酒店经理专项培训课程模板.doc

资源描述

n 目前文档修改密码：8362839 n 目前文档修改密码：8362839 n 更多资料请访问.(.....) 更多企业学院：...../Shop/ 《中小企业管理全能版》 183套讲座+89700份资料 ...../Shop/40.shtml 《总经理、高层管理》 49套讲座+16388份资料 ...../Shop/38.shtml 《中层管理学院》 46套讲座+6020份资料 ...../Shop/39.shtml 《国学智慧、易经》 46套讲座 ...../Shop/41.shtml 《人力资源学院》 56套讲座+27123份资料 ...../Shop/44.shtml 《各阶段职员培训学院》 77套讲座+ 324份资料 ...../Shop/49.shtml 《职员管理企业学院》 67套讲座+ 8720份资料 ...../Shop/42.shtml 《工厂生产管理学院》 52套讲座+ 13920份资料 ...../Shop/43.shtml 《财务管理学院》 53套讲座+ 17945份资料 ...../Shop/45.shtml 《销售经理学院》 56套讲座+ 14350份资料 ...../Shop/46.shtml 《销售人员培训学院》 72套讲座+ 4879份资料 ...../Shop/47.shtml 酒店经理培训教材目录第一讲酒店经理管理职责转变（上） 2 管理组织机构改变 2 宝塔式组织机构 3 扁平式组织机构 6 管理权限改变 8 第二讲酒店经理管理职责转变（下） 9 管理功效改变 9 管理者多重职责 15 管理技能要求改变 16 第三讲酒店经理管理职责（上） 18 对上司职责 20 对职员职责 23 对其它经理职责 25 对自己职责 26 第四讲酒店经理管理职责（中） 29 对来宾职责 29 第五讲酒店经理管理职责（下） 33 关键时刻 33 优质服务差距 49 第六讲酒店经理权力和利用 50 酒店经理职责和权力 50 职员对权力接收 57 有效地利用权力 59 有效利用权力技巧 64 第七讲酒店经理领导艺术 70 有效地授权 70 传统领导艺术模式 75 二十一世纪酒店经理领导艺术 84 改变自己领导艺术模式 94 第八讲提升酒店经理领导素质 99 提升酒店经理领导素质 99 第一讲酒店经理管理职责转变（上）酒店经理和其它行业经理相比愈加不轻易，因为很多五星级酒店总经理全部是从一线职员做起来，比如前厅迎宾员、行李生，前台接待员，客房服务员，餐厅服务员、厨师、洗碗工，等等。从一个基层职员一直做到五星级酒店总经理，要经历多年时间，而其中酸甜苦辣只有她们自己知道。在当今猛烈竞争环境中，酒店经理们期望自己能够更上一层楼，掌握更多优异管理知识，选择更适合自己领导模式，从而愈加好地服务于内外部用户，这就需要学习酒店经理管理职责和领导艺术。管理组织机构改变（一）电子信息管理系统电子信息管理系统是引发酒店业根本改变最根本原因之一。在电子信息管理系统出现之前，管理层沟通通常全部是经过书面文字来实现，是一个从上到下缓慢沟通过程，使得很多信息在抵达基层酒店总经理时候就已经过时了。电子信息管理系统出现以后，系统管理信息是横向进行，比如经过电子邮件方法就使得信息传输变得很快捷，命令能够立即传达，并快速得到实施。这是很关键改变。（二）对客服务手段电子信息管理系统使得服务手段也发生了很大改变。比如，前台办理来宾入住登记手续，原先是由手工完成，现在能够经过预订信息直接打印出来，而且还能经过管理系统把房间全部分配好，客人来了以后，只要确定身份，签个字就能够了，很快捷。一样，退房服务也是如此，无需再在前台排长队等候。【案例】客房前台化服务趋势在英国伦敦，部分酒店现在已经不再设置前台，全部手续全部能够在客房内办理。经过客房内电子信息管理系统终端，既能够查看用户资料，也能够方便快捷地办理全部用户服务手续，实现了四处前台管理模式。从这种改变能够看出，未来酒店管理趋势就是客房前台化。（三）权力和职责转变电子信息管理系统出现，使得酒店经济条件、来宾期望值全部发生了重大改变。为了适应这种改变，很多酒店纷纷开始改变自己组织机构形式，重新分配权力和职责，尽可能地把权力下放到基层，酒店各级人员权力和职责开始重新界定。宝塔式组织机构传统管理机构形式叫做宝塔式，是一个总经理在顶端，下面依次有经理、主管，直到职员系列。假如是集团，还要在管理顶端加上总裁、高级副总裁、大区副总裁、区域经理、地域经理等。因为组成层级很多，所以信息传达过程也就很缓慢。对酒店管理来说也是一样，总经理高高在上，掌握着决议权，下面是副总经理、驻店经理、部门经理、主管、领班，最终才到职员。在这种垂直式组织结构中，决议权全部集中在高层，基层经理和职员没有决议权，这就是传统管理组织机构通常形式。图1-1 企业宝塔式组织机构模式示意图图1-2 集团宝塔式组织机构模式示意图在这种体制中，各个部门只是在部门内部围着问题团团转，每个职员所关心也只是怎样才能让经理满意，没有些人去考虑这么做来宾会不会满意，这就是传统管理结构带来问题。图1-3企业和集团宝塔式组织机构模式示意图【案例】布草不足造成送餐延时美国里滋-卡尔顿酒店企业，是美国惟一一家取得国家质量奖酒店企业。这家企业总裁讲过这么一个小说：她们旗下有一家酒店，在经营方面和对客服务方面做得全部很好，不过常有客人投诉，说送餐服务菜肴质量还不错，就是速度太慢，要等40分钟或更长时间。总经理接到投诉后就把送餐部经理叫过来，命令她把送餐速度提上去。送餐部经理回去后，此种情况有所好转，不过不到两个月，又开始出现一样内容用户投诉，于是总经理就解聘了这位送餐部经理，然后命令新上任送餐部经理着力处理这个问题。新上任送餐部经理工作起初很有成效，但两个月后送餐速度又慢了下来，于是总经理又再一次解聘了送餐部经理，重新招聘了第三位送餐经理。但这一位和前两位情况如出一辙。总经理问这个送餐部经理：“送餐速度为何上不去？”送餐部经理回复说：“因为电梯太慢了。”总经理认为这么理由不能成立，于是决定亲自处理这个问题。她先研究了送餐工作步骤，发觉从接单到备餐、送餐，和整个过程中时间安排等全部没有问题。可既然全部没有问题，为何送餐速度上不去？她带着疑问陪着一位送餐员，从接到订单开始，然后在厨房中备好餐，推着餐车上楼了。客人住在第二十八层，而她们餐车在一楼上了电梯，到了二楼停了下来，一位客房服务员抱着一抱布草进来了。接着，电梯又在四楼停下了，这位客房服务员下去了，另外一位客房服务员抱着一沓毛巾进来了。到了六楼，这位客房服务员下去了，另外一位客房服务员又抱着一沓床单上来了。到了八楼，这位客房服务员下去，另外一位客房服务员抱着布草上来了……这么情况一直连续到二十八楼。送餐完成，下来过程也和上去时一样，中途不停地走走停停。电梯太慢原因找到了，原来是因为酒店布草供给不足，造成了客房服务员要不停地调配布草，所以需要不停地乘坐电梯上下楼，结果造成送餐过程被延长。而布草供给不足问题为何长久没有得四处理呢？原因就在于每个人只看到自己职责以内事情，看不到自己职责以外情况，大家全部根据各自程序走：服务员没有将布草供给不足情况告诉她们主管或行政管家，行政管家也没有要求采购部去给服务员配置足够布草。于是，布草供给不足情况就造成了送餐速度慢，影响了别部门。点评：从这个案例能够看到，宝塔式组织机构权力和决议权集中已不能适应该代企业经营管理方法改变，不能愈加快、更有效地对改变做出反应，更不能满足来宾期望。扁平式组织机构扁平式组织管理机构由总经理、部门经理和职员组成，在集团则是由总裁、副总裁、区域或是地域总经理组成，这大大缩短了管理层级。在这么一个组织管理机构中，部门经理权限加大了，一线职员对客服务权限加大了，所以被称为扁平式组织管理机构。这种管理机构，实际上是现代酒店业发展趋势，其特点是： Æ管理层次少 Æ基层经理拥有决议权 Æ经理职责加大 Æ信息流自下而上或双向总经理部门经理职员总裁副总裁酒店经理图1-4扁平式组织机构模式示意图【案例】如家快捷组织机构如家是中国近几年来出现一个经济型品牌，发展速度很快，它从创办到现在只有四五年时间，但整个集团已发展到上百家酒店。，如家在美国纳斯达克上市，筹集了大量资金，发展更是如虎添翼了。经过考察它在北京、上海和广州四家店，入住率几乎全部靠近百分之百。如家成功一个最大原因是，它能满足和超出来宾期望，所以它们大部分用户全部是回头客，即通俗所称长客。上海如家集团模式是：一家酒店配置一个总经理，也叫店长，下设四个值班经理，值班经理下面是职员。这是很简单三级制度管理模式。任何一家酒店店长，假如业绩好还能够分管另外一家店或两家店，甚至更多。点评：如家分权式组织结构模式中，权力和决议权下放到基层经理甚至是一线职员，部门经理就能够看到自己管理权限以外东西，能够从总体上来看待企业运转，从而协调跨领域，或跨部门之外事情，这么管理模式就给酒店成功打下了良好基础。【自检1-1】请将您亲身经历或所熟知管理模式统计下来，方便在以后学习中进行分析和思索： ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 管理权限改变管理机构改变，使得管理权限和决议权发生了改变。这个改变就是，各个集团或各家酒店全部把权限和决议权下放到各个酒店，集团总部只提供信息、分析数据和简报，权力下放给酒店总经理，酒店总经理有了更多职责。和此同时，主店总经理也会把权力下放给部门经理，部门经理权限也加大了，部门经理就有了增加职责挑战。所以，这些管理权限改变能够总结为以下三个方面： Æ集团权限下放 Æ总经理权限下放 Æ部门经理权限加大管理权限下放最经典还是美国一家酒店，它对客服务权限下放到了一线职员。一线职员有两个口号：一是，不让一位用户不满意，来宾离开酒店，不满意不让走，一定要让用户满意；二是，要百分之百地留住客人，也就是说，住过酒店以后，下次肯定还来入住。而这家酒店对客服务权限下放一个关键方法是，每个一线职员有美元决议权。【案例】行李生送资料在美国有一个家喻户晓小说，一位来宾来到一家酒店以后，她行李迟到了，而第二天她就要赶到另外一个城市去参与会议，参与会议资料全部放在迟到行李里面。当酒店行李生接到迟到行李时，客人已经去机场了，所以行李生赶快追到了机场。而等行李生到了机场时，这位客人已乘坐飞机到另外一个城市去了。于是，这位行李生就买了一张机票也跟着去了那个城市，把这个迟到行李交给了那位客人。这种对客服务精神是值得赞扬，不过假如没有对客服务授权，是不可能这么做。这就是对客服务决议权下放带来行为。第二讲酒店经理管理职责转变（下）管理功效改变（一）传统管理功效管理机构改变会造成决议权限改变，也会带来管理功效改变。传统管理功效有四大方面，即计划、组织、领导和控制。 1．计划计划就是为未来时期经营建立一个目标，全部管理层几乎全部有计划功效。比如，高层管理者制订战略计划、总体目标和长久目标，为短期或有难度目标打下基础，高层计划指导了中层管理短期年度计划，同时也为各部门制订了部门目标，而这些目标也有利于企业长久总体发展目标实施。这就是制订计划过程。在这个计划中，最显著表现就是每十二个月做一次预算。预算从下往上开始，先给各个部门经理一个指标，做收入、利润和费用预算；做完后上报给酒店，酒店财务总监和总经理进行审核、协调，然后报到管理集团总部；总部依据集团总体计划和总体目标进行调整。预算调整后再下发到酒店，总经理把这个预算指标下发给部门经理，部门经理再依据新指标要求进行收入、利润和费用调整，然后再报到集团。集团决议以后就变成了一个实施计划。全部酒店经理全部有计划职责，这是从比较宏观集团计划来讲，不过在部门日常工作中，经理天天全部要做计划，如给职员排班，安排一个比较大活动等全部属于做计划。对于细小计划，往往不需要做笔录，而只是经过思索来确定。在做计划时候，可能要问自己部分问题，把这些问题全部回复了过程，就是做计划过程。比如，能够问自己：总体任务清楚吗？计划关键和最关键部分是什么？在做计划之前，有没有搜集所需要资料？想不想让职员参与这个计划过程？一项计划制订出来后，有没有后备计划？在计划过程中，有没有有效地利用职员、设备和时间资源？计划完成期限是怎么定？等等。【案例】花卉博览会外卖任务计划某政府举行春季花卉博览会，因为博览会办得很成功，所以要举行一个大型闭幕晚宴，晚宴中一部分就由一家酒店来负担。这家酒店餐饮部接到这个外卖任务以后，就要做计划，需要知道参与这个晚宴人数是多少，每个人标准是多少，菜单怎么定，用餐时间是多长，出菜时间是几点，是否是现场制作，贵宾和服务规格是什么，要多少服务员，要多少厨师，多少餐具，多少酒水，等等。回复这些问题过程，实际上是制订计划过程。这些问题回复清楚了，计划也就制订出来了。 2．组织组织就是怎样来完成工作目标和计划过程。企业计划或预算下来以后要分配到各个部门去完成，各个部门就要在自己内部组织计划或预算落实工作。比如，花卉博览会晚宴就要考虑采购，如食品、酒水等，必需根据要求菜单上菜品来进行采购，这就牵涉到库管和人员配置，如需要25名服务员，5名厨师，所以还要考虑有没有这些对应职员，对她们进行什么样培训，假如出现意外情况采取什么样方法，怎样和其它部门配合，等等。假如需要12个人餐台25张，不过酒店只有20张，就要考虑：另外5张怎么样去别酒店借？怎样运到现场？在运输过程中，器皿和菜放在哪个位置？这些全部需要具体协调，也就是一个具体组织过程。 3．领导领导功效，指是对部门和职员完成企业目标施加影响行为，就是在具体运作工程中，怎样去发明一个有利环境来激励每位职员更大程度地发挥自己能力，这个过程包含对职员监督、激励和考评，整个过程就是领导过程。在这个过程中很关键一个部分是，要经过表彰来激励职员主动性，经过表彰来激励职员，同时尽可能征求职员意见。假如职员意见能够考虑话，应尽可能加以采取。同时，在这个阶段经理以身作则也很关键。比如，在花卉博览会闭幕式晚宴上，要对现场服务人员进行培训，让她们了解任务关键性；和职员一起讨论怎么能够把宴会办得愈加好；职员假如提出好意见就要采纳；当职员有问题时候就要尽可能地帮助处理，关心职员同时换取职员更大地投入。在宴会结束以后，一定要进行总结，要表彰表现出色职员。所以，在这个步骤中，领导以身作则作用很大。 4．控制控制阶段，是指把企业目标和目标落实到部门或每一个职员工作标准之中。比如，经理拿到预算指标以后，要把任务分解到每一个职员天天应该做工作中，而且用这个标准来考评职员，同时要结合实际对任务进行修订。如一个预算指标要求前六个月就把整年指标完成，这个时候就要对后六个月指标进行调整，调整关键不是收入指标，而是和收入配套费用指标，假如费用指标不增加，下面收入也极难做。所以控制阶段，就是把部门工作情况常常和预算指标进行对比，假如职员工作达标了，就要表彰；假如没有达标，就要进行检验，找出原因，立即采取填补方法。（二）新功效传统管理功效里有计划、组织、领导和控制四大功效，但这四个功效不是截然分开，而是交叉、同时进行，另外，新管理功效又增加了协调和人员配置两个方面。 1．协调协调是指有效地利用资源，达成企业目标管理活动，包含部门内部协调、酒店内部协调。比如，花卉博览会闭幕式晚宴中，酒店内部要和采购部、保安部等部门协调，甚至要和酒店外面单位协调，如借餐桌等。 2．人员配置人员配置是指人力资源资本周期。比如，确定职员需求、培训、面试；职员招进来以后，还要排班、负责职员发展，这些工作完成是一个完整周期。原来，这部分工作全部是由人力资源部来做，管理功效调整后，经理就需要掌握这一部分功效。【自检1-2】酒店经理管理功效为未来时期经营建立目标 □是 □否组织职员完成工作目标和计划 □是 □否对部门和职员完成企业目标施加影响行为 □是 □否把企业目标和目标落实到部门或每一个职员工作标准之中 □是 □否能有效利用多种资源 □是 □否能合理安排人员配置 □是 □否【案例】招收新职员进行职员招聘，首先要确定招什么样职员，能够用工作说明书和工作细则来进行确定。工作说明书是对岗位具体工作任务和素质要求叙述，比较经典是餐厅服务员工作说明书。首先说明岗位是餐厅服务员，这个岗位工作有一系列工作任务，比如迎接来宾、给来宾呈上菜单、给客人点菜、在点菜过程中要能够回复菜单上全部问题、能够对客人点菜提出部分提议、点菜时候要默记或笔记，上菜要根据次序和客人要求，等等。同时，对于工作岗位还有素质要求，如教育、经验、健康、服务态度等。教育方面素质包含，要求汉字能听、能说、能写，和客人能流利沟通，酒店有外宾时要会简单英语，部分酒店还要求地方化，比如在广东能讲粤语优先，在海南能讲海南话优先。健康要求包含，要能够快走，能够长时间站立，能够进行重托，如宴会时25磅要能够托起来。另外一个要求是服务态度，服务态度包含微笑、对客服务意识等。一个新加坡酒店总经理选择职员标准有三条：第一条，看会不会微笑。她认为，笑容是不能经过培训产生，会不会笑是天生；第二条，看会不会鞠躬。因为新加坡跟中国不一样，关键是四大民族，有民族不能鞠躬；第三条，看会不会道歉。比如，明明是客人错了，也要能很客气地对客人说：“对不起，是我错了。”她经过这三条来看应征者服务态度，从而选择职员。工作细则是对职员技能要求，在工作细则之前，还有工作任务清单，这个清单把餐厅服务员一天、一个星期，或30天可能做得工作排列下来，一共可能有三四十项工作。工作细则就是指任务清单怎么去做。比如，一个前台接待员工作清单包含：要着装上岗，上岗以后要看前台日志，要处理预定来宾接待、无预定来宾接待、团体接待、贵宾接待、超预定接待、散客退房、团体退房、快速退房等工作任务。前台接待员前台接待就包含一个操作程序：首先看客人有没有预定，其次要验证等级，第三要确定付款方法。每一个程序全部有操作步骤，每一个步骤里全部有一个标准工作步骤。招聘分内部招聘和外部招聘。内部招聘是从现有职员中选择适合填补空缺人选，内部招聘好处是提升了被提升职员士气，也提升了其它职员士气，这种方法也能够比较正确地测算应聘者能力，同时成本也比外部招聘低，不用打广告，很多程序能够省略掉。不过，内部招聘也有不足地方，可能会产生裙带关系，滋生不良风气，而且在填补这个空缺同时又造成了另外一个空缺。提升岗位适合使用内部招聘。外部招聘是从企业外部应聘者中选择应聘人，这种方法能为企业注入新鲜血液和思维。假如新招聘职员是从竞争对手企业来，还能够了解竞争对手动向。同时，外部招聘还能够增强内部职员自豪感。外部招聘不利之处是，新职员有一段适应企业文化、经营理念过程，还要对其进行入职培训，在短时间内劳动生产率不高，同时也会影响到在职职员情绪。管理者多重职责传统观念认为，经理是计划者，不过在实际工作中，经理并不是天天全部在做计划，或并非她全部工作全部是按计划进行，经理还有其它决议和职责。（一）公关经理在很多时候需要以领导身份去出席多种仪式，这就是公关需要，比如天天送往迎来，迎接贵宾，陪同要人，这是对外公关；对内要激励职员，营造良好环境，让她们愈加好地去工作，这是横向公关。【案例】以家为酒店某酒店总经理说“人家全部是以酒店为家，我是以家为酒店。”她解释道，自己天天早上起床后就到酒店去上班，晚上很晚才回来，就连春节期间也常常在陪同领导和来宾，这也说明公关在经理工作中占有很关键地位。（二）信息传输信息传输是指酒店对外宣传和沟通，比如，天天参与晨会时要尽可能发表自己意见，当别部门把信息发过来后要立即地反馈。保持信息流顺畅，才能使酒店快速地处理事件。（三）决议企业经理天天全部在做经营决议。和供给商讨价还价，给职员制订目标时候和职员讨论，对部门要求进行讨论回馈，这些全部是决议过程。管理技能要求改变在酒店管理中有三大技能，即操作技能、人际关系技能和管理技能，传统管理模式和新管理模式对这三大技能要求不尽相同。（一）操作技能操作技能是指和自己专业相关知识和技术，比如，厨师做菜技能、行李生给客人引领房间技能等。（二）人际关系技能人际关系是指一个经理在不一样层面上和她人共同工作技能，这实际上是和人打交道能力。（三）管理技能管理技能是指一个经理看到自己职责以外事情能力，也就是从宏观角度看问题能力。在传统模式中，职员只要掌握操作技能和人际关系技能即可，经理要掌握三个技能，而到总经理一级高级管理层，操作技能就不需要掌握，只要有一个好管理技能就能够，图1-5所表示：图1-5传统模式中对管理技能要求改变示意图在扁平式组织机构中，对三大技能要求发生了改变：要求职员要掌握一定管理技能，因为要把决议权下放给职员；相对应经理职能，就需要有培训职员管理技能职责。对于经理层，技能要求部分加大了。比如，上海如家快捷酒店店长既是值班经理，同时也是职员。三个月店长培训过程中，有两个月是进行技能培训，酒店全部岗位全部要会做，这是扁平式组织机构对技能要求改变。图1-6所表示：图1-6扁平式组织机构中对管理技能要求改变示意图在传统管理理论中，没有对客服务要求，似乎整个管理过程是在真空中发生，没有来宾；而在新管理理念中，经理第一职责就是对客服务职责。图1-7对客服务要求改变示意图总而言之，电子管理信息系统出现，改变了酒店企业经营方法和来宾期望值。酒店企业力图把自己组织机构由垂直式改为扁平式，其最大改变就是权限和决议权下放。这个管理功效改变，使管理者不仅有了计划、组织、领导和控制功效，还增加了协调和人员配置功效。管理者不仅要做计划者，还要有公关、信息传输和决议职责，这就要求管理者不仅要掌握技术技能，还要对职员进行管理技能培训。所以，管理技能要求改变就是： Æ组织机构改变造成经理职责改变 Æ管理功效改变造成经理职责更大 Æ管理角色改变要求经理多重角色 Æ管理技能要求专业知识和技能 Æ对客服务改变要求提供优质服务第三讲酒店经理管理职责（上）酒店经理管理职责和经理位置亲密相关。在宝塔式管理模式中，经理处于宝塔中间位置，属于管理中间层，在这种方法下其职责极难表现，因为这种管理模式既没有表现职员，又没有表现来宾，也没有表现出对客服务。图2-1所表示：图2-1 宝塔式管理模式中经理位置示意图为了突出来宾位置，能够将宝塔式管理模式倒过来，成为一个倒三角，把来宾放在最上面，其下是直接为来宾服务职员，接下来才是经理。这个方法把来宾位置突出了出来，不过把总经理放在最下边设想不轻易实现。图2-2所表示：图2-2 倒三角模式中经理位置示意图假如把倒三角模式转换成一个圆形，则来宾处于圆形中间，来宾外面一圈是职员，职员外面一圈是经理，这么，相互责任关系就比较清楚。但在这个方法中，经理位置却又不是很清楚，也不利于确立经理职责。图2-3 圆形模式中经理位置示意图对于圆形模式改善便是散射形关系模式，经理要对自己上司负责，同时对职员和来宾负责，还要对同事和其它经理负责，而且还要对其本身负责。在这个模式中，来宾位置也很突出。这么，经理五大职责就显现出来了。图2-4 散射形关系模式中经理位置示意图对上司职责（一）按时完成要求工作指标，达成质量和数量标准对上司职责首先表现在，要按时完成工作指标，达成对应指标要求和数量要求。天天全部要完成和检验指标情况，比如经理天天全部要看一张日报表。日报表中当日工作是指昨天完成情况，同时要和去年今天进行比较。另外，日报表中还有一个更关键指标—预算指标，天天全部要进行检验、对照，按时完成工作要求指标。（二）按时写汇报、交报表要按时写汇报、交报表，因为集团总部对企业控制完全要依据提供数据，而数据是企业提交上去后汇总出来，所以每个企业必需按时提交真实数据，企业经理按时交报表、写汇报也就成为了其职责之一。（三）预算内经营制订出来预算指标，假如没有特殊原因，一定要严格实施。预算内经营完成情况，最终决定了整个计划是否能够按时、保质、保量完成。（四）保持良好经营业绩保持良好业绩，是每个经理全部想达成目标。在猛烈市场竞争中，每个经理不仅要完成预算指标，还要想方设法地超额完成。（五）实施企业各项规章制度要实施自己企业要求各项规章制度，起到表率带头作用，为下层职员做楷模，这有利于激发大家士气，团结职员共同奋斗。推行经理对上司职责时应注意以下三点： Æ要愉快地接收任务作为经理，给职员安排任务时，一定期望她们有愉快接收任务态度，而相对于上司而言，经理也应该有这种态度。 Æ合作态度假如是分管一个部门或一家酒店，因为它只是集团里一个分支，所以很多时候就有需要协调问题，牵扯到其它部门、其它单位。这时，一定要注意自己合作态度，主动态度很关键。 Æ提出问题时要有处理方案当自己有问题时候要提出来，提出问题时候要有答案，不要把问题上交。假如老板提出一个问题，就要给其对应参考答案，让老板从中进行选择。【自检2-1】对照推行对上司职责五个方面，您认为自己在哪些方面还需要改善，并提出您改善计划。项目目前实际改善计划能按时完成要求工作指标，达成质量和数量标准能按时写汇报、交报表能在预算内经营能保持良好经营业绩能实施企业各项规章制度【案例】茄汁名虾换香酥名虾 9月，世界华商大会在南京举行。当初安排有一个5000人参与开幕晚宴，国家总理也要出席，当初报道称这是“天下第一宴”。这么一个晚宴存在用餐、场地、厨房，服务等很多问题，不可能由一家酒店来负担，所以由南京10家酒店联合承接。于是，首先成立了一个临时指挥中心，由临时指挥中心给出晚宴菜单，菜单中有一道菜叫茄汁名虾。当菜单分配到厨师手里后，某酒店行政厨长看到这个菜单就认为茄汁名虾不适宜，她提出了以下4个理由： Æ第一是安全问题，因为虾属于食物中最轻易变质一类，依据调查，江浙一代食物中毒绝大部分跟虾相关系； Æ第二是时间问题，茄汁名虾需要烹饪5～10分钟，而且做好以后立即要分菜、分盘，这么虾才新鲜，口感好。而几千人用餐，不可能用小锅做，用大锅烹饪以后，虾质就疏松了，口感也会大打折扣； Æ第三是运输问题，因为在运输时候，必需放在容器内，运到现场后虾就会堆在一起，因为散热有问题肯定会造成虾变质； Æ第四是服务问题，因为茄汁名虾是粘粘，通常西式吃法是用刀叉不用手，而中式吃法要用手剥，剥完以后还要洗手，所以这道菜不适宜。但这时候已经来不及了，虾全部采购回来了。于是，这位行政厨长就从自己专业技能见解提出改做香酥名虾，把这个问题顺利处理了。点评：发觉问题以后，不仅要把问题提出来，还要有处理方法。上述案例中这位行政总厨能够在十几家酒店行政总厨中提出自己意见，这一条就使得她人对她刮目相看，同时也会认为她所在这家酒店负责任，这家酒店地位也所以而提升了。对职员职责酒店经理天天全部要面对职员，职员是直接对客服务人，职员工作好坏直接影响了经理业绩，拥有一个成功职员是经理光彩。提升职员士气，提升职员劳动生产力应注意以下几点。（一）发明一个安全工作环境发明一个安全工作环境不让其受伤，如冬天不冷，夏天不热，这是硬件安全；还有软件安全，如职员不用担心因说错了一句话就被炒鱿鱼，同时还有医疗保障、退休养老保险等，这些全部是安全工作环境要求。（二）向上要代表职员利益酒店经理在面对上司时候要勇于负担责任，代表职员利益，替职员说话，让职员意识到你是她们中一员。（三）用公平和公正态度对待职员对待职员时候，要用公平和公正态度，不能以自己偏执渲染民主气氛，更不能用自己经理身份压制职员。（四）包含职员利益时要征求职员意见当事情包含到职员利益时候，一定要和职员进行讨论，征求职员意见，从而决定事情处理措施。（五）为职员发明一个职业发展机会酒店经理要以发展眼光看待职员工作，尽力为职员指明一条职业发展道路，为职员搭一个阶梯，让职员感到事业上四处充满了期望。不能让职员跟着自己白干，这么做只会造成人心涣散，效率低下。【自检】对照推行对职员职责五个方面，您认为自己在哪些方面还需要改善，并提出您改善计划。项目目前实际改善计划能为职员发明一个安全工作环境向上要代表职员利益用公平和公正态度对待职员包含职员利益时要征求职员意见为职员发明一个职业发展机会【案例】实习生某酒店负责新人培训人力资源总监，看到新加坡每十二个月全部要从中国旅游学校招收实习生到新加坡做两年实习，然后再送她们回中国，于是想到能不能把自己酒店职员也送到新加坡酒店去实习培训，她认为这么做培训时间能够短一点，既拓展了职员职业发展道路，又给职员一个很好机会。她将这个想法告诉了总部，总部认为这个方法可行。于是，这位人力资源总监就开始从一线职员中挑选刚毕业学生，突击英文后送到新加坡总部去学习。这些学生初到新加坡水土不服，而且培训工作量很大，天天全部要加班。前两个星期，这些学生全部感到很不适应，但等到第三星期时候，她们已适应了新加坡这种工作节奏。这些接收培训职员回国以后，因为她们在新加坡经历过工作量大重负荷锻炼，所以感觉回国后工作很轻松。她们被提升为主管后，也能够胜任工作。这家酒店年年选送职员到新加坡去做实习生，给了职员很好发展机会。对其它经理职责酒店经理不仅对上司负有职责，对职员负有职责，同时对其它经理也负有一定职责，尤其是集团性酒店企业中，经理之间相互帮助和提携，是整个企业发展关键原因。（一）经理得到她人帮助一位经理在本身发展过程中，或多或少全部会受到其它经理帮助，而自己在取得经验以后，也应该对不如自己经理伸出帮助之手。只有每个人全部无私奉献，才能最终促进整个业界能力提升。（二）对其它经理负责对其它经理负责过程也是加强和巩固自己能力过程。孔子曰“学而时习之，不亦乐乎！”，又曰“温故而知新，能够为师焉”，酒店经理对其它经理负责过程，就是对自我知识温习过程，是知识巩固和能力提升关键路径。（三）协作和配合酒店业发展，不可能由一家酒店来独立完成。比如，碰到大型接待，上千人宴会，需要很多酒店相互协作、配合来完成。即使同一家企业不一样门店，甚至不一样企业酒店，也需要进行协作和配合。酒店经理能否参与协作和配合她人，实际上是其未来发展潜力表现。（四）把自己经验介绍给她人对其它经理职责还表现在，要把自己经验介绍给她人，尤其是心得经历，这对于自我能力提升有异乎平常作用。【案例】提拔新人某位新到酒店责任人，她前任经理给她推荐了酒店两个人，认为她们中一个能够做人事主任，另外一个能够做人事经理，而且提议这位新到责任人考察她们3个月，假如认为她们合格就提拔。3个月很快就过去了，这位责任人认为前任经理推荐这两个人工作确实达成了标准要求，于是将她们一个提为主任，另一个提为副经理。这位新到酒店责任人对这件事情感慨很深，因为前任经理把提拔职员机会让给了自己，而在通常职员心目中，认为只会提拔自己人。这两个职员认为是现任责任人提拔了她们，所以要好好工作来报答现任责任人。而前任经理这么做，实际上是一个精心安排，是帮助其它经理一个很好方法。对自己职责经理不仅对她人有责任，还要对自己负职责，一个好经理不仅要有利于企业发展，还要有利于本身发展，不仅要工作好，还要平衡生活和工作关系，这就是酒店经理对自己职责。酒店经理在对自己职员、来宾、同事、上司推行职责同时，要给自己制订一个短期和长久发展计划。给自己制订计划能够用分析方法，从优势、劣势、机会和挑战这四个方面来进行分析，看自己哪些地方做得好，哪些地方做得还不够，把分析结果列出来，自己就会认为很自信，同时也能时刻提醒自己来改善不足地方。给自己制订一个短期和长久发展目标，能够用一个表格来进行分析。比如，分析一下自己文化水平，学历要达成什么程度，英语方面、思索能力、创新思维、分析能力、领导艺术、沟通、团体建设、服务技能、个人品质、职责道德、仪容仪表等很多方面自己现实状况和要求，和自己计划达成状态，把这些分析逐一地、具体地统计下来，然后科学合理地进行分析，制订切实可行目标。在酒店经理自我分析中，职业道德相当关键。【案例1】汤太咸了怎么办某客人点了一碗汤，汤上来后，这位客人尝了一下，就叫服务生，说汤太咸了。服务生忙说：“先生，对不起，对不起，我给您换一碗。”然后，端进去，晃一圈，稍做处理拿一新托盘又端出来：“先生，您汤好了。”客人一尝感觉还不错，于是满意了。不过，这种做法是很缺乏职业道德表现。所以，自己要有一个对和错标准，要知道应该怎么做。【案例2】学习计划某成功女士第一次出国回来后就给自己制订了一个计划，要在十二个月内做两件事：第一，要把英语口语水平提升上去。因为在国外时候，她发觉自己口语不行，自己讲英语她人听不懂，她人讲英语自己也听不懂。第二，要把电脑水平提升上去。因为国外没有些人用手写东西，全部全部是电脑打出来。这是一个短期计划，但这个短期计划对她以后发展尤其有帮助。在这十二个月内，她根据计划内容认真学习，快速地提升，为她以后成功奠定了坚实基础。【自检2-3】请将您对自己职责认识统计以下，并将您学习本文后完善方法统计以下： 1．短期发展计划 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 2．长久发展计划 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 3．将要采取完善方法 ____________________________________________ ____________________________________________ 第四讲酒店经理管理职责（中）对来宾职责（一）什么是优质服务优质对客服务并不仅仅是豪华酒店事情，家庭旅馆、经济型酒店和豪华酒店一样，全部有提供优质对客服务机会和责任。全部酒店全部有自己专门消费群体，这个消费群体期望值是不一样。当一个客人进入某酒店时候，她对这家酒店产品服务、和服务生打交道结果全部有一个期望值。当产品和服务能够达成她期望值时候，她认为服务好；当产品和服务达不到她要求时候，她认为服务不好；不过，当产品和服务超出了她期望值时候，她就会认为服务真好。优质服务就是要满足来宾期望，不过满足来宾期望还不够，还要超出来宾期望值。“真好”服务就是优质服务，所以优质对客服务就是不仅能够满足客人期望值，还要超出客人期

展开阅读全文