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营销经理岗位书
（1.0版）

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营销经理岗位手册

一、岗位关键工作关系
隶属部门：分企业市场营销部
对应集团职能部门：营运中心市场营销部
直接上级：单位责任人 直接下级：销售经理
关键协作方：操作经理、客服经理、销售经理
监督人：单位责任人、营运中心市场营销部
二、岗位职责、职权和关键工作内容
1、岗位职责
Ø 组织进行市场调研工作；
Ø 制订年度销售计划，进行目标分解，并实施实施；
Ø 管理、督导销售人员日常销售行为；
Ø 建设、管理营销网络；
Ø 组织营销活动，推广企业产品；
Ø 指导用户资料档案建设和维护；
Ø 审核协议，控制各项销售费用；
Ø 协同财务部门清收货款；
Ø 对销售人员进行培训，充足调动其主动性；
Ø 定时提交销售分析及相关报表给上级领导；
2、岗位职权
1）、组织制订分企业价格表及激励方案。
2）、对销售人员奖罚权及个人绩效考评。
3）、对协议、业务下单及折扣审核。
4）、对市场区域划分、制订销售策略。
5）、监督业务销售经理及销售代表日常工作。
6）、对协同部门职员奖罚提议权。
3、关键工作内容
1）、销售计划制订
2）、市场调研分析
3）、销售管理
4）、激励政策制订
5）、销售业绩分析
6）、营销方案制订、推广
7）、组织实施培训
8)、网络建设及互动
三、销售经理工作步骤及标准

第一步、销售计划制订

1. 指标分解。由单位责任人依据年利润指标，分解成月利润指标，再依据月利润指标和所在企业平均利润率计算出月营业额指标分配给各区域销售经理。并依据实际情况设置新用户指标、保险额指标、综合业务指标和其它指标。
2. 制订计划。销售经理制订每十二个月年度计划,年度计划细分出月度计划,月度计划内细分周计划,安排每七天工作内容。
3. 工作安排。年度计划关键安排本年利润指标实现措施、周期性市场调研、价格和季节性调整、激励政策制订和调整、培训计划实施。
4. 计划跟踪。对分企业月度销售指标要做好跟踪，立即登记在《月度指标跟踪表》上，对照每个月实际完成情况，制订、调整下一月度销售计划。

疑问解答
怎样进行销售指标跟踪？
1、 制作月度指标跟踪表。以下表
2、 对各个分企业进行评选、竞赛，对超额完成任务分企业要给合适奖励。（奖金、表彰、晋升等）。
3、 对完成情况每个月公布一次，奖励优异，提升分企业业绩。
月度指标跟踪表
编号：

编制：

企业：

分企业
1月
2月
**月
计划
实际
偏差％
计划
实际
偏差％
计划
实际
偏差％
**网点

　 奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
营销经理
每个月完成销售任务
没完成罚款100元，超额完成奖励200元。
单位责任人

第二步、市场调研分析

1、 政策法规。对国家交通运输政策法规掌握，立即了解汽运、铁运、航空、水运等方面价格、政策信息，并在每七天例会上做相关传达。
2、 市场价格调查。组织销售人员、外线部门对本企业主营线路市场价格进行调查，对当市场价格要有整体把握，并依此对本企业价格进行对应调整。
3、 货源调查。对当地各类制造企业、贸易企业、个体工商业等进行货源结构、流向、产品属性、运价等调查，指导销售经理调整业务开发计划。
4、 大型企业调查。针对当地、本省、全国大型企业要集中关键销售力量，关键调研，关键开拓，关键公关。
5、 市场调研由营销经理组织销售部门和外线操作部门每七天调研一次，并公布市场价格。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
营销经理
组织销售部门和外线操作部门每七天调研一次，并公布市场价格
无公布罚款20元
单位责任人

第三步、销售管理

1、 销售人员及业务管理
检验销售经理“销售漏斗”管理情况：
（1）、检验分企业销售人员《销售人职员作日报表》《用户销售情况档案表》《销售业绩日报表》等报表，对销售人职员作作出评价并表现在绩效考评表中。对关键用户要主动引导销售人员，或帮助销售人员进行业务开拓。
（2）、检验业务交接是否规范，有没有根据“销售漏斗”进行业务交接。销售经理对用户流失是否进行有效控制。
2、 对销售人员业务下单监督
对销售人员业务下单依据销售人员权限进行审核，对不规范下单不给经过，对价格较低业务下单要进行核查。
3、 价格策略调整
依据市场行情、竞争策略和用户要求，对各大宗货源、零碎货进行价格调整。针对淡季，要合适降低价格；旺季，则要合适提升价格。对大宗货价格能够合适优惠，零碎货物，价格必需保持较高水平。
4、 用户管理。
a) 对销售人员或其它部门职员开发新用户真实性进行审查；
b) 帮助建立新用户档案；
c) 指导新用户开拓及用户发货量分析 ；
d) 统计新用户数量及业绩；
e) 统计老用户营业额及贡献率；
f) 统计流失用户数量，筛选出来交给销售人员造访，销售人员无法挽回，能够由销售经理或营销经理亲自上门造访。
5、 销售争议处理
营销经理管理所在企业市场和销售队伍，对价格争议、销售人员不正当竞争、销售经理管理不善、多种损害企业利益行为等问题要给立即调查处理，在相关人员（销售、客服、操作等）书面提出问题三个工作日内必需给回复。
6、 协议审批
依据法务部协议范本对协议内容条款进行审查，依据分企业价格体系对协议价格进行审查，按财务部门相关要求审查协议结算方法，对不符合要求协议不予经过，并对对应责任人进行罚款，并要求其重新修改。
7、 折扣表审批
对销售人员折扣表内容进行审核，对折扣率、利润进行审查，必需在本企业有足够利润前提下才能给经办人提供折扣。

疑问解答
（1）、怎样制订标准对外报价表和销售代表权限价格表？
标准对外报价表和销售代表权限价格表统一由营销经理协同销售经理进行论证，结合集团价格体系和当地市场价格制订，标准对外报价表关键是针对一般货物制订价格，销售代表权限价格表关键是针对大宗货源、大类产品货物制订价格。
标准对外报价表有以下多个要素：
到站（需要中转要注明中转到站）、重货、轻货、运行时间、价格、装卸费、最低收费、发货电话、取货电话、取货地址，以下表：

到站
中转 到站
运行时间
价格
装卸办单费
最低收费（元/票）
重货（元/吨）
轻货（元/m3）
重货
轻货
1T↑
1T↓
2m3↑
2m3↓
销售代表权限价格表有以下多个要素：品名、到站、权限价格、重货、轻货、备注。
到站
项目
到站
到站
到站
元/吨
元/m3
元/吨
元/m3
元/吨
元/m3
品名

备注

（2）、什么是销售漏斗？
所谓“销售漏斗”是一个形象概念，是销售人员直销时普遍采取一个销售工具。漏斗上部—A，是有购置需求潜在用户；漏斗中部—B，是将本企业产品列入候选清单潜在用户；漏斗下部—C，是已基础确定购置本企业产品，只是有些手续还没有落实目标用户。图所表示：

A
将本企业产品列入候选清单潜在用户
成功机会 25%

B

将本企业产品列入优选清单潜在用户
成功机会 50%

C

基础上已经确定购置本企业产品，只是有些手续
还没有落实潜在用户 成功机会 75%

为充足利用“销售漏斗”管理思绪，使“销售漏斗”能够有效地成为销售管理利器，形成一套规范销售队伍管理体系，各分企业应做好以下工作：
1、改变原先以结果为导向管理模式，重视销售过程管理，做好销售过程统计。“没有统计就没有发生”是营销管理关键理念，也是应用“销售漏斗”基础。各个分企业必需要求销售人员填好日志清单，将排查用户登记在《销售信息搜集记录表》中，将天天用户造访情况登记在《销售人职员作日报表》中，销售经理定时检验其完成情况。
2、加强对潜在用户分析，按成功机率对目标用户进行分类。销售经理要常常检验《销售信息搜集记录表》，分析、归纳潜在用户成功机率，指导、监督销售人员日常工作。比如：
A类用户降低，可能是因为销售人员忙于老用户维护而忽略了潜在用户信息搜集工作。B类用户降低则可能是因为销售人员销售技巧不足，无法和用户达成合作意向。对长久停留在销售漏斗底部C类用户，可能是因为潜在用户企业内部问题，如主管人员变动，或佣金等问题。销售经理必需针对不一样情况，采取对应方法，帮助销售人员完成销售业绩。
3、应用“销售漏斗”，规范用户资料交接步骤。针对企业人员流动较大现实状况，为确保销售工作连续性，使销售工作不受人员变动影响。分企业经理能够针对“销售漏斗”中不一样成功率用户采取对应交接方法。
C类用户，处于漏斗下部，成功率75%以上，要求新老商务人员一起上门交接，必需时分企业单位责任人一同上门造访，使用户立即地、清楚地了解人员交接情况，明确后续联络人。
B类用户，处于漏斗中部，成功率在50%以上，要求调离商务电话通知用户具体接班人员，接班商务立即进行跟进，并约定时间登门造访。
A类用户，处于漏斗上部潜在用户，成功率在25%以上。在新销售人员完成了C和B类用户交接以后，由接班商务发传真书面通知用户人员变动情况，并进行电话联络，安排登门造访等。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
营销经理
相关人员（销售、客服、操作等）提出问题三个工作日内必需给回复。
未回复罚款20元/次
单位责任人

第四步、激励方案制订

1、 依据集团相关文件制订销售分成措施。
分企业依据集团相关文件（销售激励方案）结合往年货源情况、市场情况，对综合业务、淡季货源制订不一样分成措施。综合业务分成比率能够合适偏高。
2、 推进全员营销开展。
全方面推进全员营销，对客服员、操作员、司机等开拓新业务要主动帮助，经过表彰、奖励等方法提升客服员、操作员、司机等开拓主动性。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
营销经理
主动推进全员营销，非销售人员主动参与销售活动
推进不力，非销售人员没有开拓一个以上新用户并建立用户档案，罚款20元/月
单位责任人

第五步、销售业绩分析

1、 对销售区域定时进行销售业绩分析。
对下属分企业、网点销售额、票数、重货增加率、轻货增加率、各条线路货量改变、新用户增加进行分析， 立即调整业务方向、销售策略。
2、 对销售人员个人业绩分析。
对销售人员销售额增加率进行分析，对长久无增加销售人员要进行谈心，了解销售人员实际困难。指导销售人员销售方法改善。
3、 企业业绩分析及激励方案调整。
对本企业整体业绩进行实时监控，统计每日、每七天、每个月营业额及其增加率，每七天业绩要在周例会上传达给其它销售经理及单位责任人并做合适分析。如发觉业绩下滑，应该在周例会中提出来，和其它销售经理一起分析原因，寻求处理措施。对大用户要定时对其发货量或营业额进行监控（每七天、每个月货量改变），对业绩降低用户要组织相关销售人员或客服人员进行上门造访。

疑问解答
怎样进行大用户分析？
对大用户每七天货量或营业额进行统计，依据前后两周数量改变，确定其增减，加强对大用户经营情况、发货情况、对本企业态度进行定时监控，立即发觉用户问题，组织销售、客服人员进行跟踪、造访，立即发觉并处理问题，预防用户流失。
　 时间
企业
1周
2周
3周
4周
5周
*周
**企业

　增加率

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
营销经理
统计分企业每日、每七天、每个月业绩并在周例会上传达给其它销售经理及单位责任人
周例会无公布本周业绩分析，罚款20元/次
单位责任人

第六步、营销方案制订、推广

1、 行业产品最新信息搜集、分析。
营销经理要关注各类大宗货源季节性改变，立即组织销售人员进行调查，搜集市场相关信息（价格、货源流向、货量、竞争者价格等）。
2、 制订价格策略及营销方案。
依据搜集信息，立即制订对应价格策略和营销方案，营销方案关键包含产品市场价格、往年价格、今年市场需求量改变、促销价格等。
3、 组织设计、印制宣传资料。
4、 安排、部署销售人员进行业务推广。

疑问解答
怎样设计一个营销方案？
针对部分易受季节性或国家政策影响大宗货源，如水果、棉布、中药材、酒等，就需要市场营销部营销经理在做好市场调查基础上进行价格制订和组织销售，简单营销方案包含以下内容：
（一）、 市场行情分析。
分析目前这类产品销售情况、市场运价改变、竞争对手价格策略。
（二）、 产品、价格策略。
针对竞争对手、用户、不一样载体制订不一样价格策略。能够采取高价增值服务（提供仓储、包装、代收款等）、大货量低价运输、小幅降价或小幅涨价等策略。
（三）、 渠道、促销策略。
销售渠道以本企业自有网络为主，动员分企业发挥网络优势，加大货源组织力度。同时能够借助同行调货方法，灵活组织货源。促销策略指经过推广专题活动，如“国庆”、地方性节日等方法进行促销，营销经理依据当地市场及人文习俗制订促销方法，促销时间。
（四）、 组织销售及评定。
印制相关宣传资料，组织销售人员进行实施，对每个营销方案要在活动结束后进行评定，分析结果和经验教训，提升营销水平。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
营销经理
立即对大宗货源市场改变进行调查，并制订对应价格策略
对市场信息反应迟钝，影响业务开拓，罚款20元/次
单位责任人

第七步、组织实施培训

1、 分析目前销售人职员作状态。关键包含业绩增加、分成水平、用户增加等。
2、 组织销售人员考试摸底。
3、 针对性制订培训方案。
4、 和行政部门协同组织销售人员培训。对销售人员培训每个月不少于6小时。
5、 培训效果评定。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
营销经理
对销售人员培训每个月不少于6小时
每个月少于6小时，罚款20元/次
单位责任人

第八步、网络建设和互动

1、 市场调查。
组织销售人员调查市场货源结构、流向，分析市场，评定新建网点必需性。
2、 盈利能力分析。
协同财务部门，进行成本分析和盈利能力分析，确保网点三个月内能能够盈利。
3、 将网点开设可行性分析写入《新建网点申请汇报》并经过签批系统提交营运中心领导。
4、 提交《新建网点申请汇报》取得正式同意后，分企业才能够进入新建网点实际操作阶段，包含网点选址、租赁房屋、办理证照、配置人员、车辆、采购物资等。其中二级分企业选址必需由集团决议组领导指导、把关。
5、 《新建网点申请汇报》签批步骤为： 市场营销部部长→营运中心责任人→法务部部长→行政人力资源中心副总裁→财务中心副总裁→总裁。
6、 依据网点地理位置，设计运输线路，加强网点互动。在货源等条件许可下，能够推行班车运行。
7、 设置集货中心或配送中心，提升货源组织能力和配送能力，提升配载率。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚方法
监督人
营销经理
网点开设前要经过细致市场调研和成本分析。
网点开设前期准备不足，造成网点开设后三个月内不能盈利，罚款100元
单位责任人