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职业经理人影响力自检手册
“我认为领导不是一个地位，我认为领导不是一个技巧，我认为领导是一个关系。”
——菲尔·奎格利
领导是一个关系，而这种关系顺畅和不然取决于影响力。我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体定义：切实地达成目标或产生所要求绩效，和发明一个鲜明印象能力。
影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明印象。当绩效高经理人和影响力高经理人摆在一起时，前者常常会被忽略，原因就是影响力高人除了工作绩效达成标准之外，还能给人有管理能力鲜明印象。她们对上司有影响力，所以就获有晋升更高职位机会。实际上，她们在晋升以后确实也能发明高绩效，证实上司当初判定是正确。
两个背景和潜力相同人均在争取某一升迁机会，其中一位落选了，这在很多企业和组织中屡见不鲜。问题是那些错失晋升机会人，总是不能记取一个教训——那就是个人影响力。
一样，影响力高经理人和部属之间关系也是如此。这种经理人部属专业技术能力可能超出她，不过她能利用印象——影响力来调整双方关系，使得她领导地位稳固，部属感受最深刻不是你绩效数字，而是你个性、你领导形态、你人生观，和你言行举止。
影响力高低和一位经理人能否有效激励部属努力达成更高生产力，确实含有亲密关系。因为，领导本质就是经过她人完成任务。
在这里，我们不探讨正式权力性影响，而侧重于非权力性影响，和这些非权力性影响对正式权力所带来影响力。
这些影响力基础内容是：
1．知识利用影响力：经理人知识、技能和利用能力。
2．个人魅力影响力：经理人个人特质、魅力和利用能力。
3．态度影响力：经理人言行举止和态度和对工作、对她人、对自己影响力。
第一部分：知识利用影响力
一、你是教授吗？
知道怎样制造一个产品，不一定就能把产品做出来。知道怎样做某件事，也不一定就能把它做好。经理人角色是透过她人把知识发挥出来，方便能做出产品，或是把事情做好。
在现实企业和组织中，确实有很多会计知识渊博人不能成功地做一位会计经理；有很多卓越艺术家不能成功地做一位画廊经理。而最常出现，则是优异推销员不能成功地饰演优异销售经理角色。假如一位销售经理说，她销售额绝不逊于属下任何一位推销员，我们就知道她一定没有做好她份内管理工作。一位真正管理人才，即使她缺乏相关桥梁方面技术知识，仍然有措施把一座桥造起来。
泰恩思曾说：“知识来了，智能却犹豫不前。”知识可能关键，不过对于经理人来说，必需有了利用知识智能和能力以后，知识才会产生最为关键影响力。
作为经理人，你要时刻警惕自己不自觉地陷入甜腻技术或业务教授陷阱。
请自我检讨
1、你总是为自己拥有没有可替换专有知识和技能而自豪吗？？
2、假如你当初并未对你这一部门技术知识有根本了解，你曾经有计划地去克服这一缺点吗？
3、你是否设法把你专知教给你部属，而且激励她们自我发展？
4、即使督导她人去做要比你亲手做愈加耗时和费力作业，你仍然能避免插手于作业中吗？
5、假如部属技术能力超出你，你会毫不迟疑地认可吗？
6、你能许可她人根据和你不一样工作方法做事吗（假设也能取得圆满成效）？
7、你认可经理人这一角色并非只是把工作完成而已吗？
二、认清环境，快速适应
一位有效经理人之所以能够轻易地从某一部门转到另一部门工作（她原来专业知识不再管用了），其中理由之一就是她对组织环境和内部权力结构，和企业制度有所认识。一位经理人到了新企业以后，最聪慧做法是接收和适应该企业现有制度，然后再求改变。她知道假如不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环境吞噬。
对组织和当地环境认识，关乎一位经理人成败。这种认识需要相当知识，而把组织和当地环境争取到你这一边来，则需要相当手腕。这两项全部是值得你培养影响力。
请自我捡讨
1、你是否根本熟知你企业组织，和其中各部门职能？
2、在你实施你管理职能时，是否会小心地不跨越或侵犯别部门职权？
3、你曾分析过你企业权力结构，而且发觉应该采取何种方法才能有力地加以利用吗？
4、你曾设法认识——和使她们认识你——那些能够使你工作更有效高级主管吗？
5、你会设法去适应工作组织和当地风格或气氛，方便你在采取方法时，能够得到相当支持？
6、你在估量企业政治情势和判定怎样在其中工作时，是否会请教她人？
7、为了顺利推进你工作，和达成你目标，你能列出应该争取到哪些人政治支持吗？
8、假如你新换一个企业或部门，你是否能在三个月内搞清其内部运转规则和潜规则？
9、假如你新换一个企业或部门，你会在三个月内就烧起“三把火”吗？
三、人情练达，政治手腕
企业也要讲政治。相关系地方就有政治基础。一位经理人假如缺乏政治头脑，就会接二连三地遭遇问题。
在最严重情况下，缺乏政治头脑会使经理人缺乏伙伴，无力推进事情，甚至可能被同事看成“圈外人”。正如一些人所说：“经理人首要之务是保住官位。”这话即使有点过分，然而确实有道理。管理目标即使不是争取老板支持，不过得到了这种支持以后，管理目标确实较易达成。
认识权力结构，显然只是第一步。知道哪些人和这一权力结构相关则是第二步。知道怎样和这些人打交道则是第三步。能够自然地和主动性地利用这一权力结构，就能产生影响力。
有影响力经理人通常全部会尽可能在一个组织中八面玲珑。她越受到大家重视，她工作就越顺手。假如你轻蔑某位“关键人物”，她就很可能暗中扯你后腿和中伤你，使你推行方案遭到失败。所以有影响力经理常常不会直接找副总经理，而会找靠近副总经理经理。有政治头脑经理人全部知道，权力时常全部是操在最高主管之下一两个阶层人手中。
有政治头脑人会在公开讨论之前，先确知谁到时会持异议，而且先和她沟通。比如在任何群体中，全部会有些人拥有党羽，只要她赞同，她人就会随声附和。所以你在开会之前为何不先找她沟通一番。她可能稍加修正以后才会接收。你能够私下先说服她，使她在公开会议中支持你。这就是政治头脑。这就是有影响力经理人做法。
有政治意识经理人还能抓住时机提出某一方案，或推销某一构想合适时机。
请自我检讨
1、你在和她人见面时，即使当初你并不有求于她，你也会尊重她在组织中地位吗？
2、对于你工作目标之达成能够有所帮助高级主管，你是否建立了某种工作关系和个人关系？
3、当你雇用和培养一个人时，你会注意到她政治头脑吗？
4、你激励你部属在和她人一起工作时，要加强而非伤害政治关系吗？
5、在她人看来，你是“圆通”还是“圆滑”？圆通是经过政治关系和手腕达成效果，圆滑则是只拉关系不办实事。
6、你是否培养能赢得她人欣赏和合作时机感和优先秩序感？
7、你是否小心避免成为某一个人，或某一群人政治俘虏，或是欠下人情债？
8、你是否知道政治手段必需朝上和朝下，而且也要朝平行方向去进行？
9、你厌恶企业政治吗？
四、上下左右，沟通顺畅
管理过程中70%工作是在沟通中完成，一样，70%工作摩擦和障碍全部是因为沟通不畅造成。所以，影响力最大经理人，是那种有高度沟通能力人。然而沟通能力并不狭窄地限于说能力。听、读和写能力也几乎一样关键。
一位经理人在讲台上表现，会影响到她见解是否被人接收。假如她说话时能够表现出信心，她人会慎重地考虑她构想；相反，她人就会认为不值得考虑。很多优异构想往往只因为说话人吞吞吐吐、口齿不清，或语气不愿定，而遭人拒绝。
优异沟通者永远能够吸引她人注意力，能够适时地利用听、说、读、写和肢体语言，明确表示自己见解，能够在合适时机把合适信息传达给她人。这就是影响力。
请自我检讨
1、你真心相信沟通在组织中关键性吗？你在寻求沟通机会吗？
2、当你向听众演讲时，你能表现出相当自信吗？
3、你常常受到邀请，而且随时准备接收邀请，去做公开演讲吗？
4、你在开会中是一位优良参与者吗？你欢迎这种交淡机会吗？
5、你能主持、倾听和协调意见交换，和陈说你个人见解，而非把持一个会议吗？
6、你阅读她人邮件或汇报时，能正确了解她们想法和意图，并能确定出关键和相关事实吗？
7、你能自行构思，写出一份汇报吗？
8、你能判定文笔之优劣，而且知道怎样指导部属写作吗？
9、你是一个善于倾听高手吗？
10、你能判定何时应该采取何种沟通媒介，而且又能加以利用吗？
五、运筹帷幄，组织适当
经理人计划、组织和授权能力，会深深影响到她工作效能；可是很多经理人却极少去做计划或组织工作，而且授权技能也相当微弱。
真正能干经理人，即使处身于业务分明管理职位中，也随时全部能在必需时候进行计划和组织方面调整。
合适地分配工作不仅能够完成工作，而且能够使做事人得到成就感。当做事人认为上司给她们这种机会时，她们会产生一个从别处得不到有影响力感觉。
当我们面对着这一真理：雇用一位经理人唯一理由，就是要她经由她人做成事情，我们就不难认可授权这一能力对于管理效能关键性了。假如她不能使得自己专知透过职员产生乘数作用，她就不配置身于这种职位上。经理人计划和分配工作能力是一个枢纽，她整个职位中多种工作全部要围绕着它运行。
请自我检讨
1、你能确知你这一部门能够根据计划（如5W2H）运行吗？
2、这些目标、期限、工作配额和标准（5W2H），通常全部能得到你这部门每一个人了解和注意吗？
3、你曾经有过改善本部门工作规则或步骤想法和行动吗？
4、你这部门中每一个人是否全部深悉其长久性工作目标，不需要你天天全部给工作指示？
5、你这部门每一个人是否全部参与长久计划？她们贡献全部得到你认可吗？
6、你是一个消防队长吗？
7、你是否每十二个月全部将你长久目标完全重新计划，而非只把去年计划稍加修正而已？
8、你在某段期间内所得到绩效，是否正是你为这段期间所做计划？
9、你真心地认为授权是经理人一项职责吗？
10、在你离开企业相当长时间，你对于一切是否部能根据须定计划进行，能够放心吗？
六、立意高远，扩大视野
我们全部曾见过这么一个人，她们是某一领域教授，然而，却不能搭建起跨越其它领域桥梁。这种人开始时是推销员，终了还是推销员；开始时做会计工作，以后还是在这里终止她一生事业。
有影响力经理人视野要远比缺乏影响力经理人宽广。你跟她们一起聚餐会认为趣味无穷。她们主动参与沟通意见和处理共同问题会议。她们是卓越长久计划者，因为她们能够透视今日和明日之间关系。
一位经理人无须一定要熟知某一问题，才能够参与讨论；只要含有部分基础观念，就能够了。然而你常识愈丰富，你处理公事时愈能从更宽广角度去思索。
知识广泛能够替经理人带来很多好处。这能够使她看出和她本身工作相关多种事情之间关系；看出她人所做事能够给她本身工作带来帮助。能够透视她人做事方法，能够使她在低管理阶层学到很多，未来就能够从容不迫地接任高级职位。能够帮助她明智地和同阶层和下阶层工作联络起来。能够使她跳出自己工作天地，去观察她人并和之合作。
更为关键是，这能够使她变成一位更令人感爱好人。她接触面能够比视野狭窄人更为宽广。这也正是能够使她更有效实施其职能一个影响力。
独善其身经理人最终只能是一个孤家寡人、索然无味好人。
请自我检讨
1、你是否寻求参与能够增加见识和扩大接触而会议或研讨会？
2、你是否广泛阅读多种书报杂志，方便对你本身生意和对于社会能有更广泛了解？
3、即使你不喜爱，你是否仍然听收音机、看电视，和阅读现代多种书报，方便了解她人热衷话题？
4、你是否不定时地跟公事之外好友一起去赴音乐会、运动会或演讲会？
5、你是否不定时地和其它部门，或其它企业经理人一起聚餐？
6、你是否参与其它社团活动（俱乐部、联谊会或专业协会），方便广增自己见识？
7、你对于和你工作无关讨论，早否也愿意主动地参与？
8、你曾否参与某种训练或阅读某种书籍。而这种训练或书籍并不和你工作发生直接关系，
9、你是否激励她人和自己，去扩大爱好范围，而且对你这部门工作提供新想法？
第二部分：个人魅力影响力
七、重视仪表，文明礼貌
一个人给人初步影响力几乎永远全部是视觉上。在我们真正了解一个人之前，我们早在第一眼看到她时，形成了对她见解。假如她样子顺眼，我们就会在她身上寻求其它好特质；假如她样子不讨人喜爱，我们会倾向于探求她不良特质，方便支持我们第一次判定。一个人给人第一个印象是极难泯灭。
我们全部是感情动物。英国小说家狄更斯有一次被问到她对某人观感时，她说她不喜爱这个人。当再问到她对这个人了解程度时，她说她一点也不了解她。然后她又补充说：我也不想了解她，因为这么我就可能喜爱她了。
大家在买一样商品之前，先看到是包装。在开始研究一部汽车性能之前，先看它外观。我们对经理人也是如此。我们在把她们当做一个人来评价时，全部是先从她仪表看起。我并不是认为这种方法是正确，而是说这是我们生活中一项事实。
一位应征者外貌和举上假如讨我们喜爱，我们就会从有利角度去观察她其它特质。有些才赋出色人，可能就因为外表邋遢而被我们忽略了。在众多女秘书应征者当中，独有一位面貌感人，身材窈窕女孩被选中。这种小说我们常常听到。
圣经说，没有一个人能够把她身材加长一寸。这是一句不容置辩真理。然而这段话并不排除我们能够对所拥有先天本钱做最好利用。这段话也不是说我们不能够购置最适合自己体貌衣饰。剪裁合身衣服能够使太矮人看起来高一点，使太高人看起来矮一点。这段话更不是说蓄留合适发形、戴适合眼镜、讲求坐立和走路姿态或是减肥，完全是徒劳无益之举。当然我们也没有必需把自己打扮得令人神魂颠倒。
管理职位愈高，这种影响力就变得愈敏感。经理人变成她门企业代表。也变成她门上司代表。我们为什幺要对仪表这件事小题大做？因为这会影响到她人对你观感。不错，确实有些经理人即使外表邋遢，行事却很有效率。不过想一想这种人假如愈加注意外观给人影响力，则又会变成一位多幺有效经理人！
请自我检讨
1、你天天是否全部注意你仪表和衣饰，以免见到企业总经理时会局促不安？
2、你一天当中常会检验一下衣着和头发吗？
3、你在衣柜中挑选衣服时，会注意所要参与场所吗？
4、在你选择衣饰式样和颜色时，你会征求衣饰格调令你欣赏人意见吗？
5、当某件服筛虽未破旧，但已过时，你会丢弃吗？
6、你会随时留心你坐立和走路姿态吗？
7、你这一部门人是否跟从你衣着和打扮习惯？她们能代表你风俗吗？
八、亲切人性，充满活力
“平易”不是问题；“近人”才是问题。我们现在谈是“温情”交换，这种交换指是尊重、体谅和人道。脸带冰霜走进自己办公室人，往往极难以温暖接待“外人”。有些企业部门就是这么，外人亦就不会愿意在这里达成交易了。冷漠内部关系会隔离上司和部属之间关系。
激励凡事开放经理人，应该先开放自己。她应该待人和善，而且在走进办公室时跟部属打招呼。要以人名称呼她人，不要口口声声“你”。要主动跟她人谈到她们家人、假日活动和健康情形。假如未被邀请，就不要窥伺或强行涉入她人友谊圈。
认识她人和促进她人认识你，对于商业往来很关键。这不是天性，而是能够培养。实际上，为了产生最大影响力，这种特质也一定要培养。
“上司速度就是属下速度。”这话真有道理。一位经理人显示出来活力会感染整个组织。
平易近人能够打开沟通之门，管理功效缺此是无法运转。活力和耐力能够激发出工作热情和提升生产效率。管理若是缺乏这些，就无法有效地进行。
请自我检讨
1、你日常是否亲切待人，而且在不太愉快时候也努力做到这一点？
2、当你在现场时候，大家是否总是认为很舒适？你是否努力使她人有这种感觉？
3、你上司、同僚和部属是否喜爱跟你聊天？是否喜爱你参与她们社交活动？
4、你是否控制你社交造访，使得时间浪费减到最低程度，而在这同时又能维持相当程度合群性？
5、你重视你健康、神态吗？
6、你举止表现出忙碌、有活力和热诚吗？你这种表现又替她人立下了楷模吗？
7、你是否常常度假或采取其它减压方法，方便恢复心身疲惫？
8、你举止、想法和说法，全部能显得干劲十足吗？
九、走动管理，胸有成竹
有影响力经理人应该眼观四面，耳听八方。她应该不时探究眼睛所见不到和耳朵所听不到东西。所知道比她人告诉你还要多，这对经理人来说是很关键。
机警经理人能够在每日例行交谈中，从她人脸上“看到”她感受。她能够从接收她命令人脸上，看到她反应。她能够从对方语气中听出“弦外之音”。
利用走动管理进行感知和探究好处是：（1）部属和同事会认为她们经理能够掌握事情来龙去脉。（2）增加经理人认识问题和处理问题能力。
请自我检讨
1、你是否培养感知和探究技能，你有能力知悉事情进行情形吗？
2、当部属向你汇报一件“大异常轨”情况时，你是否极少有意外之感？
3、你是否要求部属以正式和定时方法向你汇报，方便咨询能够例行性地流到你这里？
4、你部属是否因为受到你激励，而主动要你注意咨询？
5、你有走动管理计划和行动吗？
6、你情报和信息有多少是在基层走动中取得？
7、通常来说，当你进入决议情况时，你能确信已掌握了该有资讯吗？
8、你时常受到过文山会海和下属欺骗和愚弄吗？
十、日事日毕，有条不紊
日事日毕，有条不紊秘诀就是尽可能把工作制度化。这就是早期管理著作强调组织和计划能力原因。划定每一个人工作范围，能够降低很多日常决议，设定汇报期限，能够立即得到汇报，也能够降低不停催促她人烦恼。有了标准工作分配和计划步骤，能够简化工作。当组织中每一人全部在遵守制度时，相互之间磨擦能够降低。
书面政策和行政程序，和组织系统图和职位说明书，全部是工作根本和有条理明证，一旦在这些事情上投下了心血，就可降低反复。定时检验、控制和反馈，遵照PDCA循环标准，则应该是经理人必需养成工作习惯。
请自我检讨
1、你这部门多种工作是否全部有书面政策和工作程序？
2、你这部门是否有组织系统图，清楚列出汇报系统和各个职位权责？
3、你这部门每一个职位是否全部有一份职务说明书？
4、你这部门工作人员是否全部遵守职务说明书和组织计划，方便工作形态能够有所控制？
5、你能确定你这部门日常工作全部已制度化，所以当你不在时候，也能顺遂地推进业务吗？
6、你召开会议是否全部是按期进行，而不是临时慌忙召开？
7、你是否有一个管理制度，比如PDCA循环规则，随时能够查核每一个人工作进度？
8、你和你下属养成日事日毕、决不拖延工作习惯了吗？
9、你办公桌是否有条不紊，随时能够找到所需要文件？
10、你办公室是否有一套有效档案制度，而且在秘书不在时也能找到你需要文件？
11、你办公室和你这部门工作区域，通常来说是否全部能清洁而整齐？
十一、果断决议，快速行动
快速制订决议，常常全部是有效经理人标识。
有效经理人不能忧柔寡断。善于决断经理人报偿有二：事情能够完成；赢得大家赞誉。这两项有时是一事两面。
雷厉风行行动则是经理人实施力标志。光说不练，纸上谈兵，拖延应付，不仅难以达成目标，挫伤下属和团体主动性，同时更会减弱经理人威信和影响力。
请自我检讨
1、你是否愿意对你要负全部责任事——成功后荣耀和失败后批评——制订决议？
2、在你达成结论之前，你会搜集资料而且加以评价吗？
3、通常来说，你对于需要决定问题，会先订出轻重缓急次序吗？
4、当你就你必需制订决议跟她人磋商时，你会给她人一个想要摆脱最终责任印象吗？
5、你是否在形成一套行动计划时，会另外准备替换方案，或是安排万一失败后补救方法？
6、你是否会对事情发生时需要紧急采取行动事，事先就决定怎样补救？
7、你会先拟出特定提议请上司同意，而非把多种选择方案全部推给她来决定吗？
8、你在制订决议时，从资料之搜集和见解评价，全部让部属参与吗？她们是否会视之为学习机会？
9、决议制订以后，你快速采取行动并过问完成情况、跟踪落实吗？
10、你时常有不了了之决议行为吗？
十二、独上高楼，极目远眺
小鸡是没有视界感，所以当核桃落在头上时，就认为天塌下来了。你一定见过这种经理人。
视界就是眼光。有眼光就能从长远角度去看事情，就能看出不一样行动之间关系和结果。眼光能够使经理人不致因为处理了今天问题，而替明天带来了新问题，能够使她不致忽略可能会演变成大问题小事情。就前后次序言，能够帮助她强调关键事情。能使她在计划、政策和办事程序发生不了作用时，加以变更。能够使她避免去做燃眉之急决定和无法兑现承诺，甚至可方便她免于法律纠纷。
缺乏眼光常常也会替经理人带来私人问题：追求超出自己能力事业目标，采取反复无常行动和不妥投资。这就象下棋一样，任何一步棋不仅要考虑到自己目标，也要想到对方可能反应。所谓眼光就是透视未来情况，去处理今天问题。即使并非事事全部可事先料及，不过我们能够事先考虑。
有眼光经理人最少能够在两方面产生影响力：她们计划方案较能获致长久利益，能走在她人前面，而且面临较少意外；部属对于前后一致而又确切领导作风，会心悦诚服。
眼光需要时间来培养。经理人假如养成习惯，在跨出每一步之前，先思索接下去几步，就能够培养出眼光。一旦培养了眼光以后，计划工作就会变得轻而易举，而且变成了经理人第二天性。
请自我检讨
1、你能分出小问题和大问题之间差异，并通常全部能有正确判定吗？
2、你能不能抗拒采取紧迫行动压力？
3、你是否培养出奕棋者估计下面几步棋能力？
4、为了长远考虑，你能抗拒采取权宜之计诱惑吗？
5、你是否把关键放在目标和成效上，而非眼前琐碎事情上？
6、通常来说，你是否能直透问题关键，不致被身边事情弄得六神无主？
7、你是否努力培养部属眼光，使她们把关键放在目标上，而非只放在所要实施任务上？
8、你常常思索一件决议和事情关联性吗？
9、你工作时常被部分危机事件所打乱吗？
10、你常常站在过去、现在、未来和上下左右角度去思索和行动吗？
十三、风格稳定，前后一致
当行为有一贯形态时，在公事上就会产生最好人事关系。方法就是率直，避免采取迂回路线。喜爱行事叫人难以捉摸经理人，通常全部是认为只有这么才能掌握部属。
风格稳定，前后一致，是经理人理性和成熟表现。它能够降低部属意外之感，它能够节省时间，它能够降低迷惑，使得上下之间关系简单化。
请自我检讨
1、通常来说，你作风全部能相当平稳，不管在想法上和行动上全部不会忽高忽低，令人难以捉摸吗？
2、你是否看出部属全部能预先判知你想法？
3、你对全部部属全部是长久地采取作风一贯姿态吗？
4、你部属、同僚和上司是否全部在一个开放和直接方法下和你一起工作，而非采取“探测风向”方法和你一起工作？
5、当你对某一工作采取不一样见解时，你清楚表明这是一个改变吗？
6、你这一部门工作气氛能够反应出一贯行为形态吗？
十四、控制情绪，坦然应对
不能控制自己经理人，也不能控制她人。喜爱颐指气使经理人则就不然。她不给人教导，只会发号施令。她不听取她人意见，只会表明自己想法。这种人活力和坚持或许能够压倒她人，不过最终还是输家，因为部属工作会一再失败，很多有价值见解也错失了。
当一件事情不可避免地发生时，明智人总能泰然自若，坦然面对。不能控制情绪竭斯底里，只能造成工作短路，而短路只会燃烧，不会点亮灯泡。
耐心和自制力是一项关键成人特征，小孩子则没有。
请自我检讨
1、你面对错误判定或行动时，你第一个念头是不是怎样加以补救，而非查问谁犯了这项错误？
2、能心平气和，不温不怒地教导、再教导部属吗？
3、为了排除部属误解和反对，你愿意花精力解释吗？
4、当你在听她人力持异议见解时，你能不打断对方话或抢着说话吗？
5、在处理问题过程中，你能心平气和地寻求处理方法吗
6、在她人情绪激动时，你能以沉着冷静态度去平息她情绪吗？
7、当部属拿问题来找你时，是否认为你将给她们提议，而非斥责她无能和接下问题？
8、当一切资源全部已耗竭时，你断然不再听信任伺解释或借口，部属会认为你有权这么做吗？
9、你发怒几率高吗？
十五、激励提议，赏识创新
经理假如有能力提倡提议，或是能够赏识提议，肯定能够使得她这一部门朝气蓬勃。她会赢得企业上下赞誉，更关键是，她能走在竞争者前面，而非紧跟人后。
同时，假如提倡天天进步1%工作理念，在100天以后，你将塑造一个全新自我和全新团体。你和你团体也将所以而受益。
请自我检讨
1、不管旧作法多幺被人接收，你全部喜爱从新角度去审阅它吗？
2、你激励你部属和你讨论怎样创新吗？
3、即使新提议不是你提出，你还是能够加以接收和认许吗？
4、你是否有能力把两个或三个好提议结合成整套计划？
5、你愿意抛弃往昔作法，而接纳新提议吗？
6、当一位有发明力部属提出了一个提议，即使在一开始时你怀疑它成功机会，你还是愿意帮助她加以改善吗？
7、当先前一个好提议正在顺利进行时，你能约束你发明性，避免不时更换吗？
8、你有创新计划和习惯吗？
十六、正直诚恳，老实待人
所谓正直就是你坚持一套标准程度。
有位经理人常常为她狡猾而沾沾自喜。（你喜爱跟这种人打交道吗？）另一位经理人轻易就会泄露她人秘密。（你愿意跟她谈你个人问题吗？）第三位是个“艺术家”她只汇报于她有利资料。（你敢相信她资料吗？）第四位则借着挑拨离间而使她人忠于她。另有一位则批评远在一百五十公里以外犯了小差错部属。（你能心悦诚服吗？）
这些经理人最终全部遭到了失败。她们部门因为职员对她失去了信任和尊敬，以致业绩下降。
请自我检讨
1、你个人所订定行为标准是否被你企业接收？
2、你是否努力做到这种标准？
3、你通常行为是否不会使得她人极难跟你打交道？
4、据你所知，你是否在保护你部属，使她们避免去做违反她们立身标准事？
5、你部属、同僚和上司，是否能安心地向你透露秘密？
6、你是否让部属清楚知道，你期望她们在跟你打交道时，能够保持正直标准？
7、你有把握说，你人格通常全部受到相当尊敬吗？
十七、敏锐记忆，关心她人
有效经理人即使不一定要变成一个资料库，不过一些基础事情记忆力还是要培养，第一就是人名，第二则是有意义事件中心议题。一位有效经理人当然期望能够快速找出和眼前工作相关资料。最有趣经理人，就是那种在必需时候立即能以实例、小说，甚至多彩多姿琐事，来支持其论点经理人。
能够记住人名，显然对于大家交往大有帮助。谁不愿意一位令人尊敬经理记住其姓名？这能够满足人性最基础需要，亦即感觉自己关键，和受到她人接收和尊重。这是经理人发明自己对她人影响力一个手段。而且这种方法不管对上对下，或对平行同僚，全部能发生作用。
请自我检讨
1、你对人名记忆力极少令你感到尴尬吗？
2、你能记住身边同事太太和小孩姓名吗？
3、你能够无须做一大堆笔记，就能非正式地陈说某种包含资料事情吗？
4、你是否无须列入档案资料中，就能选择性地记住该记得事？
5、你脑中是否有相当多实例和轶事，方便增加你说话趣味和意义？
6、你能否记住（或是采取某种笨方法）部分关键日期，比如她人生日和周年纪念？
7、为增强你记忆力，你曾否参与某种讲习，或阅读某一本书，或是采取其它方法？
十八、保持乐观，幽默风趣
跟阴郁人在一起毫无乐趣可言，跟不能说笑人为伴更是悲伤之至。乐观和幽默感能够使企业受益，这不不过对人和人关系，而且对心理健康也是很关键。
大家应该以严厉态度做事，不过不能不苟言笑。我们可能不会嘲笑公事上错误，不过在纠正错误时候，也不能让它阻碍公事正常运转，经理人能够，也应该设定这种工作步调。假如我们实施工作方案是为了成功，就应该维持乐观气氛，这时经理人应该自己先表现出乐观来。
幽默对象也要合适：对自己要优于对她人。开自己玩笑要远优于开她人玩笑。哲人卡莱尔有一个有趣说法，她说真正幽默不是发自头脑，而是发自内心。幽默是一个悦人身心爱。它引发微笑要多于大笑。幽默应该是一个享受，但不能以牺牲她人而为之。
微笑和发自内心大笑——合适时机和合适对象——是一个值得利用影响力。
请自我检讨
1、在你出现时候，你部属全部能保持开放态度，而且感到自在吗？
2、当发生短期困难时，你是否仍然能以乐观态度去期待长久成功？
3、你部属是否以努力工作来反应和证实你乐观？
4、你在嘲笑某个错误时——你自己或部属——是否决心不再犯一样错误？
5、你在引述某一意外事情时候，是否把你自己弄成嘲笑或难为情对象？
6、你在叙说某人“蠢事”时，是否避免话带讽刺和对她人造成伤害？
7、你能说出她人跟你一起笑，和嘲笑你之间区分吗？
第三部分：态度影响力
十九、自信自尊，勇往直前
    自信是锅炉中蒸气。车轮缺乏了它，就不会滚动前进。然而当蒸气失去控制时，锅炉就会爆炸，此中道理很简单。
    自信含有良性循环作用。自信经理人只要看准了某事，就会勇敢地朝前前进。当她看准了某人，也会信任重用。这是一个含有感染性和提议性态度，最终能够渗透到整个组织中，这就是影响力！
请自我检讨
1、当你在工作中碰到困难时，你是否认为能够应付得了？
2、你部属能够无须经由你提醒，就能认可你是一位能干人吗？
3、你能不卑不亢地接收她人赞美吗？
4、伴随经验增加，你能表现出一个更强烈、更合理自信意识吗？
5、你在向她人表现出你自信时，能够不致让她人认为你狂妄自大和自认为优越吗？
6、当你自信受到威胁时，你会借着克服缺点，而恢复你自信吗？
7、你常常进行自信自我暗示吗？比如：我是最棒！
二十、设定目标，努力奋发
    目标决定成功。有目标不一定能成功，但没有目标肯定不会成功。相关目标管理意义可谓汗牛充栋，不在赘述。
请自我检讨
1、你曾替自己订下目标，而且伴随环境改变而定时切实地修正吗？
2、在你设定目标时候，你知道达成目标方法吗？
3、你是否做了为了目标实现所需要做事，比如参与讲习和自愿负担艰巨工作？
4、你是否看出你个人目标实现，和属下目标实现息息相关？
5、你敢说你野心不仅能为你自己，而且也能为企业带来新进展吗？
6、你追求野心方法，是否能在你实现时候，受到部属、同僚和上司喝彩，而非受到批评？
7、你定目标符合SMART标准吗？
8、你把大目标分成了分阶段小目标了吗？
9、你了解目标管理意义和程序吗？
10、你有矢志达成目标决心和毅力吗？
11、你常常进行目标激励吗？
二十一、负担责任，分享成功
    经理真谛就是授权一个人经由她人而完成工作。伴随权力而来则是成败责任，不愿意负担责任，就不配做一位经理人。“不可推委责任”应该铭记在每位经理人脑中。
    有影响力经理人不需要抓住一切功劳，也不需要借着责备她人来保护自己。这是有效经理人影响力形态一部分，也是一个应该遵照伟大形态。
请自我检讨
1、你认可管理角色先天就带有危险性，正如同它先天就带有成功潜在性吗？
2、你是否愿意接收一项事实，就是你这部门失败最终还是要归罪于你吗？
3、即使你会纠正部属错误，不过你还是愿意负担责任，不会把一切错误全部推在部属身上吗？
4、即使工作方案推行成功大部分归功于你领导和影响，你还是愿意让部属共同分享这份荣耀吗？
5、你是否认为共同分享荣耀能够成为一个激励原因？
6、你是否让部属分享到了充足荣耀，以致能够在部属态度中看得出来？
7、你计划过程是否采取开放式，使参与者不怕提出提议，而且会为团体成功，而非为个人成功而努力？
8、“你们放心大胆地去干，出了问题我负责。”——你时常这么说并真这么想吗？
二十二、未雨绸缪，直面难题
    经理人有责任阻止类似开除这类不愉快事情发生。换句话说，经理人应该事先采取行动，以免未来采取猛烈方法。然而当种种努力全部归失败时，她也必需以确切纠正行动来面对不愉快事情。有件事情千万不能忘记：能努力阻止问题发生，而且能事先采取行动经理人，也要以更大自信去面对最终不愉快局面。
    一位经理人因为不愿意开除某位部属，而把她调到另一不太愉快职位上，她持理由是这个人最终一定会自动辞职，问题到时就能够处理了。然而这位险遭开除部属却干得有声有色，竟以后居上，变成了原来试图开除她上司上司。
    不愉快事不该是天天工作可接收部分，假如是话，则正如同我早先所说，其中肯定隐藏着更严重问题。然而在不愉快事情出现时，经理人一定要以深思熟虑和小心谨慎态度，而且禀持自己权力去面对它。躲在旁边期望它能自动消失，或期望出现奇迹而迟迟不愿采取行动，全部不是专业和有影响力经理人所应该采取态度扣做法。
请自我检讨
1、你能老实地说，开除、处罚，或其它紧急方法这类不愉快事件不会天天发生吗？
2、你能确定出那种需要及早采取纠正方法，以免演变成不愉快事件情况吗？
3、你能以主动方法面向不愉快事情，而且快速加以处理而不拖延吗？
4、你清楚告诉部属，应该快速处理不愉快事情吗？
5、在你授权以后，你会支持你部属对她下属采取处罚方法吗？
6、你会信守你诺言，支持部属采取不愉快，但却是必需处罚方法吗？
7、你是否注意到，你立即挺身出来处理事情，常常能够阻止类似事情再发生？
8、你是否时常为部分棘手但又没有立即处理事而忧心忡忡？
二十三、实事求是，理性客观
    有效经理人追求是真理；她们依据事实做决定；她们接收现实；她们不会戴上有色眼镜去看事情。
    做到客观实在不轻易，我们内心感受时常会战胜事实，我们敏感常常超出我们理性，我们常常以不一样眼光去认识一样事情。对某人是喜讯，而对另一人则可能是噩耗。我门在开始观察事情之前，心中全部先有了某种态度或成见。真正有效经理人会努力拿事实来作为她每日工作依据。
请自我检讨
1、你是否避免诉诸灵感或内心感受，而必待有了充足事实资料以后，才做决定？
2、你部属在采取行动时候，也能一样客观吗？
3、你能采取你个人并不喜爱，但却有事实依据一项行动吗？
4、你做判定时，能许可她人意见吗？
5、你在针对似乎只是一个表象而要采取行动之前，会先确定真正问题所在吗？
6、当部属用正确方法，但并不是你喜爱方法去做某事时，你会让你成见去阻止吗？
7、你是否能为了企业好处，不计较你个人好恶，而采取管理行动？
8、你部属在观察你制订决议时候，是否能认识到你客观，而且愿意学习？
9、你在处理人事问题时，能够不掺杂个人成见和好恶吗？
10、你在做事时，是否全部能实事求是，而非依据猜测或期望？
二十四、公平正直，一视同仁
    “星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，所以叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成家人，周未必需在家里陪老婆。”以后周未加班就一直落在小郑身上，而好处却一点也没有。
    我们不时能够在企业中发觉同工而不一样酬情形。有时候是有意如此；有时候纯系无心之过。
    不公平表现方法很多，“把这件工作交给能办事人。”“这个人需用钱，加班机会全部给她。”“她还是单身，大约对晋升没爱好；她也还没有发怨言。”不公平有时候是蓄意。有时候又是恶劣，不管是那种情形，职员眼睛永远是雪亮。
    “平衡全部相关人员最好利益”。GE这句话道出了一切，实在应该深深植入每位期望建立影响力经理人心中。
请自我检讨
1、即使在没有国家立法情况下，你也相信机会应该公平吗？
2、你能坚持根据同工同酬标准分配工作吗？
3、在利用计薪标准时候，你会充足考虑其中利弊，而非刻板地引用其中要求吗？
4、你属下人是否认为你会向上级提议对特殊成就提供特殊酬劳？
5、你会常常检讨自己行事是否公平，而且检讨你这种行动有效吗？
6、你有“鞭打快牛”习惯吗？
7、你是否肯定认为你在同仁（上司、同僚和部属）心目中是一位公正人？
二十五、共生互利，团体共赢
    相关共生有两个定义：共生——两种不相以有机体生存在一个互利关系中，互利关系——整体行动效果大于独自行动所产生效果合作行动。
    有两种很关键态度能够增加经理人影响力，和帮助她有效地实施业务。这两种态度就是忠诚和关心她人。这二者近似而不一样，不过值得放在一起讨论。它们能够帮助一个团体凝合，而且使得组织能够在对人人有利（共生），也对组织有利方法下，实施它职能。
    能够激起忠诚意识经理人，能够把各个工作群体变成一个团体，而非仅是一个个人组合。
    经理人必需了解，当职员有了问题，则在问题没有处理之前，她是无法安心工作，疾病、家庭烦恼、不舒适、在工作环境中缺乏安全感——任何能使一个人工作分心事，全部值得经