知名公司岗位评价报告样本.doc

ZZ岗位评价汇报北大纵横管理咨询企业二零零十二个月九月岗位评价汇报一、岗位评价意义（一）衡量岗位间相对价值 岗位评价作为确定薪资结构一个有效支持性工具，能够清楚地衡量岗位间相对价值。岗位评价是在工作分析基础上，根据一定客观衡量标准，对岗位责任、能力要求、努力程度和工作环境等方面进行系统、定量评价。（二）确定公平合理薪资结构 岗位评价目标是建立一个公正、平等工资结构，使职员在工作中表现能力、绩效和辛劳程度能够在收入上得到对应回报。现在本企业需要一个科学方法来衡量岗位间相对价值，从而确定一套有良好激励作用薪资方案。8月ZZ开发部职员调查问卷显示，二分之一多职员认为现在薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。职员对薪酬普遍不满深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明结果。开发部需要一个科学方法制订薪酬体系，以提升职员对于收入满意度和公平感，实现充足激励作用。（三）奠定等级工资制基础 经过充足讨论，开发部和北大纵横项目组达成了共识，即现在最适合开发部工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位排序和量化差异，并将之对应到各个职系中对应职级，从而确定不一样岗位间相对价值。二、岗位评价标准进行岗位评价时，必需落实以下部分基础标准：就事标准 岗位评价针正确是工作岗位而不是现在在这个岗位上工作人。一致性标准 全部岗位必需经过同一套评价原因进行评价。完备性标准 岗位评价原因定义和分级表上各项原因，相互间是相互独立，各项原因全部有其各自评价范围，这些范围相互间是没有重合且没有遗漏。（参见附件1 岗位评价原因定义和分级表）针对性标准 评分原因应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对教授小组组员进行培训。项目组和教授依据该企业实际情况，对岗位评价原因定义和分级表各类原因权重和各个原因定义进行协商讨论，尽可能切合实际。独立性标准 参与对岗位进行评价教授小组组员必需独立地对各个岗位进行评价，教授小组组员之间不应该相互串联，协商打分。保密标准 因为薪酬设计极度敏感性，岗位评价工作程序及评价结果在一定时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度设计以后，岗位分布应该公开，使全体职员全部了解到自己岗位在企业位置。三、岗位评价步骤依据经验，这次开发部岗位评价关键分为四个阶段：准备阶段 在这一阶段需要完成任务包含清岗、撰写职务说明书、组建教授组和操作组。培训阶段 这一阶段需要确定评价表原因定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一教授组组员评判标准。评价阶段 这一阶段是岗位评价关键阶段。教授们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果立即处理并反馈。总结阶段 这一阶段需要对打分结果进行排序，对不合理岗位/原因重新打分，并对排序进行对应调整。至此，整个岗位评价工作结束。培训阶段评价前各项准备工作组建教授组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书确定评价表原因设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对教授组组员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果和教授组组员共同确定对结果评判标准准备阶段评价阶段操作组对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内岗位进行评价在对各部门进行评价前，由项目组组员介绍各岗位基础情况对该部门内岗位进行评价对已经进行评价岗位数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门各岗位评价结果进行排序进行下一个部门评价完成全部岗位评价后，对全部岗位进行排序对其中不合理部分岗位重新进行评价完成全部岗位评价工作总结阶段具体工作步骤见下图：四、岗位评价具体操作第一步：选择岗位评价方法评分法岗位评价方法选择关系到岗位评价最终止果。选择评分法，是由评分法优点决定：第一、科学性。即使这种方法不完全排除主观判定，但它能将主观性降低到最低程度。这种方法采取明确要素定义进行系统比较，降低了主观成份，并将每个岗位置于一个可调整确实切位置；第二、适应性。评分法要素选择面较宽，能找到适适用于多种人员(从工人、技术人员到管理人员等)一整套要素；第三、扩展性。当增加新岗位或现有岗位重组后，使用评分法能够方便评定其等级。第二步：修改评价原因指标及权重现在我们所使用岗位评价原因定义表采取国际通用评价标准，其整体上科学性是毋庸质疑。不过因为企业实际情况各异，在应用到某个具体企业时，教授组组员对评价表各项指标了解差异，会直接影响到岗位评价质量。所以，针对开发部实际情况和价值导向，经过和开发部领导沟通，项目组确定了每部分原因分值，并对部分原因进行了修改。责任原因、知识技能原因、努力程度原因和工作环境原因这四大部分百分比由原来400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。经过讨论修改原因分别是直接成本/费用控制责任、指导监督责任、内部协调责任、法律上责任、决议层次、工作复杂性、文字利用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点稳定性、职业病及危险性共11个原因。这些调整使得原因定义和分级表更全方面、更具针对性。第三步：组建教授小组教授组组员素质和组员总体组成情况将直接影响到岗位评价工作质量。这是因为教授组组员是岗位评价工作主体，全部岗位排序和分值全部要由她们来决定。一个好教授组组员必需能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，首先在选择教授时充足地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，其次就是要在岗位评价工作开始前，对全部教授进行培训。其次，要求所选教授对整个情况有一个较为全方面了解。第三，要求教授在群众中有一定影响力，这么才能使岗位评价最终结果更具权威性。第四，从教授组整体组成上来说，应该考虑到各个不一样部门特点，即使没有必需每个部门全部出一个人，不过对于工作性质和职能划分显著不一样情况，应该在教授组人员组成上有所反应。同时，教授组组成不能全部由中、高层干部组成，必需合适考虑基层职员。组建教授小组从组成来看，高层5人，中层5人，职员2人，共12人，分别来自党委、高层、计划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算协议部、市场部等部门。第四步：培训教授小组组员并进行试打分教授组组员即使很了解各个岗位，但全部教授全部没有相关经验，所以，在打分前，对全部教授进行一次介绍性岗位评价培训并在培训后进行试打分以发觉问题，进行前馈控制。项目组对教授组进行了两个小时岗位评价培训和试打分。关键介绍了为何要进行岗位评价，岗位评价方法，为何要选择评分法，岗位评价步骤，岗位评价常出现问题及处理方法，和岗位评价结果和薪资结构关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针正确是岗位而不是人，从岗位评价结果到最终薪酬体系还有很长路要走。这种强调目标是为了破除两种在教授头脑中形成思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人印象，而不是依据岗位本身客观情况来打分；二是教授认为岗位评价分数就是岗位收入，从而在打分时倾向于一些岗位。这两种思维定势全部会影响岗位评价客观性。培训结束后，因为特殊原因，教授组组员发生了一定改变。离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层替换。教授组对13个标杆岗位进行了试打分，经过试打分，教授组组员基础上熟悉了岗位评价步骤。第五步：重新组建教授小组第一次教授组多数组员因为种种原因不能参与实际岗位评分，经过项目组和项目领导小组协商，重新组建新教授小组。第二次组建教授组共有12名组员。从组成来看，高层6人，中层4人，职员2人，分别来自党委、高层、计划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算协议部、市场部等部门。第六步：正式打分教授组用了近两天时间(共三个阶段)对全部部门共78个岗位进行正式打分。第一天早晨完成了26个岗位，下午进行了32个岗位打分。第二天早晨对剩下20个岗位进行打分。同时，操作组5名组员（1名分析人员，4名目入人员）并行进行数据录入和分析工作。第七步：重新打分重打分对象是总分排序显著不合理岗位和教授们意见显著不一致原因。每阶段结束后，操作小组将需要重打分岗位反馈给教授组，教授组在充足讨论基础上对这些岗位进行重新评定。第二天早晨正式打分结束后，依据操作组数据，教授组对第一天打分结果中显著不合理8个岗位进行重新打分。当日中午，操作组对整体打分情况进行分析，在两天78个岗位中找到了13个岗位进行重新打分。至此，岗位评价中打分过程结束。五、岗位评价结果分析（一）试打分结果分析试打分目标首先是让教授们熟悉打分步骤，发觉问题以对正式打分进行前馈控制；其次是确定标杆岗位在全部岗位中位置。标杆选择是做好岗位评价工作一个关键。因为开发部岗位有78个，每个岗位工作性质和内容全部很不一样，对工作业绩衡量也很不相同，这时候，怎样使大家工作在一定程度上含有可衡量性，就需要有一个参考系，而标杆就是这个参考系。开发部岗位评价总共选出了13个岗位作为标杆，这13个标杆岗位分别是总经理、行政副总、总会计师、分经理、计划部部长、总经理办公室主任、财务部副部长、总工办技术管理、战略发展部战略管理、销售中心策划、总经理办公室文秘、财务部记账会计、行政后勤部维修工。标杆选择工作是由项目组组员讨论完成。大家经过讨论定出了在现在开发部岗位设置中含有经典性岗位，并以此为标杆进行打分。试打分结果以下图分布：在对试打分结果分析过程中，发觉教授们对一些原因了解显著不一致，而且一些岗位排序显著不合理。所以针对这种情况，对原因定义表一些项目进行了调整，对原因定义也进行了细化，以利于加深教授们了解。(二) 正式打分结果分析。此次岗位评价共评价了78个岗位，每个岗位有28个原因。我们经过三种指标筛选出显著不合理岗位/指标，进行重新打分。这三种指标能够分成两类，一类是经验指标，即总分排序显著不合理岗位要重新打分；另一类是统计指标，即同时在标准差和变异系数许可误差范围之外原因要进行重新打分。因为总分排序不合理需要重新打分共有8个岗位，这些岗位分别是行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术管理、战略计划管理、分经理。这些岗位第一次正式打分排序显著不合理原因很多：有是因为组织结构刚刚调整，部分新设置岗位职责不为教授所了解；有是因为教授们没有完全做到岗位评价打分只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏低，不符合实际情况。在岗位评价过程中，大家对各个岗位各项指标了解肯定是不一样，所以差异存在是肯定。为了确保岗位评价科学性和一致性，需要制订一个标准，符合这个标准数据被认为能够经过，不符合则需要重新打分。在此，我们关键以标准差作为衡量差异标准。对于每个岗位（共78个岗位）每个原因（共28个原因）我们得到了12位教授打分。把这些数据进行标准化处理后，得到其标准差，共得到78*28个标准差。第三，画出标准差分布图。经过分布图我们确定临界标准差。这么我们就从标准差角度制订了一个标准。不过，我们得到数据即使经过处理，其均值相差也是很大，而均值会极大影响标准差大小，也就是说有可能某组数据标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。所以单纯以标准差作为标准显然是不科学。所以我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目标是消除均值对标准差影响），考察每组数据对于均值相对偏离程度。和考察标准差方法相同，我们求出每一组数据变异系数，然后做分布，得出变异系数临界值。这么，当每组数据标准差和变异系数全部大于临界值时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。以下图，依据经验和分布图，我们认为相对标准差大于或等于0.25,而且变异系数大于或等于0.8原因差异过大，应该重新打分。（见下图：相对标准差分布图和变异系数分布图）这部分原因关键分布在行政副总、总工程师、总经理办公室主任、总工办技术管理、分经理、总办工主任、房库管理、计算机应用开发、战略发展部部长、战略计划管理、资产管理、法律事务管理、信息中心主任、人力资源部部长、人力资源部薪酬管理、人力资源部人事管理、审计室主任、行政后勤部部长、财务部副部长、人力资源部培训发展管理、总经理办公室公共关系管理这多个岗位上，所以我们针对这些岗位进行重新打分。其中行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术管理、战略计划管理、分经理已涵盖在第一次重新打分岗位里，所以第二次重新打分原因只剩下13个。（三）重打分结果分析重打分结果经过统计分析，不合格指标数量在5%之内，这个范围是我们能够接收。理想情况是，假如经过重新打分，仍然在许可误差范围外指标应该进行第三次打分，但考虑到时间和成本，这种误差应该被接收。所以岗位评价工作到此结束。六、利用岗位评价需要注意问题岗位评价评分法含有良好可扩展性，所以，伴随企业发展，当新岗位出现时，需要对这些新增加岗位进行评价，评价方法仍然是组建教授组，采取上述工作步骤进行；当企业经营外部环境发生了很大改变时候，应该依据实际情况，看看是否有必需对有些岗位甚至全部岗位进行重新评价。所以，即使这套评价体系是固定，不过企业需要依据实际情况来不停调整。同时，岗位评价这种方法本身也存在不足。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法一个“先天性”缺点，因为在标准中就已经明确表明这种评价方法评价是工作岗位，而不是在这个岗位上工作人。不过在实际工作中，人和岗位是不可分割，过分强调岗位可能会影响大家工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”时代。不过我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长路要走，为了能使我们整体上管理愈加科学，我们必需对岗位作出一个评定，至于对人原因考虑，我们能够经过合理工资结构设计、有效企业文化建设、对特殊技能人员奖励等其它原因来协调。在这里假如过于强调人原因只能使问题愈加复杂。附件1 岗位评价原因定义和分级表1责任原因序号11风险控制责任分数12345原因定义：指在不确定条件下，为确保投资、开发及其它项目顺利进行，并维持我方正当权益所担负责任，该岗位责任大小以失败后损失影响大小作为判定标准。无任何风险。仅有部分小风险。一旦发生问题，不会给开发部造成多大影响。有一定风险。一旦发生问题，给开发部所造成影响能显著感觉到。有较大风险。一旦发生问题，会给开发部带来较严重损害。有极大风险。一旦发生问题，对开发部造成影响不仅不可挽回，而且会致使开发部经济危机甚至倒闭。02040608012成本/费用控制责任123456原因定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成成本、费用、利息等额外损失方面所负担责任，其责任大小由可能造成损失多少作为判定基准，并以月平均值为计量单位。不可能造成成本费用等方面损失。损失金额在5000元以下。损失金额在5000元以上，50000元以下。损失金额在50000元以上，100000元以下。损失金额在100000元以上，500000元以下。损失金额在500000元以上。0153045607513指导监督责任12345原因定义：指在正常权力范围内所拥有正式指导监督。其责任大小依据所监督指导人员数量和层次进行判定。不监督指导任何人，只对自己负责。监督指导下属5人以下。监督指导下属5-15人。监督指导下属15-30人。监督指导下属30人以上。01530456014内部协调责任123原因定义：指在正常工作中，需要和之合作共同顺利开展业务协调活动。其责任大小以所协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判定基准。不需要和任何人进行协调，若有，也是偶然、本部门通常职员。仅和本部门职员进行工作协调，偶然和其它部门进行部分个人协调，协调不力通常不影响自己和她人正常工作。和本部门（分企业）和其它部门职员有亲密工作联络，协调不力会影响双方工作。0102045几乎和开发部全部通常职员有亲密工作联络，或和其它部分部门主管有工作协调必需。协调不力对开发部有一定影响。和各部门主管及责任人有亲密工作联络，在工作中需要保持随时联络和沟通，协调不力对整个开发部有重大影响。406015外部协调责任1234原因定义：指在正常工作中需维持亲密工作关系，方便顺利开展工作方面所负有责任，其责任大小由工作关键性作为判定标准。不需要和外界保持亲密联络，如有，也仅限于通常人员，且属偶然性。工作需要和外界多个固定部门通常人员发生较频繁业务联络，所开展业务属于常规性。需要和外部单位（厂商、政府或其它机构等）保持亲密联络，联络原因只限于具体业务范围内。需要和上级或其它主管部门责任人保持亲密联络，频繁沟通，联络原因往往包含重大问题或影响决议。010204016工作结果责任12345原因定义：指在个人可控范围内对工作结果负担多大直接责任。以工作结果对开发部影响大小作为判定责任大小基准。只对自己工作结果负责。需要对自己和所监督指导者工作结果负责。对整个部门或分企业工作结果负责。对整个开发部部分部门工作结果负责。对全开发部工作结果负责。01428425517组织人事责任12345原因定义：指在正常工作中，对人员选拔、任用、考评、工作分配、激励等含有法定权力，并负担对应责任。其责任大小视所责任人员层次而定。不负有组织人事责任。仅对本部门或分企业通常职员有工作分配任务、考评和激励责任。对本部门或分企业通常职员含有选拔、使用和管理责任。对开发部中层管理者和分企业领导含有任免提议权。对开发部中层管理者和分企业领导含有任免权力。01020304018法律上责任1234原因定义：指在正常工作中需要确定和签署含有法律效力协议，并对协议结果负有对应责任。其责任大小视签约、确定协议关键性及后果严重性作为判定基准。不参与相关法律协议制订和签约。工作需要偶然确定含有法律效力协议条文，其条文最终受上级审核方可签约，个人负担责任。工作常常需要审核多种业务或其它含有法律效力协议，并对协议结果负有部分责任。工作常常需要以法人资格签署多种相关协议，并对其结果负有全部责任。015304519决议层次12345原因定义：指在正常工作中需要参与决议，其责任大小依据所参与决议层次高低作为判定基准。工作中常做部分小决定，通常不影响她人。工作中需要做部分大决定，只影响和自己有工作关系部分通常职员。工作中需要做部分对所属人员有影响决议。工作中需要做部分大决议，但必需和其它部门责任人共同协商方可。工作中需要参与最高层次决议。5102030402知识技能原因序号21最低学历要求分数12345原因定义：指顺利推行工作职责所要求最低学历要求，其判定基准按正规教育水平判定。初中及初中以下。高中、职业高中或中专毕业。大学专科。大学本科。硕士或双学士及以上0510152022知识多样性1234原因定义：指在顺利推行工作职能时需要使用多个学科、专业领域知识。判定基准在于广博不在精深。除了本职专业以外，不需要了解其它学科知识。需要了解相近专业知识。需要掌握两门以内跨专业学科知识。需要掌握两门以上跨专业学科知识。714223023熟练期12345原因定义：指含有工作所需专业知识通常劳动力需多长时间才能基础胜任本职员作。3个月之内。3-6个月。6-12个月。1-2年。2年以上。4812162024工作复杂性1234原因定义：指在工作中推行职责复杂程度。其判定基准依据所需判定、分析、计划等水平而定。只需简单提醒即可完成工作，不需计划和独立判定，偶然亦需考虑自己对她人妨碍。需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一个专业技术，偶然需要进行独立判定或计划，要求考虑怎样工作才不妨碍她人工作。工作时需要利用多个专业技能，常常做独立判定和计划，要有相当高处理问题能力。工作要求高度判定力和计划性。要求主动地适应不停改变环境和问题。1020304025管理能力1234原因定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要素质和能力。判定基准是：工作中进行组织协调程度和组织协调工作影响。工作简单，基础不需要管理知识。工作需要基础管理知识。需要较强管理知识和管理能力来协调各方面关系。需要很强管理能力和决断能力，该工作影响到企业正常生产和经营。515254026工作灵活性1234原因定义：指工作需要灵活处理事情程度。判定基准取决于工作职责要求。属于常规性工作，极少或不需要灵活性。工作中通常属于常规性，常常需要灵活性处理工作中所出现问题。工作中一大半属于很规性，关键靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。工作很规，需要在复杂多变环境中灵活地处理重大偶然性问题。013264027文字利用能力1234原因定义：指正常工作中所要求实际利用文字能力。通常信函、简报、便条、备忘录和通知。汇报、汇报文件，总结（非个人）。开发部文件或研究汇报。协议或法律条文。1015203028数学知识1234原因定义：指工作所要求实际数字运算知识水平。判定以常规工作中使用最高程度为基准。加减乘除等简单运算。小数、分数、乘方、开方、指数。统计、线性代数、计算机应用软件。计算机软件程序。510153029综合能力原因定义：指为顺利推行工作职责所应达成多个知识素质、经验和能力总体效能要求。1234无需特殊技能和能力。仅需某方面专业知识和技能。工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多个知识和技能。需在复杂多变环境中处理事务，需要高度综合能力。102030403努力程度原因序号31工作压力分数1234原因定义：指工作本身给任职人员带来压力。依据决议快速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判定。极少快速作决定，工作常规化，工作极少被打断或干扰。极少快速作决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断。要求常常快速做出决定，任务多样化，手头工作常被打断，工作流动性强。常常地快速做出决定，任务多样化，工作时间很担心，工作流动性很强，难得坐下来平静处理问题。1020304032精力集中程度12345原因定义：指在工作时所需注意力集中程度要求。依据集中精力时间、频率等进行判定。工作时以体力为主，不需要常常集中精力。工作时不须高度集中精力，只从事通常强度脑力劳动。少数工作时间必需高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。通常工作时间必需高度集中精力，从事高强度脑力劳动。多数工作时间必需高度集中精力，从事高强度脑力劳动。61218243033体力要求1234原因定义：指作业时必需利用体力，其消耗水平高低依据工作姿势，连续时间长度和用力大小进行判定。不需要消耗尤其体力。工作时需要消耗较少体力。工作时需要消耗一定体力。工作时需要消耗大量体力。06122034创新和开拓1234原因定义：指顺利进行工作所必需创新和开拓精神和能力要求。全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。工作基础规范化，偶然需要开拓创新。工作时常需要开拓和创新。工作性质本身即为开拓和创新。010204035工作担心程度1234原因定义：指工作节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节重视所引发工作紧迫感。工作节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。大部分时间工作节奏、时限自己掌握，有时比较担心，但时间连续不长。工作节奏、实现自己无法控制，显著感到工作担心。为完成每日工作需要加紧工作节奏，连续保持高度担心，天天下班时常常显著感到疲惫。1020304036工作均衡性1234原因定义：指工作天天忙闲不均程度。通常没有忙闲不均现象。有时忙闲不均，但有规律性。常常有忙闲不均现象，且没有显著规律。工作常常忙闲不均，没有显著规律，且忙时间连续很长。71421304工作环境原因序号41职业病分数1234原因定义：指正常工作所肯定造成身体疾病。无职业病可能。会对身体一些部位造成轻度伤害。对身体一些部位造成能显著感觉到损害。对身体一些部位造成损害致使产生痛苦。05101542工作时间特征1234原因定义：指工作要求特定起止时间。按正常时间上下班。基础按正常时间上下班，偶然需要早到迟退。上下班时间根据工作具体情况而定，但有一实际上规律，自己能够控制安排。上下班时间依据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。714213043环境舒适性12345原因定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响程度。很舒适，没有不良感觉。偶然不舒适。常常不舒适，或偶然极不舒适。常常极不舒适。连续保持极不舒适。0612182544危险性1234原因定义：指工作本身可能对任职者身体所造成危害。没有可能对人身造成任何伤害。可能造成人体轻度伤害。可能造成较重伤害。可能造成很大伤害。0102030附件2 岗位分布图