集团开发项目成本管理办法模板.doc

中国电建地产集团开发项目成本管理措施修订统计公布日期版本修订内容修订人审核人同意0529V1.0新规盖红玮尉连秋总办会1208V2.0按企业最新组织架构进行调整苏树平、王子强、谭检清、何伟杨宝林总办会V3.0优化全员全过程动态成本管理逻辑；增加变更签证管理措施；增加成本标准化相关事项。明确控制价审核要求王磊杨宝林总办会一、制度目标完善企业成本控制体系，统一成本分类划分，对各阶段成本管理做到以事前估计和事中控制为主，事后分析为辅。二、适用范围企业总部、下属各单位三、术语/定义企业：中国电建地产集团。企业总部：总部各部门下属各单位：区域总部、城市企业、项目企业。开发项目：二级房地产开发项目四、职责计划4.1总部商务管理部1、组织和审核开发项目标可研阶段成本测算工作； 2、细化成本指标，审核项目目标成本中相关部分；3、监督和管控成本实施过程（已发生成本统计，待发生成本估计），跟踪关键成本管理步骤，掌握各项目动态成本管理情况，每个月定时和财务部查对协议台账和成本发生额；附件十动态成本及协议台账管理表4、负责成本管理评定，对区域和项目企业项目成本实施情况和成本管理情况进行评价，分析成本超支隐患，提出成本预警及控制方法；5、审核项目成本指标，参与项目后评定，组织成本模块后评定工作。4.2投资拓展部1、负责可研阶段开发项现在期费用市场调研,提供所需费用种类及收费标准；2、负责可研阶段开发项目标大市政条件及相关收费政策；3、负责可研阶段开发项目标报批报建费用种类、名称及收费标准；4、负责可研阶段开发项目标土地成本及相关费用；5、负责以上费用监督使用并办理相关费用退回；6、掌握以上政策性收费文件改变，立即反馈给相关部门；7、利用各地优惠政策，争取政策减免优惠。8、依据各部门提供数据完成总投资及利润估算表（附件五）4.3品牌营销部1、负责开发项目标策划定位，提出可供企业决议若干备选方案，为项目投资分析提供依据；2、可研阶段提供拟开发项目标定位汇报及交楼标准描述性说明，为成本估算提供依据；附件三交楼标准3、项目标营销方案及工作计划，并依此编制和控制对应营销费用使用计划，审核同意各项目标营销费用分配，见附件十一开发项目营销费用分配表；4、应提供售楼处和样板房计划布局（永久还是临时、位置）、建造规模（面积、套数）、建造标准；5、提供交房收费和产生相关费用支出情况，包含维修基金、产权交易等费用情况；6、负责开发间接费中前期物业服务费测算。4.4设计研发部1、可研阶段提供拟开发项目强排方案或概念方案，明确建造标准技术标准和说明，为成本估算提供依据；附件七建造标准2、组织开发项目计划方案论证、优化设计方案；3、方案阶段应要求设计单位提供关键材料表及样板；方案设计时应对竖向标高、土方平衡、地下室部署形式等和现场实际情况进行经济技术方案比较论证；开发项目在初步设计阶段应进行基础、结构和机电方案经济技术论证；4、在设计阶段严格实施成本标准化对应技术指标并在对应范围内进行设计，落实限额指标，使施工图满足目标成本标准化要求；避免或降低因图纸问题造成变更签证发生；5、帮助设计费用测算（包含勘测测绘等相关费用）。4.5工程技术部1、可研阶段在品牌营销部确定项目开发分期、开发次序后，提供工程工期节点计划，为资金支出测算提供依据；2、开发前期阶段负责提供项目临时用电、用水容量估算；3、负责组织提供基坑支护方案初步提议。4.6财务产权部1、负责财务费用测算；2、负责组织管理费用测算，办公室和人力资源部配合；3、负责开发间接费中工程管理费测算；4、负责以上费用监控，定时汇总各项目以上费用并和商务管理部查对，分析存在问题，提出整改和预防方法。4.7资金管理部负责借款费用测算和监控，定时汇总并和商务管理部查对，分析存在问题，提出整改和预防方法。4.8人力资源部配合财务产权部进行管理费用和开发间接费中工程管理费测算。4.9总经理办公室配合财务产权部进行管理费用和开发间接费中工程管理费测算。4.10下属各单位1、根据成本费用控制管理目标、成本管理措施及企业相关要求对项目开发经营、工程造价和费用实施全过程控制管理；2、配合商务管理部编制区域内项目可研阶段成本测算，形成开发项目标目标成本；3、按企业成本控制管理措施，结合项目实际编制所开发项目成本控制管理实施细则并实施；4、对组织施工、委托设计及对外开展业务，在其职责范围内代表企业推行项目成本费用控制管理职责，并对其成本费用失控负担直接和关键责任；5、配合并接收企业各相关部门对项目成本按要求进行监督指导；6、监控项目动态成本信息台账，指导项目部搜集、录入项目动态成本、并进行汇总分析，提出目标成本调整提议，对超出预期成本变动范围情况开启预警程序；7、搜集、整理相关成本信息，帮助企业建立成本信息库及材料设备价格信息库；8、编制项目后成本分析评价及效益评定汇报；9、按月上报企业商务管理部要求上报相关资料，包含目标成本完成情况统计表、动态成本及协议台账、变更签证台账等。五、制度措施第一章 成本管理组织第一条 目标成本管理企业对开发项目实施目标成本控制管理。第二条 管理组织企业商务管理部是开发项目成本管理主管部门，负责企业范围内各项目成本监督、指导；企业各职能部门在各自职责范围内负责各项目标成本控制和管理。区域总部商务管理部负责区域内项目成本管理监督、指导；区域各职能部门在各自职责范围内负责各项目标成本控制和管理。项目企业成本部全方面负责项目成本实施、控制。城市企业商务管理部参考区域总部商务管理部、项目企业成本部职责实施。第三条 商务管理部职责（一）企业商务管理部1、负责监督企业各项目目标成本实施情况，动态成本统计分析，立即做好成本预警。2、负责成本数据库建立和维护。以往协议价3、成本标准化建立、数据维护、监督实施及核实，并负责成本指标制订及修订。4、负责协议履约监督管理。5、负责权限内控制价审核。6、负责结算额超协议额结算审核。7、负责拓展项目成本测算。8、总部集采工程量清单编制和工程量计算。9、协议模板编制、修订。（二）区域总部商务管理部1、负责监督区域内各项目目标成本实施情况，动态成本统计分析，立即做好成本预警。2、负责区域内成本数据库建立和维护。3、本区域内开发项目成本标准化实施及核实，修订成本指标上报。4、负责区域内各项目动态成本和协议台账管理。5、负责区域内项目往来文件、变更签证审核监督。6、负责区域内项目协议履约监督管理。7、负责区域内项目工程类控制价审核、非工程类控制价编制和审核。8、区域集采工程量清单编制和工程量计算，总部集采工程量计算上报。9、负责区域内项目工程类协议结算审核，非工程类协议结算和审核。10、配合企业商务管理部进行拓展项目成本测算。11、编制本区域内相关商务管理制度相关细则。（三）项目企业成本部1、负责项目目标成本分解及调整。2、负责项目成本标准化实施，提供设计限额指标和要求，施工图完成后核实设计限额指标。3、负责项目全部动态成本和协议台账建立和维护更新。4、负责工程类控制价编制。5、负责项目成本数据库建立和维护。6、负责项目工程类协议履约管理和监督。7、负责项目工程类协议实施过程中变更签证审核 。8、负责项目工程类协议结算审核。9、负责项目工程类协议往来文件管理。10、配合区域企业成本管理工作。11、区域集采工程量计算上报。第二章 成本科目及责任主体第四条 开发项目应按目标成本科目及责任主体表（附件一）设置目标成本科目，按合约计划标准（见协议管理措施）进行合约计划，签署项目协议。第五条 企业总部、区域总部/城市企业及所属项目企业各部门按附件一责任主体落实对应科目成本目标。第三章 项目目标成本制订第六条 项目可研阶段目标成本（一）项目可研阶段，各责任主体依据项目基础条件、计划指标、策划定位、建造标准、开发计划、融资方案等测算项目目标成本。（二）整体预算成本=目标成本+预期变更签证+不可预见费。目标成本参考类似项目标结算指标，依据策划定位和建造标准差异进行局部调整。目标成本作为设计限额，控制设计。协议招标控制价最高限为目标成本。附件一中第（二）-（五）项预期变更签证依据成本数据库完善程度标准按目标成本1-3%考虑。（三）不可预见费依据具体项目实际情况计取，标准上按附件一中第（二）-（五）项之和3%-8%考虑。开发周期在3年以内按1-3%考虑，开发周期在4-7年按3-5%考虑，8年以上按5%-8%考虑。（四）商务管理部完成成本测算明细表（附件二）作为可研汇报附件，一同审批。第七条 目标成本制订作用各职能依据以下对应工作内容，应全方面、正确、具体地提供对应成本测算依据，使可研阶段目标成本制订更全方面、正确、具体，降低未来项目实施阶段风险，以利于项目整体成本控制，满足项目经营目标实现。第八条 企业各部门可研阶段成本制订工作内容（一）品牌营销部1、根据交楼标准（附件三）提供3-5个精品楼盘交楼标准资料，形成项目标交楼标准。此交楼标准作为商品房买卖协议附件。2、依据项目策划定位提供用户敏感点价值排序，并给出关键前3-5项，方便于后期依据价值排序进行成本选择。3、尽可能利用本身资源完成项目市场调研和策划定位，降低委托第三方完成项目市场调研和策划定位。4、提供开发销售分期（可单独交付使用楼栋组合）划分，并给出销售收入计划。5、负责提供整个项目标示范区、样板房部署方案，含面积、装修及软装配饰限额。6、销售费用依据项目定位、业态，按不一样百分比以销售收入为基数计取。（二）投资拓展部1、全方面正确具体地提供项目情况和当地政府包含房地产各项收费，提交现场条件及报建收费明细表（附件四）。2、汇总各部门提供可研成本数据，完成总投资及利润估算表（附件五）。（三）设计研发部可研阶段成本制订工作内容1、设计研发部根据项目定位确定概念方案，提供项目技术经济指标表（附件六）。2、依据项目定位和交楼标准（附件三），完成建造标准（附件七）。（四）工程技术部依据品牌销售部开发销售分期划分，给出分期开发建设计划， 负责审核开发建设期划分合理性，完成工程进度计划编制，负责组织提供基坑支护方案初步提议。（五）商务管理部依据项目技术经济指标表、建造标准、现场条件及报建收费明细表、进度计划及里程碑指标表和成本数据库，完成成本测算明细表和现金流量表中二至五项成本支出部分。（六）财务产权部完成开发间接费及管理费测算，由人力资源部、总经理办公室配合。完成税费测算。（七）企业资金管理部依据相关部门提供资料，完成现金流量表和借款利息测算。（八）企业战略和运行部负责提供合约计划和分标计划。负责组织工程管理部、投资拓展部、设计研发部、品牌营销部等相关部门完成进度计划及里程碑指标表（附件八）。第四章 项目目标成本实施第九条 目标成本下达程序在确定土地取得后15个工作日内，由战略和运行部组织相关部门，按最终确定地价和最新（可研确定时期后生效）政策性收费文件调整项目运行指标和整体预算成本，作为运行目标责任书附件，并经对应部门审核，经企业总经理办公会同意后，由战略和运行管理部下达本项目标运行目标责任书，所附总投资及利润估算表和成本测算明细表在整个实施过程中作为目标成本控制依据。第十条 目标成本细化项目企业依据设计方案阶段（扩初阶段）、施工图阶段，进行细化及调整，确保总成本不变，调整审批程序见第五章相关条款。第十一条 分期目标成本分解对于分期开发项目，项目分期确定后15个工作日内，由项目企业组织相关部门在项目整体预算成本基础上编制并上报分期目标成本，经区域商务管理部和企业商务管理部、财务产权部审定后，作为项目目标责任书附件，一并审批。分期目标成本不得突破总目标成本。跨期成本分摊标准见项目成本分期分摊标准（附件九）第十二条 开发前期准备阶段成本实施（一）区域总部综合管理办公室拓展职能1、须掌握当地报批报建费种类、缴费时间、缴费标准及其最新改变，立即反馈；2、利用各地优惠政策，争取部分减免优惠；3、人防建设争取交纳异地建设费，使地库车位全部成为可售车位。4、提供当地政府要求满足实际实施车位比等报批条件。5、尽可能降低移交物业种类和面积。（二）区域总部工程管理部1、依据项目开发计划，编制施工部署平面总图，考虑分期开发、展示区位置、临水临电位置，尽可能降低迁移。考虑施工通道和看楼通道和入住通道交叉，尽可能降低迁移。和市政道路连接临时道路和总体计划结合，努力争取部分或全部永久化。2、考虑施工围墙和广告围挡结合。3、负责地块达成交地条件相关事宜。场地内如有拆迁或障碍物，则应由一级开发主体单位负责将场地平整至自然地坪范围内。 4、负责场地现实状况地形测绘，给出方格网，依据设计方案、基坑支护方案等做好土方平衡方案，在施工过程严格按土方平衡方案进行现场管理，避免土方二次签证。5、尽可能根据可研方案做详堪，方案若有微小改变，能够补勘，尽可能不做初勘。（三）区域总部设计管理部1、设计任务书应经商务管理部等相关部门会签，由项目成本部依据批复经营目标责任书或整体预算及其附件，给出限额指标。建造标准作为设计任务书附件。2、方案阶段应要求设计单位提供关键材料表及样板。建筑方案阶段应提供投资估算，建筑扩初阶段应提供设计概算。景观设计和精装设计方案阶段应提供设计概算。依据营销管理部开发销售分期方案，考虑分期验收交付技术可行性。3、设计各阶段结果须经项目成本部、区域商务管理部、企业商务管理部等相关部门确定，项目成本部在设计各阶段给出成本估算经区域商务管理部和企业商务管理部审核，在满足目标成本前提下给予确定。商务管理系统依据设计任务书和此估算对设计各阶段设计结果进行审核。4、方案设计时应对竖向标高、土方平衡、基坑支护、地下室部署形式等和现场实际情况进行经济技术方案比较论证。5、在建筑初步设计阶段应进行基础、结构和机电方案经济技术论证。6、经过以下方法确保设计质量，降低因变更及不可预见原因等造成费用增加。（1）编制项目计划设计指导书；（2）要求设计方向开发方开具履约保函；（3）设计协议中载明单方造价指标、钢筋和砼含量、体形系数、墙地比、窗地比、地下室单车位面积等设计限额，设计图纸质量（尤其是面积偏差）及设计造价约束性奖罚条款；（4）对总体计划、方案、扩初、施工图等设计结果，邀请社会教授评审；对大型项目要求设计单位设计师进驻现场协调处理施工过程中设计问题。（5）关键考虑地下室部署形式，设计需有具体设计指导细则。（6）外立面尽可能简练，降低装饰性构件、线条等。（7）非经营性设施或微利设施设计数量指标控制在计划、物业管理法规要求范围内。（8）企业产品标准化要求。（四）区域总部营销管理部1、负责依据销售计划编制具体推盘计划（具体至楼栋），考虑分期交楼可行性。2、负责提供展示区部署方案，包含售楼处、样板房形式（临时或永久），样板房数量、位置，考虑分期情况。可研阶段确定面积、标准若需调整，需按全方面预算管理措施实施。2、售楼处、样板房尽可能结合永久建筑考虑。假如售楼处、样板房、园林展示区为临时性建筑，尽可能部署在代征绿地内，并考虑回收利用，拆除成本总额不得超出项目净利润5%。3、销售计划（含季度）根据可研测算实施（若需调整按全方面预算管理措施实施），以确保现金流量表正确实施，从而避免借款利息、财务费用变动。4、费用预算总额和预期销售总额百分比关联5、整体项目销售费用按成本科目和季度（当年年度销售费用按月），依据销售方案排出预算费用计划，以此作为销售费用控制依据。6、明确交房标准，避免用户索赔。7、依据项目实际情况，分解前期物业服务费使用范围和标准。（五）区域总部财务资金部1、负责在30-90天内，提供税务计划方案，为了满足税务计划方案，并对工程建设、合约计划、成本分摊标准提出要求和提议。2、负责细化融资方案，并出具确保融资方案落实和实施具体方法。3、根据借款费用成本科目和季度（当年年度借款费用按月），依据融资方案排出借款费用计划，以此作为借款费用控制依据。若有调整，按全方面预算管理措施调整。4、负责组织综合管理办公室完成管理费用预算计划。（六）区域总部综合管理办公室行政人事职能根据管理费用成本科目和季度（当年年度管理费用按月），依据项目管理实施方案排出管理费用计划，以此作为管理费用控制依据。若有调整，按全方面预算管理措施调整。（七）区域总部商务管理部1、负责审核项目成本部提出设计限额指标和要求，根据建造标准（附件七）、交楼标准（附件三）审核设计任务书。2、审核项目企业进行成本细化和跨期成本分解指标。（八）、项目企业成本部1、项目成本细化和跨期成本分解。 2、将建造标准、交楼标准做为设计任务书附件进行设计任务书审核，并给出设计限额指标和具体要求。第十三条 建设阶段成本实施（一）区域总部综合管理办公室拓展职能确保前期报批报建方法真实有效并确保落实，避免因前期优惠报批报建政策方法无法落实，造成成本增加。（二）项目企业工程部1、做好施工组织管理，严格按协议及清单，进行投资管理，降低签证。2、严格实施设计变更审批程序，做好基础资料搜集整理，包含图片、影像资料，以降低后期施工单位索赔风险。3、施工场地如原状地貌（土方、管线管网等），则视工程量在招标文件中明确处理方法。4、负责提供项目临时用电、用水容量估算。5、负责工程类协议收发文OA步骤提议处理。（三）区域总部设计管理部加强设计图纸质量管理，降低设计变更；负责设计类协议收发文OA步骤提议处理。（四）区域总部营销管理部1、严格根据营销费用预算计划实施。2、明确对代理商服务奖惩方法，除约定基准服务费率外，还应依据销售任务完成情况，设置浮动费率，并严格实施。3、选择适合项目定位整合推广广告企业，不追求广告企业著名度。4、依据推广活动和媒介活动效果分析，谨慎推广活动和媒介选择，以匹配项目定位及用户群，不片面追求高级、不切实际。5、严格实施销售计划和销售费用预算。调整计划必需同时调整整体销售预算。6、尽可能避免用户特殊要求修改交楼标准。7、售楼处、样板房装修方案事先经过论证，一次性到位，避免返工损失；造价一次性包死；居家示范家俱、装饰用具、生活用具和现场销售设施、用具，最大程度回收利用。8、负责销售类协议收发文OA步骤提议处理。（五）区域总部财务资金部1、按分摊标准进行财务费用、借款费用、管理费用分摊，按月定时和项目成本部进行成本台账查对。2、关注政策改变，确保税务计划方法及融资方案落实。（六）区域总部运行管理部1、严格实施审批后控制价作为招标前提。2、严格实施分标计划。3、招标成本管理要求。（1）应从企业合格供给商库中选择投标单位。（2）招标文件和协议应按企业公布标准模板实施。（3）招标项目必需有审批控制价。（4）关键材料应进行集采确定价格，并在招标协议中约定技术标准和供给商选择范围。（5）总包（分包）协议清楚明了，条款全方面完整，发承包双方责任义务明确。协议范围和界面明确，总包服务费和配合费内容明确。 场地情况在招标时明确，包含在方法费中以后不予签证。明确承包工程范围、甲甲控改成甲指指材料（设备）范围及技术指标、结算措施；工程取费充足利用市场竞争下调；项目方法费一次性包死，如环境保护、安全、场地狭小、赶工等；总包服务费或配合费、材保费，在协议中约定费率；明确要求承包商负担保修责任和业主合理质量、工期索赔；招标或内部议标项目，考虑一定风险费用，尽可能采取固定总价协议，降低变更费用发生。4、装修装饰、安装工程造价控制管理（1）在目标造价指标控制范围内，对公共部位及其它部位大宗装修材料、设备设计和选择进行招标定价或限价选材；（2）对质量、工期影响较大材料（设备）实施甲供或甲控限价指定品牌；（3）建立长久供给商名目，争取有市场竞争力“质优价廉”产品；对区域性销售大宗物资，企业和其形成长久战略合作关系，实施企业集中采购；（4）对关键公共部位装修及大型设备安装工程经过招标确定承包商；（5）装修设计方案确定前，设计研发部组织品牌营销部、工程技术部、商务管理部等相关部门严格审查设计方案合理性、实用性、时代性，降低施工过程中变更调整，控制计划外费用发生。5、承包协议签署前，工程部组织相关技术人员、监理审查管网尺寸和合理路径；设计研发部审查环境设计方案是否和小区定位匹配。6、以招标方法确定小区管网、环境工程下列事项：（1）甲指材料（设备）采购及其安装；（2）小区环境方案；（3）周界安防等保安设施、方案及施工；原“（1）甲供材料（设备）采购及其安装；（2）甲控材料（设备）；（3）小区环境方案；（4）周界安防等保安设施、方案及施工；“改成7、承包商选择。对水、电、气、通讯、电视等垄断竞争性专业工程方案和承包商尽可能利用市场压低价格，且宜一次性包死。8、协议中暂估价专业工程、材料设备价格和供给商确定，应经过早期反应征集方法确定。甲指专业工程、材料设备价格和供给商确定应根据协议约定。原条款：8、协议中暂估价、暂定价、甲指限价和甲指定价类分包和材料设备选择根据协议约定或早期反应征集招标方法确定。甲指限价分包和材料设备选择根据协议约定或早期反应征集方法确定。（六）区域总部商务管理部1、各项目目标成本实施管理，成本预警。2、控制价审核、结算审核。3、协议履约管理、往来文件管理。4、区域内成本数据库建立和维护。（七）项目企业成本部1、成本部组织、财务部配合，每个月定时根据动态成本和协议台账管理表（附件十）完成填报。2、项目控制价编制。3、招标文件商务部分编制，协议草拟，商务标评标、清标。4、项目成本数据库建立、维护和更新。5、严格根据协议约定进行协议履约监督。第十四条 控制价管理1、全部协议在招标或商务谈判前，必需完成控制价审批。2、在同意整体预算范围内，控制价额度超出50万元，由企业商务管理部审批，小于50万元，由区域总部总经理审批。3、暂估价专业工程、材料设备原“暂估价专业分包、暂定价材料设备、甲指限价和甲指定价类分包和材料设备“改，按上述控制价额度审批权限实施。4、控制价审核步骤中，申请单位必需附完整施工图和施工图审查汇报，不然不予同意。若住宅项目首期开盘，确因进度原因需用模拟清单，申请单位向战略管理部申请，组织专题会进行审批。工程实施过程中，若更改原施工图设计或配置标准，申请单位须采取建造标准调整审批步骤，并由其对“边际收益率”或引发成本超支负责。第十五条 变更、签证管理（一）定义变更：在非工程类协议中关键指协议变更，是指对协议中工作内容做出修改，追加或取消某一项工作；在工程类协议中关键指对施工图纸和设计文件所表示设计标准状态改变和修改，包含因为设计工作本身漏项、错误、模糊等原所以修改、补充原设计技术资料。签证：关键指协议实施过程中，协议双方或其授权人对完成协议内容外额外工作及其产生费用做出书面签字确定凭证。（二）变更、签证审批1、变更、签证经过企业OA收发文步骤进行审批；2、变更、签证确定权限：单项审计部要求增加：单项变更50万元、单项洽商10万元，区域、城市企业累计变更总额超出200万元、累计签证总额超出50万元，报总部商务管理部审批；商务管理部经请示领导不增加变更费用20万元、单项签证费用5万元变更签证，由区域或城市企业总经理审批，报总部商务管理部立案；单项变更费用20万元、单项签证费用5万元由项目企业总经理审批，报区域立案； 3、协议实施过程中，成本增加、更改（增加或降低）配置标准及设计变更、费用索赔（赔偿），必需附企业总部专业部门同意专题会议纪要；4、协议实施部门在收到协议合作单位对本企业变更、签证“发文”，在收到该文后14天内完成收文处理。（三）变更、签证生效1、变更、签证经协议双方或其授权人签字盖章；2、一份变更签证只说明一项事情，并有对该事项发生原因、完成要求（时间、地点、期限和质量标准）、计价标准、费用等关键要素进行具体说明；3、同一协议变更签证连续编号；4、经过OA步骤审批并同意；5、有协议实施部门完成此项工作验收合格汇报。（四）变更、签证结算1、变更、签证进入协议结算条件：变更、签证经过了企业OA收发文步骤审批并同意；是协议当期结算期间发生变更签证；协议实施汇报中该变更、签证已经完成并验收合格。2、变更、签证计价标准：（1）已标价工程量清单或预算书有相同项目标，按摄影同项目单价认定；（2）已标价工程量清单或预算书中无相同项目，但有类似项目标，参考类似项目标单价认定；（3）已标价工程量清单或预算书中无相同项目及类似项目单价，根据合理成本和利润组成标准，按协议约定进行计价。第十六条 结算、完工验收、交付阶段（一）区域总部综合管理办公室1、按要求能退回费用，应由专员立即办理对应款项回收手续。2、确保报批报建政策落实，避免成本增加。3、管理类协议完工结算资料搜集整理，确保立即、完整、合格。（二）项目企业工程部工程类协议完工结算资料搜集整理，确保立即、完整、合格。（三）区域总部设计管理部设计类协议完工结算资料搜集整理，确保立即、完整、合格。（四）区域总部营销管理部营销类协议完工结算资料搜集整理，确保立即、完整、合格。（五）区域总部财务资金部1、负责完成管理费用、借款费用、财务费用分摊和核实。2、负责整个项目标成本分摊和核实。（六）结算1、结算价在协议价范围内，项目企业、区域总部审核，并由第三方造价咨询机构审核后即可进行最终止算。2、结算价超出协议价且不超出3%，由第三方造价咨询机构审核后，上报企业商务管理部审批后方可结算。3、结算价超出协议价3%时或单项变更造价超出100万，由第三方造价咨询机构审核后，上报企业商务管理部审批后，签署补充协议后才可结算。第五章 项目目标成本调整第十七条 目标成本作为项目经营责任书和整体预算关键附件内容，目标成本调整按全方面预算具体调整措施实施。第十八条 目标成本调整标准目标成本作为整体预算关键隶属指标，经营活动中协议签署应以目标成本为上限，协议不许可超目标成本或无目标成本签署，但在项目运行过程中，依据客观条件发展改变，需对目标成本调整，依据全方面预算管理措施调整，推行调整审批程序后，可按调整后目标成本实施和考评。目标成本调整标准和整体预算调整标准一致，以下：（一）调整不能偏离企业发展战略。（二）调整方案应该在经济上能够实现最优化。（三）调整关键应该放在实施中出现关键、非正常、不符合常规关键性差异方面。第十九条 目标成本调整条件企业正式下达实施目标成本，通常不予调整。在实施中因为市场环境、经营条件、政策法规等发生重大改变，致使目标成本编制基础不成立，或将造成预算实施结果产生重大偏差，方可进行预算调整。具体条件以下：（一）房地产市场需求发生重大改变。（二）国家土地政策、房地产投资政策、相关税收政策、宏观调控政策等发生改变，造成企业增减业务范围或经营方法发生重大改变。（三）发生突发事件，包含自然灾难和意外事故等，造成企业、项目整体预算实施受到重大影响。（四）预算指标不能适应或满足现在市场、生产、管理要求。（五）股东会、董事会决议事项引发预算目标改变。（六）企业组织、战略调整，比如：出于整体战略发展需要，预算责任单元之间进行整合，造成预算主体发生变动，预算责任单元业务情况发生重大改变。（七）因为企业关键经营管理人员变动或关键政策制度修订原因，造成管理模式发生重大改变。（八）客观原因引发计划条件改变。（九）其它影响预算目标改变原因。第二十条 目标成本调整频度项目目标成本调整标准上不进行定时调整，考虑到项目目标成本统领作用，在符合调整条件前提下，依据具体情况，在调整事项实际发生或估计将要发生时给予调整。第二十一条 目标成本调整授权（一）企业目标成本调整实施逐项审批、逐层审批制度。（二）企业战略和运行管理部负责审核各项目整体预算调整申请，项目整体目标成本调整随同整体预算调整一并报审。目标成本调整授权进行审批：1、如为全口径总成本三级及以下科目间调剂，不超出二级科目金额，由区域总部/城市企业根据决议程序进行审批后，报送企业商务管理部立案；2、如为全口径总成本二级科目间调剂，不超出一级科目金额，由区域总部/城市企业初审后，报送企业商务管理部组织审批，报送企业全方面预算管理办公室立案；3、如为全口径总成本一级科目间调剂，不超出总成本金额，由区域总部/城市企业初审后，报送企业商务管理部，提请企业全方面预算管理办公室专题会议审核，由企业全方面预算管理委员会审批；4、如为总目标成本调整，就需调整项目整体预算，由区域总部/城市企业初审后，报送企业全方面预算管理办公室专题会议审核，由企业全方面预算管理委员会审议，上报企业总经理办公会审批。第六章 不可预见费第二十一条不可预见费（一）不可预见费，指项目开发期间可能发生风险原因而计取费用。（二）不可预见费使用情况：1、项目拍地后政策改变引发开发成本增加；2、项目在开发期间，人工、材料上涨超出10%部分；3、项目基础工程开挖后和勘察汇报相差较远，引发基础工程成本上涨超该项整体预算5%或单项成本增加100万元以上部分；4、经企业全方面预算委员会、总经理办公会同意后使用其它情况 。（三）不可预见费使用审批：不可预见费经企业OA步骤审批后使用。第七章 营销费用管理第二十二条项目营销费用关键由销售服务类费用、广告策划类费用、物料印刷制作类费用、媒介类费用、推广活动类费用、促销优惠类、物业服务费类、其它类费用八大类别组成，详见附件一。第二十三条营销费用使用（一）整体营销费用计划各项目营销费用总额为经同意项目整体预算中营销费用，各项目要依据总体营销费用编制销售期内整盘营销费用使用计划，见附件十一，并报总部品牌营销部同意，以此作为各个年度营销费用预算依据，经总部品牌营销部同意附件十一作为审批营销费用控制价及结算依据（以营销费用工作联络单审批步骤为准），超出经审批附件十一费用制价及结算不得同意。（二）营销费用计划调整1、营销费用总额调整：项目营销费用总额需调整按本措施第五章要求完成调整后，调整营销费用计划，经总部品牌营销部同意附件十一作为审批营销费用控制价及结算依据（以营销费用工作联络单审批步骤为准）；2、营销费用总额不调整，营销费用计划调整：按企业相关要求调整完成后，经总部品牌营销部同意附件十一作为审批营销费用控制价及结算依据（以营销费用工作联络单审批步骤为准）。（三）营销费用结算对营销费用进行结算时，区域营销管理部须提交协议实施汇报，内容包含但不限于：1、 售楼处包装：实景照片（每个物料最少一张）；2、 印刷物料：印刷实样（附入库清单）； 3、户外公布：实景照片（不一样时段实景照片，不少于5张）；4、电子平面（LED、电梯轿厢等）公布：实景照片（不一样时段实景照片，不少于5张）；5、平面公布：出实际公布内容；6、网络公布：网络截屏及该媒体资源提供公布证实；7、电视、电台公布：公布时音像资料，及该媒体资源提供公布证实及档期频率表；8、直邮：邮寄投递清单；9、活动：活动现场照片（应表现协议关键物料及内容）；10、该项营销费用使用效比分析。没有实施汇报、实施汇报不符合本措施要求和超出经审批附件十一营销费用不得进行结算。第二十四条营销费用动态监控及预警（一）动态监控，根据年度营销费用使用计划，项目应将营销费用使用情况在月度动态成本报表中反应。（二）营销费用预警及管控机制1、当项目整体营销费用使用达成以下情况时，区域商务管理部应向区域企业发出营销费用预警，并以工作联络单形式上报部商务管理部：项目整体未售之前，营销费用花费百分比超出20%；项目整体销售累积签约额未达成50%，而累积营销费用百分比超出50%；项目整体销售累积签约额未达成80%，而累积营销费用百分比超出80%；2、当项目整体营销费用结算达成项目整体营销费用预算80%而销售签约额未达成整体目标销售签约额80%时，或年度营销费用结算总额达成年度总费用预算80%而销售签约额未达成年度销售目标签约额80%时，暂停项目全部营销类协议控制价审批，待新营销方案经总部审核经过后再进行营销类协议控制价审批。第七章 考评第二十五条 企业对各开发项目均实施成本考评管理。（一）企业和区域和项目企业总经理签署目标管理责任书（关键包含双方责任、权利、质量和安全等管理要求及项目开发期限、资金利润率、销售利润率、成本利润率、奖罚标准等）；关键管理人员个人收益直接和最终成本考评关联，具体以企业对项目标管理要求为准（区域和项目企业目标管理责任书下达还需推行该企业董事会相关程序）。（二）项目企业成本部和区域商务管理部应严格按签署协议、企业结算管理制度及步骤进行结算，总部商务管理部对区域或城市企业、项目企业进行检验和考评、考评内容以下：1、无协议实施汇报或实施汇报明确协议推行不符合协议约定进行结算；2、当期发生变更签证没有计入当期结算；3、当期发生变更签证(争议项应按可能发生额计入)没有计入当期协议台账及月度运行报表，没有立即、真实反应项目动态成本；4、没有严格实施协议结算条款结算，如以往各期变更签证计入当期结算、没有根据协议违约条款结算；5、已经计入结算变更签证，经核实不符合协议约定、清单计价规范、事实情况；6、对于单个协议，以变更签证形式增加协议实施范围；7、不按本措施第十五条第（6）款要求进行结算;8、现场已施工或已签协议，但未进行控制价审批；9、对协议收文在协议要求时间内未按OA步骤要求处理完成；10、协议结算额超协议价3%及以上。以上考评，由总部商务管理部在六个月度或年度考评评价中进行评分，成绩计入区域或城市企业、项目企业整体考评成绩中。（三）各实施部门目标成本控制指标作为对部门年底绩效考评依据之一。（四）以上考评内容，参考企业考评管理措施。第八章 附则第二十五条 本措施所称成本管理是指开发项目实施全过程中对各个步骤影响成本原因进行控制和管理；成本项目划分按项目制造成本归类划分，财务成本核实具体科目归类划分从其相关划分标准和要求。第二十六条 本措施由企业商务管理部负责解释。第二十七条 本措施自公布之日起实施。六、 支持文件6.1步骤/指导控制价审批步骤、结算审批步骤6.2统计/表单见附件6.3模板/标准见附件6.4法律法规/上级文件无附件