部门建设性管理框架标准体系.doc

基于价值实现部门建设性管理运营框架体系1.1部门建设性管理框架体系图理论知识课本实践经验社会管理智慧管理理念管理服务文化系统管理基本活动管理价值系统做事内部部门价值自我用人员工价值花钱外部公司价值1.2框架设计原则1.2.1易简原则系辞上传：易则易知，简则易从；易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大；可久则贤人之德，可大则贤人之业。易简而天下之理得矣，天下之理得，而成位乎其中矣。框架设计力求做到“易知易从”。不需要具备太多专业知识，也能非常容易地理解，也能非常以便地运用。此外，易简不是单纯地删繁就简，而是倡导一种高层次管理方式和管理态度，崇尚自由，崇尚个性。易简也是一种追求，追求典型，追求各种纷繁复杂管理现象背后返璞归真。1.2.2得一原则道德经：天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一觉得天下贞。框架设计不拘泥于管理外延，而是力求从外延中归纳出若干重要节点，从宏观整体上呈现管理基本内涵。1.2.3中庸原则中庸即“中和”。中庸：喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。框架设计力求做到“不偏不倚，无过不及”。框架从实学观点出发进行系统构建，而尽量减少价值评判。仁者见仁，智者见智；运用之妙，存乎一心。1.3管理智慧：智慧为零，部门管理理念形成源点天生管理者，理论与实践出来职业经理人。前者更多意义上代表是一种身份（职位），而后者则是一种职业。前者特点是“个人魅力与天赋”本能呈现，核心是“本能与模仿”；后者特色是对“管理技术与工具”应用，核心是“理论与实务”。“魅力与天赋”是一种具备鲜明个体属性东西，与人生理机能息息有关，并且随着年龄、疾病等各种因素影响，机能会逐渐地退化、弱化，又无法被“完美地传承”，因而依托“魅力与天赋”，虽然在某个时空阶段也可以做得顺风顺水，但毕竟不能长期支撑发展智能需要。北大经济学院张延专家曾提到这样一段话：鸟儿没有学过复杂空气动力学，也能飞得较好。但是学过复杂空气动力学，可以飞得更好。人们在掌握复杂空气动力学原理后，不但可以让自己变成“鸟儿”在天空飞翔，还可以化身“火箭”，冲出地球，摸索宇宙。张延专家指出，咱们在现实生活中会遇到各种各样问题，如何做出最优决策？不排除某些人靠本能和直觉引导着向对的方向走，一拍脑门，灵机一动，做出最优决策。凭本能和直觉做出最优决策，这只是知其然。学习理论目是知其因此然，使人们活得更明白。遇到这样状况，这样做就是对。不可否认是，个人魅力与天赋在寻常管理工作中所起到作用是毋庸置疑。但针对部门管理者而言，特别是初次接触管理管理者来说，咱们更多地还是倡导对管理技术以及管理工具学习、转化和应用，以实现“管理者”到“职业经理人”转变，虽然，一种先进“职业经理人”并不一定具备卓越个人魅力和天赋。“理论与实务”是前人经验总结，也是大师们在从事详细经营和管理过程中心得体会结晶，因而，具备借鉴价值和意义。借助工具力量，可以使人突破自身桎梏，在更加广袤舞台上尽情地施展。在公司发展中后期，或者在某一时期（经营者判断），必要恰当引入工具这种“人工辅助智能”，来弥补“天赋式”管理缺憾。时下诸多培训班、总裁班、讲座班等等，其实都属于“人工智能”范畴。荀子劝学中提到：“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”讲正式借助于工具所带来巨大效果。但值得注意是，技术和工具都是思维活动在现实中烙印，无论是国内还是国外，古代还是当代，“人工辅助智能”相对每个详细使用者来水毕竟是舶来品，是当时综合环境下产物，与否能和自身进行“完美地契合”从而发挥出应有作用，部门管理人员需要谨慎地选取以及进行适应性地改造。经营管理需要智慧，无论是管理者还是职业经理人。知识和经验是积累过程，智慧是简约过程。智慧来源于两个方面，一种是理论学习，另一种是社会实践。理论学习形成知识基本，社会实践带给咱们经验。两个方面互相印证，通过个人所感所悟，最后形成个人智慧。“知识”是她人通过实践总结经验，“经验”是个人通过学习与实践所获得知识，详细运用都需要靠“智慧”。知识和经验都是相对静止，唯有依托智慧才干将其激活，应用于公司管理实践。管理实学系统以为，管理从内在上来说就是要细致入微洞察人心和人性（管理智慧），而从外在方面都可纳入三项基本活动范畴做事、用人和花钱；而如何做事、如何用人、如何花钱，则是需要首要解决问题，而这也是公司共同逻辑所涵盖基本内容，形而上则分别联系着公司管理价值系统和管理服务文化系统。结识经营和管理，需要每位管理者用自己智慧牢牢把握住以上三点，清晰明确它们之间互有关系，一切以“致用和务实”为前提，谋求自己解决之道。人类社会一切现象，都是基本人性映射。因而，什么是公司管理？公司管理就是在对基本人性普通认知、合理把握和善意引导基本上，对公司基本活动持续进行筹划、执行、检查、改进并实现其价值过程。1.4管理理念：理念为一，构筑部门开展工作共同逻辑（共享价值观念）理念承上源于智慧，启下指引实践。公司中是先有共同逻辑，然后才有执行力。公司人员来自四周八方，你有你逻辑，我有我逻辑，她有她逻辑，在公司做事，不能按照各自逻辑自行其是，必要遵循公司逻辑，让公司逻辑成为人们逻辑，才会最大限度地减少公司中各种是是非非。遵循公司逻辑做公司事，这是对员工最基本素养规定。在缺少共同逻辑公司里，制度被变相执行，规则形同虚设，人人各自为战，此种状况下，存在执行力不高、做事走样、争执不断等各种各样是是非非也就局限性为怪了。公司共同逻辑植根于每个员工意识最深处，在公司内部属于意识层面东西，散落在公司中方方面面，是一种公司得以永续存在和发展灵魂和底蕴。放眼历史，百年公司，虽历经风雨而永远挺立，表面上资源优势还在另一方面，更重要是这种灵魂和底蕴以及受此深深影响一代又一代公司员工坚持。在公司各个领域彻底贯彻公司共同逻辑，可以切实提高公司执行力。公司共同逻辑应贯穿于部门各个层面，部门应在实践中逐渐凝聚出本部门共同逻辑，作为指引部门从事各项活动原则。部门共同逻辑不完全是部门一把手自身逻辑，但部门一把手自身逻辑在共同逻辑形成过程中发挥着至关重要作用，并对部门共同逻辑发展具备重大影响力。正如亮剑中李云龙所说，一种军队作风，其首任军事长官影响是巨大。部门共同逻辑是长期凝练成果，如果人们都在这种逻辑框架下做人做事，那么部门所面临问题都能得到圆满解决。也正因如此，判断公司问题与否得到彻底解决评价原则不是非要分出是非对错，而是圆满。1.4.1管理宗旨阐明：管理宗旨是指部门管理活动之因此存在理由，即管理要实现什么样价值。其作用在于明确部门管理所服务对象、采用管理技术或管理工具、要实现管理目的等。1.4.2管理使命阐明：管理使命是指一种部门通过管理活动要实现价值功能。1.4.3管理愿景阐明：“管理愿景”指部门通过开展管理活动所盼望达到将来状态。愿景描述了部门正在向何处去，但愿将来成为什么或被视为什么。1.4.4管理价值观阐明：“管理价值观”指是盼望部门及其成员应如何行事指引原则和行为准则，即什么样管理才干实现部门价值。价值观反映并强化部门所崇尚管理文化。价值观支持并引导者部门管理团队决策，协助部门以恰当方式实现使命，达到愿景。部门成员共享价值观念和公认行为原则是形成部门管理文化基本。1.4.5管理核心能力阐明：管理核心能力指部门在从事管理活动中最具优势领域。部门核心能力是能使部门达到使命或提供部门服务环境优势那些战略上重要能力。核心能力可以涉及管理技术特长（例如在某些方面纯熟应用某种管理技术或管理工具）、独特服务提供等等。1.5管理基本活动管理着眼点是“利弊”，而不是“对错”，是从实证角度出发，统筹考虑从事某项活动对公司或部门目的成果所产生利弊。因而，从事管理各项基本活动，都必要考虑两个方面“增值”与“风险”，否则，公司就不能生存下去，而所谓部门也就没有存在必要。使工作增值，规避风险，是部门从事各项基本活动唯一原则。部门必要从管理基本（基本制度、业务程序、工作原则）入手理顺开展工作思路。1.5.1环绕基本活动管理循环（PDCA）PDCA循环事实上是有效进行任何一项工作合乎逻辑工作程序。作为科学工作程序，本是产品质量控制一种原则，但是它不但仅能控制产品质量管理过程，同样可以有效控制工作质量和管理质量。1.5.1.1进行筹划（P）制定工作目的及原则、活动筹划、管理项目和办法方案。重要涉及4项内容：分析工作现状，查找存在影响工作质量问题（问题=原则-现状）。强调是对现状把握和发现问题意识、能力，发现问题是解决问题第一步，是分析问题前提。要点：调查内容。涉及时间、地点、类型和症状4个要点。分析产生问题各种因素和影响因素（可运用各种分析工具，例如鱼骨图、排列图等）。要点：做到集思广益和科学验证，缺一不可。找出重要因素（核心是要精确确认）。要点：最后确认重要问题，数量越少越好，核心是要精确确认。针对主因制定技术组织办法方案，提出办法执行筹划和预测效果，并详细贯彻到执行者、时间进度、地点、岗位和完毕办法等方面。具备可操作性。要点：制定对策形成一种筹划书。筹划书应涉及改进必要性、应实现目的、采用办法、执行部门（岗位）及人员、执行地点、完毕日期等内容，即“5W1H”原则。1.5.1.2执行筹划方案（D）详细组织实行和执行。要点：此阶段并不是简朴执行，涉及执行、控制、调节3个某些内容。调节是对工作筹划调节，不是调节预定目的值。调节后筹划要通过审批。1.5.1.3执行成果检查评价（C）运用比较法考察内、外部成果数据来评估工作进展并获得新知识和经验。要点：把所有有关效果无论大小都罗列出来，运用记录技术，用大量可靠数据阐明问题。1.5.1.4实行改进（A）依照比较得出评价成果、新问题、新需求和创新机会完善筹划，实行改进。原则化，固定成绩此阶段也是进行原则化、固定成绩阶段。原则化是维持部门管理不下滑、积累沉淀经验最佳办法，也是部门管理水平不断提高基本。原则化是部门管理系统动力，没有原则化，管理就不会进步，甚至下滑。要点：将有效办法纳入正式文献，实现原则化管理，组织有关人员培训，并建立责任制，保证办法有效实行。解决遗留问题。遗留问题转入下一种管理循环。要点：对解决问题自身进行反射性思考，总结前面工作，寻找遗留问题。 1.5.2做事（员工要做事，管理者要做势）阐明：针对一种部门而言，部门寻常开展各种正式或非正式业务活动内容、原则、程序、规定以及部门KPI。管理者要将上述内容中对的某些进行总结并形成部门全体承认制度规范，实行做事原则化、制度化、作业程序化，即所谓“势”，有势便有执行力。其实，公司文化在实质上就是一种大势。1.5.3用人（公司要用人，管理者要用仁）阐明：和部门成员关于各种使用规划和规定，建立部门员工勉励和约束机制。管理者要秉持客观心态对各种用人机制进行合理评价并进行持续改进。公司在用人方面要同步建立两种契约：一种是纸面上契约（也可称之为法律上契约），另一种是心理上契约（也可称之为情感上契约）。两者所占比重受各种因素影响而有所不同。前者可以通过严刑峻法勉励机制整体意志对相对方产生一种“管控之势”；后者可以通过文化精神公司魅力潜移默化对相对方产生一种 “管控之势”。一种代表是刚性文化，一种代表是柔性文化。1.5.4花钱（公司要花钱，管理者要花前）阐明：部门承担与成本控制和效益实既关于活动及规定，目是需要管理者站在财务角度来评估部门工作对公司价值。花钱是部门工作与财务关于活动，是公司经营一某些。财务是使资本增值决策活动。因而，公司在部门所有资源投资必要可以实现增值，部门财务活动对于公司来说才是有价值。管理者要对公司所投入资源进行合理预测，并做好使用控制，减少部门业务和人员活动对公司资金占压。1.6管理服务文化系统（服务部门服务价值链系统）管理也是一种服务，因而，管理必要产生价值，管理自身才具备价值。建设管理服务文化目，在于让可以提供价值“服务”变成一种公司共同遵循“工作习惯”，以发挥整合、引导和传承作用。将来各部门将致力于建设以“管理基本活动”为关注焦点、以“价值输出”为核心目的管理服务文化系统。部门管理服务文化系统建立和存在是要在部门内外部构筑一种良好管理关系，从而产生预期管理效果，实现部门任务目的。没有客户价值，就没有公司价值。在集团公司管理服务文化系统中，“客户”不但涉及公司外部消费者，也涉及公司部门和全体员工。集团公司建设管理服务文化系统意义，是让身处在这个系统中每个人，都能感受到价值。员工自我价值、内部客户价值（关联业务部门价值）和外部客户价值，三者共同构成公司价值。因而，基于“价值输出”为核心目的管理服务系统建设，也相应地划提成员工自我管理服务系统、内部客户管理服务系统和外部客户管理服务系统等三个子系统，每个子系统工作任务就是为了实现该系统价值输出。1.6.1部门自我管理服务文化系统员工价值员工是公司最大“内部客户”。各部门作为建设集团公司管理服务系统详细承担者，要能通过部门自我服务文化系统建设，一方面让部门每位员工感受到价值，感受到自身工作所承载价值和意义，感受到工作成就感和自豪感。毕竟，她们是集团公司管理服务详细实行人员，只有一方面让她们感受到自身工作价值，才干全身心地投入到为内外部客户进行服务工作中，并且永远保持一种积极性和最大限度地承受来自于工作自身压力。该系统以实现“员工自我价值”为核心目的。同步，这也是实现此外两种价值前提。该系统重要工作内容涉及人员选拔、人员培训、人员使用、人员考核、人员保障等工作机制建立。人员选拔机制。最后留在部门员工，除了要满足普通通用人员使用原则和符合最低任职资格规定外，都是要通过层层原则选拔出来，是真正有从事岗位工作意愿、利她心态和相应能力人员，只有这样员工才干作为内部运营分管行业金牌管理服务形象代言人候选人员。人员培训机制。着眼于开展工作需要和个人将来发展需要，开展具备针对性内部培训工作。集团公司将为行业内员工提供更多培训资源支持，提高个人多方面能力和素养，不但能适应集团公司工作需要，也能为个人将来发展打好基本。 人员使用机制。明确岗位绩效目的，业务工作模块化，丰富岗位工作内容，建设一专多能人才使用体系。人员考核机制。建立公平、公正、适度模块化工作考核机制，并将考核成果与员工薪酬、岗位调节、员工晋升等个人事项挂钩。人员保障机制。通过选拔最后能留在部门工作员工，公司将从薪酬、福利、岗位机会等各方面予以充分保障。1.6.2内部客户管理服务文化系统部门价值内部客户是集团公司内部与本部门存在业务联系关联业务部门，内部客户服务文化系统以实现“内部客户价值”为核心目的。该系统重要工作任务是建设制度规范、业务流程、工作原则和监督平台。制度规范建设。建立并完善各项基本制度规范，规范部门员工职场行为，保障部门正常工作秩序。业务流程建设。按照“简约、实用、100%可追溯、有效抗风险”原则，对既有工作流程进行梳理和完善，以提高工作效率，节约工作时间。工作原则建设。结合关联业务部门需求，从服务角度出发，建立各项对外输出业务工作原则，并照原则实行工作考核。监督平台建设。建立内部员工服务监督机制和满意度调查机制，设计各种监督办法和监督平台，有效监督员工服务行为。1.6.3外部客户管理服务文化系统公司价值针对部门来说，整个公司就是自己最大最重要“外部客户”。没有“客户”价值，就没有部门价值，部门之因此存在理由，就是要对公司有所贡献，否则，注定会晤临关停并转结局。部门存在必要可以实现公司所赋予部门价值，部门所有工作都要环绕这一点来开展，对公司有利，坚决执行；对公司不利，坚决不做。部门以实现公司价值作为部门最大责任和最高荣誉。成本控制。管理服务部门不直接产生利润，因而，管理服务部门重要任务之一是做好成本控制。部门成本控制涉及公司投入到部门所有人财物等各种资源。部门需要通过建章立制来控制好人财物管理，提高资源使用效率。部门管理及服务改进。部门管理者应当致力于通过各种途径和有效办法来提高部门管理水平，改进服务质量，提高部门内外部满意度。1.7部门管理评审有关内容1.7.1基于价值实现管理理念1.7.2管理技术与管理工具选取与使用（推荐）1.7.3制度、原则、作业程序等建立及执行状况1.7.4用人机制建立及执行状况1.7.5管理者对公司资产运用效率2.物资管理部管理服务框架体系2.1管理理念2.1.1管理宗旨保障生产物资正常供应，有效监控集团公司物资申报、使用及库存状况，建章立制，统筹规划，科学合理调度，实现物资管理零缺陷。2.1.2管理使命在集团公司发展战略和目的指引下，依照国家法律、法规和集团公司现行各项规章制度，结合部门长期实践所积累物资管理经验，通过持续开展物资进出存统筹管理活动，保证集团公司各项物资合理和规范使用，杜绝物资积压挥霍；合理规划库存，提高仓库运用效率，控制物资库存消耗水平。2.1.3管理愿景打造集团公司物资管理标杆。2.1.4管理价值观合法、合规、合理、100%可追溯、无遗留问题，零缺陷。2.1.5管理核心能力 物资基本数据平台应用（物资管理应用软件，物资大数据基本）。 纯熟应用5S现场管理工具（各仓库现场管理工具）。2.2管理基本活动2.2.1做事详见集发【】9号文献以及其她有关文献。2.2.2用人2.2.2.1部门组织架构及岗位人员编制2.2.2.2各岗位人员任职阐明书2.2.2.3各岗位人员培训与评价（岗前、岗中）2.2.2.4各岗位人员薪酬管理2.2.2.5各岗位人员绩效考核2.2.3花钱物资采购申请审核。月度物资采购总额记录分析。月度库存物资总额记录分析。集团公司物资分类记录分析。各部门低值易耗品记录分析。呆滞物料记录分析。废弃物解决记录分析。二一六年十一月