集团公司投资管理制度模板样本.doc

投资管理制度1、 中国高科投（）第10号 二级企业月度经营工作汇报制度2、 中国高科（）第25号 中国高科集团股份投资管理档案管理要求3、 中国高科投（）第09号 中国高科集团股份投资项目管理规范（暂行）4、 中国高科投制（001） 相关集团企业投资管理暂行要求5、 中国高科投制（003） 投资管理部项目专员负责制度6、 中高科投字（99）第18号 相关规范集团企业投资管理体制及对外投资企业运行机制暂行要求相关预算内二级企业实施月度经营工作汇报制度通知各企业：为达成集团企业确定整年经营目标，加强对二级企业管理，立即反馈预算内二级企业实际经营情况，现制订预算内二级企业月度经营工作汇报制度，请按通知要求实施。1. 月度经营工作汇报关键填写内容：a) 本月经营工作总结及分析及下月计划；b) 本月关键经营财务数据及下月估计。2. 汇报提交时间及方法：a) 汇报提交时间为：附表1在当月最终一个工作日下午5：00以前，附表2在次月第三个工作日下午5：00以前。b) 汇报提交方法：以电子格式发送到集团企业投资管理部邮箱：。c) 各企业应该将联络人名单和联络方法提前提交给集团企业投资管理部。为便于文件整理、归档，各企业提交文件名称请采取以下名称格式：如，企业月报（3）。3. 本制度从3月开始试行，原二级企业营运信息汇报制度暂停实施。 特此通知。附表：二级企业月度经营工作汇报中国高科集团股份 3月24日中国高科集团股份二级企业月度经营工作汇报企业名称： 填报人： 汇报时间： 月一、本月开展关键经营（研发）工作二、本月工作总结二、本月工作总结三、下月工作计划三、下月工作计划四、需要集团企业或其它单位帮助事项：（填报日期：当月最终一个工作日，表格不够可加附页）中国高科集团股份二级企业月度经营工作汇报企业名称： 填报人： 汇报时间： 月关键经营指标完成情况及下月估计 （单位：万元）关键经营目标本月完成累计完成下月估计一、销售收入1、主营业务收入 （其中自营业务收入）2、营业成本（其中自营业务成本）3、营业税金及附加4、主营业务利润 二、投资收益1、对外投资收益三、研发费用投资1、2、3、4、5、6、7、8、 四、三项费用1、营业费用 2、管理费用 3、财务费用 小计 五、净利润 （填报时间：次月第三个工作日前上报）* 白山高科胶陀螺采购成本列入研发费用投资，对应采购费用列入营业费用；* 自营业务收入指集团指令业务以外项目标收入，非独立法人净利润按内部核实填写；* 研发费用投资分研发项目填写。中国高科集团股份投资管理档案管理要求 依据中国高科集团股份档案管理措施，特制订本投资管理档案管理要求。 第一条 范围：投资管理档案是指企业在资本运作、经营管理、项目投资及开展证券业务活动中直接形成，含有保留和利用价值各类文件。第一条 管理部门：集团企业投资管理档案实施统一领导、归口管理标准。由总裁办公室专职档案管理员负责档案业务监督指导和归口管理，确保 投资管理档案安全和利用。投资管理部落实专员负责集团企业在各项 经济投资和企业经营管理活动中直接形成文件积累、分类、整理和定时归档工作，确保投资管理档案正确、完整。 第三条 归档： 1归档范围： 表1序号类 别文 件 内 容保管期限1企业资本运作类企业多种证照长 期企业相关投资协议、章程长 期股东会、董事会、监事会相关决议长 期股权变更、转让协议长 期2企业经营管理类二级企业经营情况汇报长 期二级企业经营责任书等长 期集团企业经营管理相关文件长 期3项目资料类项目可行性研究汇报、协议、协议等长 期项目资料、介绍等短 期4企业证券业务类证券业务相关资料长 期 2时间：投资管理档案实施年度归档，由投资管理部兼职档案员在第二年年初完成上年度投资管理档案分类、整理等归档工作，并编写移交清单（见附件）和年度说明。如未能按时完成，需说明理由，并立即完成整理工作。 3要求：归档投资管理档案必需正确、完整、齐全，并经投资管理部领导审查认可；档案纸质优良（符合国家标准或统一格式），幅面整齐，文字、图表、数据清楚无损，无私自涂改现象；确保质量。 4移交：投资管理部兼职档案员在完成年度归档工作后编写移交清单，经总裁办公室档案管理人员检验查对后，双方签字，各存一份。填写归档说明，其中内容包含归档工作情况、档案检验结论和归档认定结论意见等。 5留用：如遇应归档文件中有部分因工作需要仍需留用，应由部门归档人员向总裁办公室档案管理员说明，在移交归档完成后以借阅档案方法借出，并按档案借阅要求办妥借阅手续。 第四条 分类： 表2一 级 类 目二 级 类 目备 注代 号名 称代 号名 称05投资管理档案01企业资本运作类02企业经营管理类03项目资料类04企业证券业务类 第五条 编号：企业总部投资管理档案档号由一级类号、二级类号、年份、短线、案卷流水号和斜线、卷内流水号组成。 编号格式和示例：05 02 02 / 03 卷内流水号 斜线 案卷流水号 短线 年份（用四位表示） 二级类目 一级类目 上例表示：投资管理档案企业经营管理类第二卷内第三份。 第六条 密级：按中国高科集团股份档案管理措施实施。投资管理档案密级在归档时由投资管理部总经理和档案管理员协商决定，并报主 管副总裁核准。 第七条 利用：投资管理档案查阅利用参考中国高科集团股份档案管理措施实施。 第八条 判定和销毁：投资管理档案凡保留期满，需判定后作销毁处理。由投资管理部和总裁办公室成立判定小组，对保留期满投资管理档案进行鉴 定，确定无保留价值档案应列出销毁清单，并报集团企业领导同意同 意，最终由总裁办公室协同投资管理部共同监销。 附件：投资管理档案移交清单 中国高科集团股份 5月17日投资管理档案移交清单移交部门： 接收部门：序号文件作者文 件 名 称文件字号页数文件日期备注移交人： 接收人： 移交日期：中国高科集团股份投资项目管理规范（暂行）一、 总则1.1 依据中国高科集团股份（以下简称集团企业）发展战略及管理体制要求，结合集团企业长久股权投资情况，制订本规范。1.2 本规范意在于加强对长久股权投资规范化管理。经过必需和有益监督、指导，促进各投资项目连续稳定地发展，实现股东回报最大化。1.3 本规范适适用于资本金全部或部分起源于集团企业或/及其控股企业长期股权投资且为其控制企业，和依据某项协议而由集团企业或/及其控股子企业取得控制权（包含但不限于管理权）企业。二、定义和释义 2.1 本规范中以下简称全称为： “总裁”， 集团企业总裁 “投资管理部”， 集团企业投资管理部 “财务部”， 集团企业财务部 “资金管理中心”， 集团企业资金管理中心 “人力资源部”， 集团企业人力资源部 “总裁办公室”， 集团企业总裁办公室 2.2 以下称谓在本规范中含义以下： “投资项目”，指集团企业出资设置或参与投资设置并取得控制权和集团企业或/及其控股企业依据管理协议而取得控制权企业。包含全资子企业、控股子企业和分企业。本规范中，统称为“项目企业”。 “全资子企业”，指全部资本金均由集团企业单独或和其拥有全部股份/出资额企业共同投入企业。 “控股子企业”，指其资本金50%以上系由集团企业单独或和其全资子企业共同投入企业；及或其资本金虽非集团企业或其全资子企业投入，或虽有投入但折算份额不足50%，但集团企业拥有实际控制权（如推荐关键管理人员并确保得到经过）企业。 “参股企业”，指部分资本金由集团企业单独或和其全资子企业、控股子企业共同投入、但不享受管理控制权企业。“分企业”，指含有独立经营职能集团企业分支机构。“内部董事”，指在集团企业股东单位任职董事。 “外部董事”，指不在集团企业股东单位任职、但在和集团企业或集团企业关联企业存在经济往来企业任职而由集团企业股东推荐或委派董事。 “实施董事”，指由集团企业股东提名并在集团企业担任管理职务董事。 “独立董事”，指和集团企业、集团企业股东及其关联企业无任何经济、人身关系及/或其它控制关系董事。 三、治理结构 3.1 监管依据 3.1.1项目企业章程，通常应作以下约定：（1）股东能够更换其委派/推荐董事。（2）财务责任人由集团企业推荐人员担任。 （3）股东享受自负费用进行股东审计权利，而项目企业应提供一切必需便利。 未作上述约定，应适时作对应修订。 3.1.2集团企业依据项目企业章程或管理协议，行使或代为行使股东权利。 3.2 委派代表 3.2.1项目企业董事会中由集团企业委派组员，由投资管理部提名，人力资源部审核后报集团企业总裁办公会议确定。 3.2.2 如有必需，董事会设置董事会秘书一名，由投资管理部职员出任。 3.2.3 由集团企业委派董事会组员超出（含）二人，应确定一名担任股东代表。项目企业股东会及董事会审议事项，集团企业表决意见，以该名股东代表意见为准。 3.2.4 项目企业监事会中由集团企业委派组员，通常应为集团企业财务部或投资管理部职员。 非集团企业在职职员，应经集团企业总裁办公会议审定。 3.2.5 由集团企业推荐受聘项目企业总经理、副总经理等高级管理人员，通常应为专职。 上述人员除由集团企业现职人员选派外，通常应经过人才市场配置。集团企业推荐出任高级管理人员，属于实施董事，应为专职。非实施董事，在集团企业支取薪资。由集团企业推荐受聘项目企业财务责任人，应为专职。 3.2.6经集团企业推荐担任项目企业董事、监事和总经理、副总经理等高级管理职位人员，由人力资源部审查其任职资格。 3.2.7经集团企业推荐担任项目企业董事、监事人员，在依法行使其职权前，应就拟议事项及表决意见咨询投资管理部意见。凡包含本规范第10.2条所列重大事项，应严格遵照投资管理部报请批复意见表决或决议。 3.2.8经集团企业推荐担任项目企业高级管理职位人员，在处理包含本规范第10.2条所列重大事项时，应严格遵照投资管理部报请批复意见实施。并确保本规范第10.3条得到切实实施。 3.2.9上述人员，在项目企业日常运作中各自职权范围内处理事项，应进行充足协商。如系非全资子企业，应事前协商，统一意见。 3.3 注册管理 项目企业工商登记事务，设置时通常由投资管理部承接。设置后，由投资管理部协办。投资管理部应建立和完善相关投资项目标基础信息档案，立即更新。相关档案应按集团企业相关要求立即移交总裁办公室。四、战略管理 4.1 项目企业企业发展纲要，通常在投资论证阶段，由投资管理部主持制订。还未制订发展纲要项目企业，由投资管理部指导其拟订，提交董事会审定。 4.2 项目企业发展纲要关键内容应包含：4.2.1 企业战略定位。在就其所处行业/产业中国外发展前景、市场容量、竞争者及市场现实状况进行详实、全方面、正确叙述基础上，结合集团企业总体战略，确定项目企业本身定位。 4.2.2关键价值及其保护。确定项目企业相对优势即价值关键所在；确定深入培育、控制方针政策。 4.2.3内外环境和资源。说明项目企业运作内外经济、制度环境及可资利用资源。 4.2.4三五年发展计划。说明计划期内短、中期目标，及为达致目标应采取行动策略、大致方案及工作关键等。 4.2.5估计计划期内财务情况。依据前述目标、策略和方案，估计计划期内各年财务指标，估计对应财务情况和发展趋势。 4.3 项目企业发展纲要，依据“总体计划、阶段性修正”标准，每十二个月10月由项目企业为主，投资管理部帮助进行修订，并由投资管理部对修订方案进行审查确定。 五、企业运作 5.1 年度经营计划 5.1.1 项目企业应制订年度经营计划。年度经营计划是其整年经营管理工作总体性文件。 5.1.2年度经营计划由项目企业编制，投资管理部、财务部共同审查，项目企业董事会审定。项目企业年度经营计划制订，应和发展纲要保持衔接。 5.1.3项目企业应于每十二个月12月初步编制完成，第二年1月20日前核定。 5.2 财务预算 5.2.1项目企业应编制年度财务预算，作为其生产经营、资金使用及调配依据。 5.2.2年度预算由财务部帮助项目企业编制，投资管理部、财务部、资金管理中心共同审查，报分管领导核准，项目企业董事会同意实施。 5.2.3 项目企业应于每十二个月12月编制完成，第二年1月31日前核定。 5.2.4 审定后财务预算，是项目企业年底业绩考评关键依据。 5.3 经营考评 5.3.1 对项目企业考评，关键以经营目标责任书中列示内容进行指标考评。 5.3.2项目企业全体高级管理人员为企业经营责任人。董事会亦可确定仅以关键高级管理人员为经营责任人。 5.3.3经营责任人应和项目企业董事会签署年度经营目标责任书。责任书关键包含：责任负担形式，责任期限，考评指标，权利义务，奖惩措施等。依据各项目企业不一样情况，由投资管理部确定具体考评指标。具体指标依据项目企业历史经营实绩、现实状况、行业态势和资源情况及集团企业总体要求确定。 5.3.4 年度经营目标责任书应于每十二个月1月下旬签署完成。存在特殊情况，经投资管理部认可，可延迟30日。 新设置项目企业自注册登记之日起30日内签署完成。 特殊情况系指：项目企业新设不足45日；项目企业股东或/及其出资额发生重大改变且发生控制权转移；关键经营者发生改变未及30日。 5.3.5 项目企业年度经营责任考评应于第二年元月20日前完成。 5.3.6 对项目企业年度经营考评由投资管理部、财务部联合出具考评意见，提请项目企业董事会决定。 5.4 管理控制 5.4.1经集团企业推荐委派至项目企业任职人员，应严格遵照事权规则,在董事会授予权限范围内行使职权,并负担对应义务。 5.4.2项目企业应建立层级授权制及代理人制度，强化管理控制，提升工作效率。 5.4.3授予项目企业正当经营权及其它在经营责任书中明确各项权利。 （1）授予核定金额资金使用权限 （2）授予完成核定数额净利润后超额部分一定百分比利润分配权。 5.4.4凡包含对外投资、担保等事项，由集团企业依据实际经营和资本运行整体安排统一决定。不授予项目企业对外投资、担保权力；不授予项目企业对单位、个人出借资金权利。 5.4.5项目企业应严格实施年度预算及对应分解月度预算。审定后财务预算，是项目企业年底业绩考评关键依据。在不影响预算净利润指标标前提下，可经过一定程序调整审定后预算项目。各项目企业可依据实际情况每十二个月下六个月上报新预算调整方案，经项目企业董事会同意后为正当预算，方可调整实施。 超额完成预算利润指标，不得私自超预算列支费用，特殊情况经董事会分管董事审批后方可实施。 累计超额列支在一定幅度以上时，应报项目企业董事会审批后方可列支。集团企业投资管理部、财务部、资金管理中心依据实际决算资料，结合各项经营指标进行期中检验、期末考评，考评结果分别报请集团企业领导和项目企业董事会审批。对于预算工作中实施情况良好项目企业及个人，集团企业和项目企业董事会将给响应表彰和奖励。 5.4.6项目企业应明确其关键价值所在，制订周密可行知识产权及/或商业秘密保护方法。 5.4.7项目企业资本性支出、大宗采购标准上由集团企业统一协调，以发挥协同效应，最大程度地降低成本。 5.4.8项目企业应建立信用控制体系，强化各类应收款项管理，确保项目企业资产安全。 5.4.9 项目企业应完善公章管理、协议管理、档案管理等关键制度，接收集团企业各管理部门指导和监督，以规避和控制各类风险，确保项目企业资产安全。 5.4.10 项目企业应主动配合集团企业项目管理人员不定时工作调研，按要求提供相关资料。 六、财务监控 6.1 财会机构 项目企业最高财会责任人由财务部提名，经人力资源部审核资格、能力后，向项目企业推荐；并由项目企业总经理提名，董事会聘用。接收财务部业务领导和所在项目企业总经理行政领导，并据此进行奖惩考评。其薪资福利由人力资源部依据集团企业相关制度，结合项目企业实际情况给核定，由项目企业负担。6.2 业务管理6.2.1项目企业应统一实施集团企业采取会计制度。包含会计政策、会计估量。集团企业未有对应要求，可会同财务部共同制订。6.2.2项目企业会计业务处理应统一实施和集团企业一致网络电算化。6.2.3项目企业应建立健全内部会计控制制度，确保资财安全。财务机构负责监督项目企业年度预算实施。6.2.4 项目企业财务报表每个月提交财务部。七、资金管理7.1 资金筹措7.1.1项目企业除商业信用之外对外融资及寻求担保，由资金管理中心协助计划，并在贷款下达日和到期日向资金管理中心立案。7.1.2 根据“谁使用、谁偿还”标准，项目企业使用贷款，到期时自行偿还。7.1.3 未经集团同意或安排，项目企业之间不得进行资金融通。7.2 资金调配7.2.1集团企业内部银行是集团企业及其子企业相互之间融通资金、提升资金使用效率关键工具。项目企业资金余缺可经过内部银行调剂，以提升工作效率，降低资金成本。根据资金有偿使用标准，项目企业在内部银行借款按相关要求支付费用。7.2.2每十二个月10月，资金管理中心参与审查项目企业下十二个月度财务预算时，依据其经营情况，核定资金运作量，负责调配，并和财务部共同监督使用。 项目企业存入内部银行资金，按内部银行相关要求办理。 项目企业闲置可能超出2日资金应存入内部银行，在确保项目企业正常营运前提下，内部银行有权对其外部存款临时调配使用。7.2.3对集团企业或其子企业存在负债项目企业，财务部及资金管理中心有权监控其不动产及存货等动产流转，项目企业应给必需配合。7.2.4日报 项目企业应向资金管理中心提供资金流转日报。 八、审计监督 8.1 股东审计 集团企业能够在其认为合适时候行使股东审计权。项目企业应给予配合。上述审计包含日常对项目企业经营审计、管理审计及财经法纪审计，和对集团企业委派人员专题审计。 8.2 内部审计 项目企业应建立内部审计制度，审计机构或审计人员直接对董事会负责。 如不设置专职内部审计机构或人员，可于必需时由董事会即时聘用。 九、绩效管理和人力资源开发 9.1 高级管理人员 9.1.1 凡经集团企业委派出任项目企业董事、监事及总经理、副总经理等高级管理职位人员，由投资管理部和人力资源部负责其个人考评；财务责任人，由财务部及人力资源部负责其个人考评。 9.1.2必需时，能够提请项目企业聘用其所处行业专业人士出任独立董事或顾问。 9.2 骨干人员 9.2.1 除高级管理人员之外，项目企业关键部门主管、关键研究开发人员、关键销售市场责任人及其它关键岗位人员，为骨干人员。 9.2.2 项目企业应将骨干人员名单报送人力资源部立案。凡包含上述岗位或骨干人员招募、录用、升迁及流动，均应书面报备人力资源部。 9.2.3项目企业应建立上述岗位人才贮备计划，及针对骨干人员激励制度。 十、管理体系 10.1 通则 投资管理部是集团企业进行投资和项目管理职能部门，负责项目投资调研、论证、筛选、谈判、实施，负责对已投资项目标跟踪、管理、服务。经集团企业推荐担任项目企业高级管理职位人员，对日常经营中其职权范围内关键事项，应适时请示或汇报投资管理部及/或其它职能部门。投资管理部及/或其它职能部门应提出具体参考意见后，酌情报请分管（副）总裁给予批复。 10.2下列事项，应于该事项首次提起表决或决定前向集团企业请示： （1）企业董事会权限范围内事项； （2）关键固定资产购置、租赁、拍卖、抵押、质押、转让、置换或报废； （3）子企业合并、分立、改制； （4）重大融资事项； （5）大额资金使用； （6）重大技术改造和重大产品开发； （7）知识产权申报、受让、转让、失效、质押； （8）工资制度改变及整体性工资调整； （9）关键或重大协议； （10）其它对企业可能产生关键影响事项。 上列事项，如系集团企业提议或主导，则可免去请示过程。如项目企业系全资子企业或有集团企业分管（副）总裁出任项目企业董事，亦可免去请示过程。请示应在表决或须作出决定前合理时间内以书面形式向投资管理部提出。投资管理部应即时呈报分管（副）总裁或抄送其它职能部门。投资管理部应跟进请示事项处理，在3个工作日内作出回复；项目企业接获回复后方可实施。如相关事项含有忽然性，可先口头请示，事后补充手续。 10.3 知会 10.3.1经集团企业推荐担任项目企业股东代表、董事、监事人员，应制作工作统计，如工作日志、会议统计、专题汇报等。上述人员出席或列席关键会议（包含但不限于董事会、监事会、总经理办公会）会议统计、纪要、决议文本应立即抄报投资管理部。 10.3.2下列事项，应于实施前或实施中立即知会投资管理部：（1）前列请示事项实施进程；（2）产品市场销售发生关键改变（3）法定假期确实定；（4）发生各类争议（包含但不限于劳动仲裁、法律诉讼、行政处罚等）；（5）产成品积压超出平均月产量50%或应收帐款余额相当于1.5个月销售收入；（6）发生重大产品质量、劳动安全、设备事故或其它危及资产、经营事故；（7）中层管理人员异动；（8）包含30%以上职员或超出10个工作日放假；（9）骨干人员离职；（10）总经理异地出差或因其它原因离岗超出5个工作日；（11）包含职员权益事项（12）其它对正常经营产生影响事项。 汇报应在作出决定或事实发生当日以书面形式向投资管理部提出。投资管理部应即时呈报分管（副）总裁或抄送其它职能部门。突发事项，可先口头汇报，事后补充书面汇报。10.4 往来文函10.4.1项目企业自主申报各项文件，统一提交投资管理部，由投资管理部依据文件内容做对应处理 应集团企业各职能部门要求申报文件，提交各职能部门。10.4.2 集团企业各职能部门对项目企业行文，由各部门负责起草文稿，经部门责任人签字后送总裁办总裁秘书处，由总裁秘书负责呈送集团企业相关领导传阅后，报总裁签发文件。文件按相关要求统一编制文号，并按各部门要求发放对象范围下发文件。各部门所行文件内容中包含其它部门工作，由拟稿部门在将文稿送总裁秘书之前自行负责交相关部门会签。10.4.3项目企业应就上述事宜作出对应管理要求，确保集团企业相关信息全方面、立即、正确流转并落实落实。10.4.3 投资管理部负责对项目企业往来文件落实实施情况作督办、催办。 十一、综合评定 年度经营目标考评完成后30日内，投资管理部应提交对各项目企业综合评定汇报，其它部门应予帮助。 汇报应就项目企业完成年度经营计划及预算情况作出说明，揭示项目企业经营策略得失，及和集团企业总体战略一致性、适应性。并就其管理体制、基础制度、业务步骤和重大事项实施情况及集团企业委派人员尽职情况作出评定。违规处罚12.1 对经集团企业委派担任项目企业高级管理职位人员拒不遵照指示进行表决或决议，及私自处理本规范10.2条所述重大事项及/或其它违反本规范相关要求，由投资管理部呈报，交总裁办公会议处。12.2 未能按财务预算进行财务收支，影响企业财务指标实现，应对相关责任人作出对应处理。参股企业 13.1本规范对经集团企业推荐出任项目企业高级职务人员各项要求，适适用于委派至参股企业人员。 13.2参股企业运作，可参考本规范相关内容，由集团企业参与决议或管理人员提请该项目企业建立对应规章制度，并采取一切必需方法保障实施。 13.3集团企业参与决议或管理人员应确保即时掌握参股企业相关信息，按本规范及其它相关要求进行流转、处理，确保相关监控方法得到实质上实施。 13.4集团企业各职能部门需要索取资料或查询相关信息，经过投资管理部采集。附则14.1本规范监管方法及相关方法推行，以融入项目企业本身制度体系为标准，依据不一样出资百分比，采取不一样方法、经过不一样渠道进行。 14.2本规范相关要求及未提及其它相关制度，凡须项目企业遵照实施或给予配合，集团企业委派至项目企业任职人员，应依据本项目企业具体情况，和集团企业各职能部门充足协约定案后，在本项目企业建立对应规章制度，以配合或支持本规范及其它相关制度实施。 14.3通常由投资管理部组织集团企业各职能部门共同确定适适用于项目企业相关制度，加以针对性修订，以股东会或董事会提案形式，提请项目企业股东会或董事会审议。一经经过，项目企业高级管理人员即负有全方面、立即、正确给予实施职责。 14.4分企业管理，参考全资子企业要求。投资管理部行使相当于董事会职权，财务部行使相当于监事会职权。 14.5各投资项目本身对外投资，如集团企业未参与出资，其管理参考本规范。 14.6 本规范由投资管理部监督实施。 14.7 本规范解释权在集团企业，由投资管理部负责解释。2月26日相关集团企业投资管理暂行要求 为了加强对集团企业现有资源进行有效配置和管理，对各类投资活动决议和管理实施有效控制，以提升投资收益，规避投资风险，制订以下暂行要求。一、 适用范围本暂行要求适适用于企业各相关部门、控股子企业和实际负责运作参股子企业。二、 投资范围企业从事投资活动关键领域是高科技实业（包含医药保健、信息技术、环境保护、新材料及市政、交通、能源、商业等）和贸易、房地产、旅游、广告、装潢、咨询等服务业。三、 企业基础投资政策企业投资活动基础思想是使企业资产在滚动中不停增值，并实现企业目标利润最大化，实现企业可连续性稳定发展。1 企业基础投资政策是中长久投资同短期投资相结合。中长久投资指一年以上投资活动，短期投资指十二个月以内投资活动。企业投资策略是高科技实业、第三产业及其它领域投资等合理分布，以实现投资资产和收益高效性和稳定性相结合。在企业投资活动现在阶段，将把规避、降低投资风险放在关键位置。企业在进行投资活动总体计划和具体投资项目决议中，对资产流动性实施合理配置，并充足考虑资产可变现性。将大力发展债券等风险低、变现能力强短期投资。2 企业对合资、合作投资，其所占股份政策是：中短期产业，贸易类投资可控股，也可参股，投资百分比视项目情况合理安排。长久投资项目占全部投资百分比不宜太高，以绝对控股或相对控股为主。四、 投资决议企业投资决议运作步骤（见附件）和审批权限是：1 实业投资（1） 全部实业投资经项目提议人以项目书形式提出，由投资管理部组织协调相关企业、部门、人员进行全方面调研后，由投资管理部项目责任人牵头编写投资汇报或可行性研究汇报，并提出具体投资方案和提议，由部门责任人提出初步审核意见后，报总裁办公会讨论。总裁办公会由总裁召集相关部门、人员，进行投资项目标专题评审。（2） 投资项目经总裁办公会讨论过后，根据企业章程要求审批权限和程序报董事会进行审批。2 贸易投资贸易投资活动由项目提议人提出项目提议书，部门责任人提出初审意见后报总裁办公会讨论，总裁或分管副总裁审批。3 全部投资计划和投资进度汇报均抄报，抄送财务部。如财务部对投资项目有不一样意见，可在总裁办公会讨论时独立提出审核意见，或直接将意见呈报总裁或分管副总裁。4 经总裁办公会讨论经过投资项目标决议一旦形成后，对外全部协议、协议均需企业法律顾问认可后方能签章。协议签定后报总裁办公室，财务部及具体实施部门立案。五、 投资管理1 投资项目管理（1） 投资项目标跟踪管理标准上由经办人员实施。项目管理人员每七天向部门责任人汇报进展情况；每个月底做一份项目管理汇报，由部门责任人抽出意见后报总裁。（2） 如遇紧急或特殊情况，项目管理人员应立即采取有效方法阻止损害公司利益事件发生，并立即向部门责任人或直接向总裁汇报，提出妥善处理对策，经同意后实施。（3） 业务部门责任人应对全部投资项目进行监理，确定投资项目按计划实施。如有变异，重大事项向总裁提出处理对策，经同意后实施通常事项直接处理。2 财务监督（1）财务部应对投资项目进行财务跟踪管理。财务跟踪管理关键内容是：投资资金控制，投资进度控制，投资效益评定，投资收益回收。（2）财务人员可随时了解各投资项目财务情况：每个月底对各投资项目标财务控制情况编写分析汇报，提出改善提议，报财务部责任人，并抄送相关业务部门。（3）财务部责任人对各投资项目财务情况进行监理，确定投资资金和投资收益按投资计划运转。如有变异发生，重大事项向总经理提出处理对策，经同意后实施；通常事项直接处理。3 总裁办公会是控制投资和收益总协调机构，每个月一次对全部投资活动进行分析和协调；立即加强、调整投资管理方法；制订转让和再投资决议。4 业务部门对每一个投资项目单独建立档案，便于对该投资项目标跟踪管理和评定，由具体经办人负责档案建立和调整。六、 转让和再投资1 企业投资标准是使资产在投资活动中滚动增值。除了相对稳定长久投资以外，其它投资项目应定时进行投资后评定，选择适宜时机转让，以利资金立即回收和再投资。2 转让投资项目标评定由业务部门会同财务部门实施。由业务部门，财务部门相关项目管理人员提出汇报，审批权限和路径同“投资决议”条款相同。3 企业下属企业注册资本，法人代表，法定地址，营业范围，股权百分比等需要变更时，投资管理部对企业控股企业变更安排做出评定意见，报总裁办公会讨论，总裁审批；对参股企业变更安排做出评定意见，报总裁办公会立案。七、 附则如遇不可预见之情况，由企业总裁或分管副总裁组织相关部门，人员讨论，提出处理意思；必需时报董事会审核后实施。 本暂行措施解释权在集团企业投资管理部。 附件：1.投资论证步骤图 2.投资项目管理步骤图投资论证步骤图各方面信息源潜在投资项目 否投资管理部初选择 剔除投资管理部联合项目组调查项目可行性研究汇报投资管理部审核