习关键内容施工图纸学习通常步骤以下：（1）看图纸目录。了解建筑物名称、建筑物性质、图纸种类、建筑物面积、图纸张数、工程造价、建设单位、设计单位。（2）看总说明。了解建筑物概况、设计标准和对施工总技术要求等。（3）看总平面图。了解建筑物地理位置、高程、朝向、周围环境等。（4）学习建筑施工图。先看各层平面图，再看立面图和剖面图。（5）学习建筑详图。了解各部位具体尺寸、所用材料、具体做法。（6）学习结构施工图。从基础平面图开始，逐项看结构平面图和详图。了解基础形式，埋置深度，梁柱位置和结构，墙和板位置、标高和结构等。（7）看水暖电施工图。看设备施工图，关键了解多种管线管径、走向和标高，了解设备安装大致情况，方便于留设多种孔洞和预埋件。学习图纸时应掌握关键内容包含以下几方面：（1）基础及地下室部分：留口留洞位置及标高，并查对建筑、结构、设备图之间关系；下水及排水方向；防水工程和管线关系；变形缝及人防出口做法、接头关系；防水体系包圈、收头要求等。（2）结构部分；各层砂浆、混疑土强度要求；墙体、柱体轴线关系；圈梁组合柱或现浇梁柱节点做法和要求；连结筋和结构加筋数量和关系，悬挑结构（牛腿、阳台、雨罩、挑檐等）锚固要求；楼梯间结构及钢筋关键要求等。（3）装修部分：材料、做法；土建和专业洞口尺寸、位置等关系；结构施工应为装修提供条件（预埋件、预埋木砖、预留洞等）；防水节点要求等。图纸学习还应包含设计要求选择标准图集和标准做法学习。2、图纸审查关键内容（1）设计图纸是否符合国家建筑方针、政策。（2）是否无证设计或越级设计；图纸是否经设计单位正式签署。（3）地质勘探资料是否齐全。（4）设计图纸和说明是否齐全；有没有矛盾，要求是否明确。（5）设计是否安全合理。（6）查对设计是否符合施工条件。（7）查对关键轴线、尺寸、位置、标高有没有错误和遗漏。（8）查对土建专业图纸和设备安装等专业图纸之间，和图和表之间要求和数据是否一致。（9）查对材料品种、规格、数量能否满足要求。（10）地基处理方法是否合理，建筑和结构结构是否存在不能施工、不便施工技术问题，或轻易造成质量、安全、工程费用增加等方面问题。（11）设计地震烈度是否符合当地要求。（12）防火、消防、环境卫生是否满足要求。图纸会审中提出技术难题，应同三方研究协商，确定处理措施，写出会议纪要。三、施工图纸管理对施工图纸要统一由企业技术主管部门负责收发、登记、保管、回收。第二节 协议管理和索赔一、 工程承包协议概念工程承包协议是发包单位（建筑单位或业主）和承包单位，依据国家要求程序和国家同意投资计划、计划任务书等文件，为完成约定工程建设任务，明确相互权利和义务协议。当事人双方协商同意相关修改承包协议变更文件、洽商统计、会议纪要，和资料、图表等，也是承包协议组成部分。工程承包协议在法律上有下列特征：1、当事人条件。 2、先决条件。 3、协议标。 4、协议监督。（一）工程承包协议作用1、协议是工程建设过程中协议双方最高行为准则。2、承包协议确定了工程实施和工程管理关键目标，是协议双方在工程建设中多种经济活动依据。（1）工期。 （2）质量。 （3）费用。3、调整双方关系、协调双方工作。4、协议将工程所包含到各专业施工、各个步骤按分工协作关系联络起来，形成统一工程实施系统。5、协议是处理协议双方纠纷依据。（1）协议是判定争吵法律依据。（二）工程承包协议成立、生效中国协议法要求，当事人双方依法就协议关键条款取得一致意见，协议就成立。协议法把订协议过程分解为要约和承诺两个步骤。工程建设招标，通常不指向某个特定承包单位，也不提出签订工程承包协议具体条件，即使招标方提供了招标文件，因不含有标价等关键协议条件，在法律上还不含有要约性质。但招标是一个和协议成立有亲密关系行为，其目标是通地招标广告或招标文件，引发承包单位提出协议条件-投标（要约）。投标人投标，类同于向招标人提出一项要约。要约具体形式是标函，标函中具体载明标价、工期、质量等级、施工方法等。投标标函应以特定方法送达招标单位，至决标之时，存在约束力。招标单位决标，类同于承诺。决标后，中标单位和招标单位之间便存在协议关系，双方均受其约束但作为双方合意结果协议协议书须经协议洽谈才能形成。协议成立不一定同时发生法律效力。其是否同时生效通常要区分两种情况：一个是法律对所成立协议没有别要求，即仅凭当事人合意，无需其它程序，协议就生效；另一个是法律对所成立协议有深入要求，如签证、公证、登记、或须经相关部门同意。这是国家或当事人上级部门对协议监督管理。假如法律确有此种程序性要求，则在当事人合意以后，推行完要求程序，协议才能生效。协议成立和生效是两个不一样概念，前者是指协议双方之所为，后者则是指对于已成立协议监督和保护。（三）工程承包协议推行、变更、解除所谓承包协议推行是指承包协议经双方当事人签认后，就具法律效力，双方当事人全部必需严格根据工程承包协议要求标、数量和质量、价款、推行期限、推行地点和推行方法等，全方面地完成各自负担义务。所谓工程承包协议变更，是指基于一定事实，而改变协议内容法律行为。其特征是：1、协议双方就变更事项达成一致意见，不然不组成变更。2、改变协议内容，通常是修改协议条款。3、产生新协议义务和赔偿因协议变更给一方当事人造成损失。工程承包协议解除是指因发生一定事实，消除协议双方约束力法律行为。特点是：1、双方必需达成一致意见。2、承包协议双方状态就恢复到和签订协议前状态一样。3、法律后果是消除协议效力。依据中国法律要求，变更和解除工程承包协议应含有下列条件：1、在不损害国家利益和影响国家计划前提下，建设单位和承包单位经协商同意，能够变更和解除承包协议。2、工程承包协议所依据国家基建计划被修改或取消，法律许可变更或解除协议。3、工程承包协议一方当事人因为关闭、停产、转产、破产而无法继续推行协议，许可变更或解除协议。4、因为发生不可抗力或因为一方当事人虽无过失但无法预防外因，致使工程承包协议无法按原定协议内容推行，许可变更或解除工程承包协议。5、因一方违约，使工程承包协议推行成为无须要。在这种情况下，对方当事人有权按要求程序解除协议，并有权要求注赔偿由此而遭受损失。（四）工程承包协议纠纷处理路径1、协商 2、调解 3、仲裁 4、诉讼二、现场所同管理工作（一）协议分析1、协议总体分析（1）协议法律基础。 （2）词语含义。 （3）双方权利和义务。 （4）协议价格。（5）协议工期。 （6）质量确保。 （7）协议实施确保。2、协议具体分析 协议具体分析应该在工程项目结构分解，施工组织计划、施工方案和工程成本计划基础上进行。（二）建立协议实施确保体系1、组织项目管理人员和各工程小组责任人学习协议条文和协议总体分析结果，使大家熟悉协议中关键内容、各要求、多种管理程序，了解承包协议责任和工程范围，多种行为法律后果等。2、将多种协议事件责任分解落实到各工程小组或分包商。并对这些活动实施技术和法律问题进行解释和说明。3、协议责任完成必需经过经济手段来确保。4、建立协议管理工作程序。（1）定时和不定时协商会制度。1）检验协议实施进度和多种计划落实情况；2）讨论和处理现在已经发生和以后可能发生多种问题，并作出对应决议；3）协调各方面工作，对后期工作作出安排；4）讨论协议变更问题。（2）施工过程中严格检验验收制度。建立一整套质量检验和验收制度，是为了预防因为现场质量问题造成被监理工程师检验验收不合格，或试生产失败而负担违约责任。（3）建立行文制度。承包商和业主、监理工程师、分包商之间沟通全部应以书面形式进行，或以书面形式作为最终依据。（4）建立必需特殊工作程序。对部分常常性工作应签订专门工作程序，使协议管理工作有章可循。图纸审批程序；变更程序；分包商账单审查程序；分包商索赔程序；工程问题请示汇报程序等。5、建立文档管理系统。工程原始资料在协议实施过程中产生，它必需由各职能人员、工程小组责任人、分包商提供。（三）协议实施控制1、被动控制（1）协议实施监督。 （2）比较。 （3）调整。2、主动控制。预先对特定条件下协议实施干扰原因进行分析。协议实施干扰原因通常包含以下多个方面：（1）内部干扰。施工组织错误，机械效率低，操作人员不熟悉新技术，经济责任不落实等。（2）外部干扰。图纸犯错，设计修改繁，气候条件，场地狭窄，施工条件（如水、电、道路等）受到影响。（3）不可预见事件发生。政治事件，工人罢工，自然灾难等。三、施工索赔概述（一）索赔概念及其作用索赔是指作为正当全部者，依据自己权利提出相关某一资格、财产、金钱等方面要求。工程承包单位在推行承包协议过程中发生了额外费用支出，而这种支出不属于协议要求承包人应负担义务，即可依据协议中相关条款要求，经过一定程序，要求发包方给赔偿，这种活动就叫施工索赔。1、确保协议实施。 2、它是落实和调整协议双方经济责权利关系手段。3、索赔是协议和法律给予损失者权利。（二）施工索赔分类1、按索赔要求分类（1）工期索赔。因工程量、设计改变、新增工程项目、业主迟发指示，不利自然灾难，发包方不应有干扰等原因，承包商要求延长久限，拖后完工日期。（2）费用索赔。因为施工客观条件改变而增加了承包商开支或承包商亏损，向业关键求被偿这些额外开支，填补承包商经济损失。2、按索赔当事方来分类（1） 承包商同业主之间索赔。 （2）总包方同分包方之间索赔。（3）承包商同供给商之间索赔。 （4）承包商向保险企业索赔。3、按索赔依据分类。（1）协议内索赔。索赔包含内容能够在协议中找到依据，或在协议条文中明文要求索赔项目。（2）协议外索赔。索赔内容和权利即使难于在协议条款中找到依据，但可从协议含义和一般法律中找到索赔依据。这种协议外索赔表现为属于违约造成损害或可能是违反担保造成损害，有能够在民事侵权行为中找到依据。（3）额外支付（也称道义索赔）。承包商找不到协议依据和法律依据，但认为有要求索赔道义基础，而对其损失寻求一些优惠性质付款。业主基于某种利益考虑而慷慨给赔偿。（三）常见索赔事件1、业主（发包方）没有按协议要求要求交付设计资料、设计图纸、致使承包商延误工程进度，并造成费用增加。2、监理工程师同意覆盖或掩埋隐蔽工程，又要求开挖或穿孔复验，且查明工程符合协议要求，并将开挖或穿孔部分恢复原状，由此而发生费用。3、因为意外风险（如战争、暴乱等）使工程遭受损坏，按监理工程师指定范围和要求，给予修复或修理所发生费用。4、因为非承包商原因，业主（监理工程师）指令中止工程施工。5、依据监理工程师指令或因为非承包商所能控制原因，而不能按投标要求期限内开工。6、业主（发包方）未能依据协议要求，按承包商提交监理工程师施工进度计划要求，立即提供施工场地，由此而延误工期或增加费用。7、 监理工程师要求，向由业主雇用在现场工作人员提供服务所发生费用。8、 凡协议未明确要求提供样品并进行检验材料，按监理工程师要求提供材料样品并进行检验所发生费用。9、 已完工或部分完工工程，须经一定荷载试验或检测方能确定其是否达成设计要求，但协议未作明确要求，假如监理工程师要求进行检测或试验且经检验表明已达成设计要求，所以而发生费用。10、因为协议未要求额外附加工程量，或协议要求非由承包商违约其它原所以延长工期，并在上述情况发生后立即向监理工程师申明理由，经其审查同意。11、在工程施工和保修期内，依据监理工程师要求对工程缺点进行调查和维修，而缺点不是因为承包商未遵守协议所造成并经监理工程师确定，由此而发生费用支出。12、在施工过程中，依据监理工程师要求，改变工程任何部分标高、基线、位置和尺寸，改变协议要求工作数量或质量要求，或增加任何额外附加工作，由此而增加费用支出。13、因为设计变更、设计错误、业主（监理工程师）错误指令造成工程修改、报废、返工、窝工等。14、发包方（业主）要求加紧工程进度，指令承包商采取加速方法。这只有以下两种情况下才能提出索赔：（1）已产生工期延长责任完全由非承包商引发，业主已认可承包商工期索赔。（2）计划工期没有拖延，而发包方（业主）期望工程提前完工，及早投入使用。15、业主没有按协议要求时间和数量支付工程款。16、物价大幅度上涨，造成材料价格、人工工资大幅度上涨。17、国家法令和计划修改，如提升工资税，提升海关税等。18、因为工程所在国政府或其授权金融机构变更协议要求支付工程款所用货币汇率或实施兑限额，而使承包商受到损失。19、不可抗力原因，如反常气候条件、洪水、地震、政局改变、战争、经济封锁、禁运等使工程中止或协议终止。（四）施工索赔关键依据索赔依据包含两个方面，其一指索赔法律依据，即由业主和承包商签订工程承包协议和法律法规。其二指能证实索赔正当性和具体数额事实。施工索赔依据必需含有立即性、真实性、全方面性，并符合特定条件。在施工过程中常见索赔依据有：1、招标文件，协议文本及附件，其它多种签约（备忘录、修正案等），发包方认可原工程实施计划，多种工程图纸（包含图纸修改指令），技术规范等。2、来往信件。 3、承包商和监理工程师及工程师代表谈话资料。 4、多种施工进度表。5、施工现场工程文件，如施工统计、施工备忘录、施工日报、工长或检验员工作日志、监理工程师填定施工统计等。6、会议统计。 7、工程照片。 8、多种财务统计。 9、工程检验和验收汇报。10、国家法律、法令、政策文件。四、施工索赔处理（一）施工索赔程序1、意向通知通常索赔意向通知仅仅是表明意向，应写得简明扼要，包含索赔内容但不包含索赔数额，它通常包含以下多个方面内容：事件发生时间和情况简单描述；协议依据条款和理由；相关后续资料提供；对工程成本和工期产生不利影响严重程度，以期引发监理工程师（业主）注意。2、资料准备施工索赔成功很大程序上取决于承包商对索赔作出解释和含有强有力证实材料。3、索赔汇报提交索赔汇报是承包商向监理工程师（业主）提交一份要求业主给一定经济赔偿和（或）延长工期正式汇报。正式汇报应在意向通知提交后28天内提出。通常包含以下多个方面内容：（1）说明信。 （2）索赔汇报正文。 （3）附件。编写索赔汇报应注意以下多个问题：（1） 实事求是。 （2）责任分析应清楚、正确。 （3）索赔值计算依据要正确，计算结果要正确。 （4）用词要婉转。（5）文字简练，资料充足，条理清楚，逻辑性强。 4、监理工程师审核索赔汇报5、谈判处理6、争端处理（二）索赔值计算1、工期延长分析工期延长分析通常采取关键线路分析法。2、索赔费用计算（1）总费使用方法总费使用方法是一个最简单估算方法。它基础思绪是把固定总价协议转化为成本加酬金协议，并按成本加酬金方法计算索赔值。（2）分项法分项计算法是对每个引发损失干扰事件和各费用项目单独分析计算，最终求和。1）人工费。 2）材料费。 3）施工机械费。 4）管理费。 5）融资成本（利息）。（三）施工索赔应注意问题1、要及早发觉索赔机会。 2、对口头变更指令要得到确定。3、索赔汇报要正确无误，条理清楚。 4、索赔要先易后难，有利有节。5、坚持采取“清理帐目法”。 6、注意同业主、监理工程师搞好关系。7、努力争取友好处理，预防对立情绪。第三节 现场施工关键技术资料一、 现场施工技术资料关键内容1、施工组织设计和技术交流。 2、施工试验汇报资料。 3、施工统计。 4、预检统计。 5、隐蔽工程检验收统计。 6、基础、主体结构验收统计。7、完工验收资料。 8、工程质量评定。 9、设计变更、洽商统计。10、电梯安装工程技术资料。 11、建筑电气安装工程技术资料。12、通风电气安装工程技术资料。 13、原材料和成品、半成品出厂证实和试（检）验汇报。14、建筑采暖卫生和煤气安装工程技术资料。二、向监理工程师（业主）提出汇报1、建筑工程开工汇报。 2、施工技术方案报审表。 3、建筑材料报验单。4、进场设备报验单。 5、施工放样报验单。 6、分包申请。7、协议外工程单价申请表。 8、计日工单价申报表。 9、工程报验单。10、复工申请。 11、协议工程月计量申报表。 12、计日工作月计量申报表。13、人工、材料价格调整申报表。 14、额外工程月计量申报表。15、付款申请。 16、延长工期申报表。 17、索赔申报表。18、事故汇报单。 19、完工报验单。 20、施工单位申报表（通用）。第四章 施工计划实施第一节 施工任务单一、 依据施工作业计划下达施工任务单（一）施工作业计划1、各项技术经济指标汇总。2、施工项目、开工日期、完工日期、工程形象进度、关键实物工程量、建筑安装工作量等。3、劳动力、机具、材料、预制构配件等需用数量。4、技术组织方法，包含提升劳动生产率、降低成本等内容。（二）施工任务单下达。二、施工任务单内容和作用（一）施工任务单内容1、任务单-是班组进行施工关键依据，内容有工程项目、工程数量、劳动定额、计划工数、开完工日期、质量及完全要求等。2、小组记工单-是班组考勤统计，也是班组分配计件工资或奖金依据。3、限额领料卡-是班组完成任务必需材料限额，是班组领退材料和节省材料凭证。（二）施工任务单作用1、是控制劳动力和材料消耗手段。 2、是检验形象进度依据。 3、是考评和计酬依据。 4、是分项、分部、单位工程核实依据。 5、是班组长指挥生产依据。三、施工任务单管理1、计时工必需严格控制。2、提议分部用工量不突破以下标准：（1）按定额分部项目乘系数，考评总用工数。3、施工任务单签发、结算、签证、审核、付款规范为：（1）签发：任务单必需由专业工长签发，注明分项名称、工程量、单价、复价、人工定额、工日、质量要求、安全方法、标准化文明施工要求等，努力争取正确全方面。（2）结算：任务单当月结算（未完项目结转下月），先由专业工长（谁签发谁结算）结算，转材料员核实耗用；质量员、安全员评定质量安全情况，月底全方面完成。（3）签证和建立台帐：预算员或核实员分项工程量，定额、人工数量并建立台帐，正确无误后转给项目经理审核签证，次月2号完成。（4）审核：全部任务单由劳资部门审核，次月4号完成。（5）付款：前方班组实施内部单价。外包工单价、付款措施等实施协议条款，但必需经分企业经理签字后方可付款。4、施工任务单签发、结算、签证、审核、付款五个管理程序，采取后道程序检验前道程序，在哪道程序出差错就由哪道程序责任人负责，累计追查责任，不扣小组。第二节 技术和安全交底