集团公司投资管理制度汇编样本.doc

某集团企业投资管理制度1、总 则1.1目标1.1.1为规范集团投资管理，确保投资安全，有效降低投资风险，提升投资效益和决议水平，维护集团及股东正当权益，依据中国企业法、中国证券法、上市企业治理准则和企业章程，特制订本制度。1.2适用范围1.2.1本制度适适用于集团本部及集团各所属企业。1.3定义及分类1.3.1投资关键分为对外投资和对内投资两部分，对内对外投资合称“投资项目”。“对内投资”关键是指企业为扩大现有生产规模或调整产业结构、进行技改扩建、研发投入、固定资产投资或新建项目投资，利用自有资金、借款或追加流动资金等投资活动；“对外投资”关键指企业以现金、实物资产、无形资产等企业可支配资源，经过合作、联营、吞并或购置股权债券（包含收购出售资产）等方法向其它企业进行为获取长久效益投资活动。对外投资按投资期限可分为金融类投资和非金融类投资，金融类投资又称为证券投资，包含购置股票、证券投资基金、期货、企业债券、金融债券及特种债券等；对外非金融类投资关键指股权投资、房地产性投资、项目合作投资（包含资产抵押、借款、担保）等。总而言之，投资项目关键分为以下八类：（1） 证券投资（2） 股权投资（3） 新建（项目）投资（4） 吞并收购（5） 房地产性投资（6） 固定资产投资（生产性固定资产投资和非生产性固定资产投资）（7） 技改投资（通常技改投资和重大技改投资）（8） 研发投资1.4 投资标准1.4.1 投资管理须符合集团投资管理决议程序和制度相关要求。1.4.2 投资步骤须符合集团内控需要。1.4.2 投资规模须和集团整体战略计划相适应,和各企业资产经营规模、资产负债水平和集团筹资能力相适应。1.5基础内容1.5.1 投资管理基础内容是明确投资管理组织构架形式、责任和权限、投资项目标决议程序、投资过程管理、投资结果评定和投资考评及损失责任追究等内容。1.5.2投资管理组织构架是对集团及所属各企业投资活动进行管理和决议专设机构，是集团全部投资项目正常运行和有效管理保障体系。1.5.3 投资项目标决议管理关键是指建立和实施统一投资项目审批程序，提升投资决议科学化、民主化、规范化水平，降低和避免投资决议失误。1.5.4 投资项目标实施管理关键是指投资项目同意后实施，必需严格按计划进度和预算金额完成，并使整个实施过程处于有效受控状态；若因实际情况发生较大改变，确需对原定计划或预算作出调整，或需终止投资，亦须按程序规范动作报批，不得私自越权处理。1.5.6 投资效果评定关键是指投资项目完工验收后或投资期结束后，必需对投资进行效果评定，总结经验教训，分析成败原因，采取对应方法，不停提升投资成功率。1.5.7 投资考评及损失责任追究关键是指依据投资效果评定和分析，对取得良好投资效果项目进行奖励和表彰；对投资造成损失行为和责任人加以查实和认定，并进行对应处罚，以警戒后者，避免这类情况再发生。2、组织机构及职责权限2.1集团董事会是集团最高投资决议机构，拥有最终投资决议审批权限；集团企业设置集团投资评审委员会，集团投资委员评审委员会是集团投资评审机构，直接对集团董事会负责；集团投资管理部、战略营运部、财务管理部按对应归口管理职能负责具体投资管理职责，是集团投资评审委员会实施机构；集团其它相关部门按其对应职能对投资管理进行帮助管理。2.2集团所属各企业须按制度要求在所属企业董事会领导下成立自己投资评审委员会或类似投资管理机构，领导和组织本单位投资工作；各项投资项目立项同意后全部必需设置项目工作组,负责具体投资工作。2.3集团董事会2.3.1集团董事会是集团重大经营计划和投资方案决议机构，维护集团和全体股东利益，在企业章程要求和股东大会授权范围内，负责企业发展目标和重大投资活动决议，对股东大会负责。2.3.2集团董事会职权:（1）决定集团年度经营计划和年度投资项目计划。（2）决定集团及各子企业投资管理机构设置。（3）审批集团所属各企业投资决议授权额度。（4）有权任免集团投资评审委员会全部组员。（5）决定集团投资评审委员会组员酬劳和奖惩事项。2.4集团投资评审委员会2.4.1 集团投资委员会是集团投资评审机构，直接对集团企业董事会负责,投资评审委员会由以下人员组成：主任:集团常务副总裁委员:集团总裁办组员、所属企业总经理、外部教授。2.4.2 投资评审委员会职责：（1）审议集团及所属企业投资管理制度、步骤、措施。（2）审议集团年度经营计划和年度投资项目计划。（3）审议集团所属各企业投资决议授权额度。（4）对集团关键投资项目进行评审。（5）指导和监督各企业投资管理活动。2.4.3 投资评审委员会议事规则：（1）投资评审委员会评审以记名投票方法表决，每名委员有一票表决权。（2）投资委员会委员人数为奇数，依据不一样投资项目评审需要，人数可设为7至13人不等；在重大投资项目评审中外部教授不少于两人。（3）投资评审委员关键采取会议方法对投资项目进行评审。（4）投资评审委员会会议通常由主任召集和主持，特殊情况下能够由投资评审委员会主任授权或委托她人代为召集和主持。（5）投资委员会表决意向分为同意、反对和弃权，和会委员应该从上述意向中选择其一，未做选择或同时选择两个以上意向，视为弃权。（6）在投资项目评审中，全体委员同意票数过半则视为项目审议经过。（7）项目审议完成后，集团投资评审委员会直接将项目评审议案提交集团董事会审批。（8）投资评审会议应安排工作人员对会议做好统计，会议统计应该包含以下内容：u 会议召开日期、地点和召集人姓名。u 出席委员姓名和受她人委托出席投资会议委员（代理人）姓名。（三）会议议程。u 委员讲话关键点。u 每一评审事项表决方法和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权票数）。（9）出席会议委员，应该在会议统计上署名，出席会议委员有权要求在统计上对其在会议上讲话作说明性记载，投资评审会议统计须作为企业关键档案妥善保留，评审会议统计保管期限为。2.5集团投资归口管理部门分工及职责2.5.1集团投资管理部、集团战略营运部、集团财务管理部是负责投资管理实施机构，在其职能范围内对各类投资项目进行归口管理，分工和归口管理示意图以下：部门投资类别投资管理部证券投资、股权投资战略营运部房地产投资、新建（项目）投资、吞并收购、重大生产性固定资产投资（1000万以上）、重大技改投资（1000万以上）财务管理部非生产性固定资产投资、通常生产性固定资产投资（1000万以下）、通常技改投资（1000万以下）、研发投资2.5.2集团投资管理部职责：（1）负责集团本部及所属各企业证券投资和股权投资业务管理。（2）负责组织对分管投资项目标立项受理、项目实施过程监督、投资后评定及投资考评工作。（3）参与评审集团及各企业年度投资项目计划。（4）参与对各投资项目立项及评定论证评审；从投资项目标财务评价、资本运作价值角度进行评审，并给出评审意见。2.5.3 集团战略营运部职责：（1）负责集团本部及所属企业新建(项目)投资及重大技改投资、吞并和收购及房地产性投资，重大生产性固定资产投资和重大技改投资项目标管理。（2）负责组织对分管投资项目标立项受理、项目实施过程监督、投资后评定及投资考评工作。（3）参与评审集团及各企业年度投资项目计划。（4）参与投资项目立项及评定论证评审，对投资项目进行行业分析，结合风险、竞争、盈利三方面给出评审意见。2.5.4 集团财务管理部职责：（1）负责集团本部及所属企业非生产性固定资产投资、通常生产性固定资产投资、通常技改投资及研发费用投资项目标管理。（2）参与评审集团及各企业年度投资项目计划。（3）负责组织对分管投资项目标立项受理、项目实施过程监督、投资后评定及投资考评工作。（4）参与投资项目立项及评定论证评审，对投资项目财务风险、税收策划及收益进行分析和审核，提出明确财务目标和评审意见。2.6 集团其它部门职责2.6.1 集团审计部职责：（1）集团审计部是投资项目标监督和审计责任部门。（2）负责严格根据企业内部审计制度对投资项目标正当合规性进行审核。（3）负责企业重大工程项目招投标监督和投资项目中期和验收审计工作。（4）参与重大投资项目标后评定及考评工作。2.6.2 集团资金管理部职责：（1）负责审核投资项目标资金预算和资金计划。（2）负责筹集投资项目所需资金。（3）对投资项目进行资金划拨等相关手续。（4）监督项目资金使用。2.6.3 集团办公室职责：（1）负责投资项目相关法律文本及项目正当性审核。（2）对投资项目合作意向书、投资协议、协议及章程进行法律主审，并按企业要求提供法律审核意见。（3）在项目实施过程中，协调及维护和政府相关职能部门关系。（4）负责工商行政相关手续办理。2.6.4 集团人力资源部职责：（1）负责投资项目人力资源风险分析和评定工作。（2）负责投资项目所需各类专业人员招聘和人力配置工作。（3）负责项目关键管理人员人员测评、尽职调查工作。（4）负责收购吞并和合资合作项目标人力资源方面衔接工作。（5）负责对项目相关人员调拨、升迁、考评等工作。2.7 项目工作组及职责：2.7.1各单位在投资立项同意后即开始筹建项目组，集团本部投资项目，项目组分别由项目提出部门或指定部门进行筹建，集团各所属企业项目组由各企业组织筹建。2.7.2项目组组员由通常由项目提出部门、技术部门和投资归口管理部门派员共同组成，重大项目必需聘用外部教授或咨询企业人员参与。2.7.3为规避项目盲目上马，凡经立项投资项目或单项金额在500万元以上项目，项目组需和项目所在企业签署项目责任书，并严格按项目责任书内容实施。2.7.4项目组职责：（1）确定项目管理各项制度、标准、方法和程序，制订项目计划，确定项目组长、项目实施组长、项目组员职责，并上报集团。（2）负责项现在期计划设计工作，包含项目进度计划、网络计划、费用计划、方案设计、施工图设计、计划报建手续、设施计划、工艺计划等。（3）帮助所属企业投资管理部门做好项目论证和评定工作。（4）组织项目阶段性评审并报集团。（5）负责项目标实施和过程管理。（6）接收并配合集团相关部门检验和监督。（7）严格实施项目责任书相关内容。2.8下属企业投资管理机构职责2.8.1集团各所属企业董事会在集团董事会投资授权范围内，拥有所在企业最高投资决议权限。2.8.2集团各所属企业投资评审委员会（或类似投资管理机构）职责权限应参考集团模式制订，在职权范围以内负责所在企业投资项目标管理和审批。2.8.3集团各所属企业投资管理机构须将本企业投资管理要求和步骤上报集团。3、投资项目决议授权3.1 集团投资决议实施分级授权审批制度。3.2 投资授权标准是依据集团各所属企业规模、产值、投资计划和各企业管理情况分别授予各企业不一样投资决议权限。3.3 投资决议授权由各企业提出授权申请,由集团各投资归口管理部门评审,集团投资评审委员会审议，集团董事会审批。3.4 集团对各所属企业投资授权每两年进行一次评审并重新签授。3.5 证券类和股权类投资因为投资风险高,专业性强,故投资决议权限统一收归集团,集团各所属企业暂不含有该两项投资任何投资决议权限。3.6集团各所属企业投资授权明细表见附件。4、投资项目计划4.1每十二个月10月份，集团及各所属企业需编制下十二个月度经营计划和全方面预算，各企业在年度经营计划和全方面预算编制基础资料中必需单独编制年度投资项目计划。4.2每十二个月11月份，各企业将年度投资项目计划上报集团,集团投资归口管理部门按各自职能对年度投资项目计划进行评审。4.3每十二个月12月份，集团战略营运部、投资管理部、财务管理部审核、论证完成各企业年度投资项目计划，削减掉无须要项目，综合平衡后，将评审整理汇总后集团年度投资项目计划上报集团投资评审委员会审议，集团董事会审批。4.4年度计划外新增投资项目,由项目提出单位提出新增投资项目计划申请，经集团归口管理部门审核，集团投资评审委员会申批经过后，由集团财务管理部调整集团年度投资计划预算；经审批同意后新增投资项目计划，一律按正常项目决议程序进行管理。5、投资项目标决议程序5.1投资项目决议管理按步骤分为项目提出、立项、评定论证、决议四个基础步骤。5.2项目提出5.2.1投资项目可由集团总裁办、集团职能部门、集团所属企业提出。5.2.2投资项目提出人须提供投资项目提议书。5.2.3项目提议书须有项目名称、项目概况、投资目标和意义、投资总额、简明经济测算等基础内容。5.2.4项目提议书须使用集团要求格式和模板。5.3立项5.3.1项目提出后,经项目提出企业投资管理机构组织讨论后认为项目可行，直接进入立项程序。5.3.2集团财务管理部负责管理投资项目，包含非生产性固定资产投资、通常生产性固定资产投资、通常技改投资和研发费用投资不需要立项、论证及评审；在编制年度经营计划和全方面预算中经过年度投资项目计划进行统一审批，各企业在预算范围内按要求投资管理程序实施，报集团财务管理部立案。5.3.3证券投资及股权投资项目标立项工作由集团投资管理部直接收理和负责。5.3.4房地产性投资、新建项目投资、重大技改投资、重大生产性固定资产投资、吞并收购投资项目标立项工作由集团战略营运部负责受理。5.3.5立项受理工作包含组织立项研讨，进行简单立项分析，说明理由，起草立项批复意见。5.3.6集团投资归口管理部门受理立项后，立即组织集团另外两个投资管理部门进行立项研讨和批复工作。5.3.7立项批复须由立项研讨参与人员会签，立项经过，由受理部门附上项目提议书和立项研讨意见，提交集团投资评审委员审议，从立项受理至立项批复时限为十个工作日。5.3.8未获准立项项目，经集团投资评审委员会主任审批后，由受理部门直接回复项目提出单位，并说明立项未经过理由。5.4评定论证5.4.1项目评定论证分为项目论证和评审两个阶段，第一阶段由项目提出单位对项目进行评定论证，第二阶段由集团投资管理部门对论证进行评审。5.4.2项目论证（1）项目论证是指对获准立项投资项目进行可行性论证，编制可行性研究汇报（下称可研汇报）。可研汇报关键内容有：项名名称、项目责任人、项目概况、项目内容、技术分析、市场分析、资金分析（含筹资和还资）、效益分析、风险分析、教授评定、研究结论等基础内容。（2）项目论证及可研汇报编写工作由投资项目提出所在企业投资管理机构组织,由集团各归口管理部门进行指导和监督。 （3）可研汇报编写须使用集团要求格式和模板。5.4.3论证评审（1）各企业在投资项目论证完成后,提交集团对应投资归口管理部门,由受理集团投资归口管理部门牵头,组织集团其它投资归口管理部门及集团相关部门完成项目评审。（2）论证评审关键依据：u 投资项目是否和集团企业战略发展相符。u 投资项目是否和国家政策、产业政策、地方政策矛盾u 投资项目标风险评定是否合理。u 投资项目标经济测算是否科学。u 经营期限是否和企业产品发展定位及产品市场周期相符。u 投资总规模是否能确保计划经营规模、投资收益回收设定是否和集团企业现有投资总体计划相符。（3）论证评审关键点：u 集团战略营运部对投资项目是否符合集团发展战略和相关子企业发展战略进u 行评审；对项目是否符合相关国家、产业、地方政策进行评审并给出明确意见。u 集团财务管理部门对项目标财务分析过程和结论进行分析和评价，对财务u 风险及收益进行分析复核和估计，并对项目包含税收计划、核实计划、资金需u 求及投入计划等提出明确目标和投资意见。u 集团投资管理部对项目标资本运作价值和财务投入产出价值进行分析评u 价，出具明确项目评审意见。u 集团办公室对投资项目法律风险进行分析评审，并提出评审意见。（4）项目论证评审结束后，由受理部门综合各部门意见后形成最终评审意见，项目评审经过，由受理部门将评审意见附上可研汇报提交集团投资评审委员会，从受理评审至形成评审意见时限为十个工作日。（5）评审未经过项目，经集团投资评审委员会审批后，由受理部门直接回复项目提出单位，并说明评审未经过理由。5.5项目决议5.5.1项目决议分为项目审议和项目审批两个阶段，第一阶段由集团投资评审委员会对项目进行审议,第二阶段由集团董事会对项目进行最终审批。5.5.2项目审议（1）集团投资评审委员会对经过项目评审投资项目，在论证评审结束后十个工作日内完成项目审议。（2）审议时集团对应归口管理部门须提供文件有：项目提议书、可研汇报、项目评审汇报、相关协议或章程草案。（3）适适用于本要求全部投资项目均由集团投资委员会负责审议，审议经过项目标有效表决票数必需超出全体委员半数。（4）到会委员须在集团投资委员会评审议案对应栏目中填写明确意见并签章。（5）审核结束时，应形成集团投资评审委员会评审议案（按统一格式），议案内容须包含：议案关键点、预审意见、议案附件（可研汇报、协议或章程草案）等。（6）集团投资评审委员会对投资项目标审批过程应作具体统计，统计必需包含内容是：到会委员名单、每位委员意见、表决时间、表决结果、对项目实施要求，和相关人事安排等。（7）项目评审结束后，由集团投资评审委员会将项目评审意见附上相关资料提交集团董事会进行审批。5.5.3项目审批（1）集团董事会对提交审批项目，在项目审议后十个工作日完成对项目标审批工作。（2）集团投资评审委员会须向集团董事会提供文件是：项目提议书、可研汇报、项目评审汇报、集团投资委员会评审议案及相关协议或章程草案。（3）集团董事会审批经过项目，应立即将审批意见送达项目提出单位，项目提出单位收到批复后即可组织人员进行项目实施；对未经过审批投资项目，由受理部门直接回复项目提出单位，并说明审批未经过理由。6、投资项目过程管理6.1 投资项目过程管理目标是加强集团对各投资项目实施过程监督，以确保项目投资目标实现，预防和纠正项目实施过程中不规范行为；项目经过审批进入实施阶段后，项目过程管理工作即正式开始。6.2集团项目投资管理实施投资、经营和监管相结合标准，投资单位对投资项目根据项目管理方法指定项目责任人，做到责、权、利相对等，确保项目按计划实施。6.3 项目责任人应定时将项目进展情况向集团做出书面汇报，投资项目汇报材料包含建设进度、工程质量、投资控制、安全、投达产情况等，按月送达集团对应投资归口管理部门立案。6.4集团各投资归口管理部门须对投资项目进行跟踪检验，帮助处理多种实际问题和协调各方面关系。6.5集团各投资归口管理部门须协同财务部和资金部，对投资项目资金使用进行有效管理和监控，确保项目资金安全完整，做到专款专用。6.6集团审计部依据情况，定时或不定时对投资项目作专题检验和审计，对发觉有违反本制度相关要求，有权提出处理意见。6.6集团各投资归口管理部门应定时对项目各方面情况进行搜集和汇总，每个月出具投资项目过程管理分析汇报，并上报集团投资评审委员会。6.7凡经立项投资项目实施完成后,全部必需经集团审计部审计,提出项目审计意见并出具项目审计汇报。6.8经立项评审重大投资项目，或投资总额在1000万元（含1000万）以上，或集团投资评审委员会认为应该审计，必需经过项目中期审计和完工审计，未经审计经过将不予验收。7、投资项目后评定管理7.1投资项目后评定管理是指在投资项目实施完成和项目审计完成后，对项目实施效果进行综合评价；总结项目标经验和教训，为投资考评提供依据。7.2投资项目后评定工作由集团投资归口管理部门组织集团相关部门共同完成。7.3投资后评定关键内容：（1）投资目标达成评定；集团财务管理部负责搜集并提供投资项目相关数据，对应投资归口管理部门经过对项目投资目标、投资计划、投资回收期、投资回报率、预期投资效果等数据进行测算，和项目投资目标对比，以分析项目是否达成预期投资目标和战略目标，找出和投资目标差距和原因。（2）投资效益评定；对投资项目实际取得投资效益进行评定和总结。（3）投资过程管理评定；对项目实施过程中管理、控制、实施情况进行评定。7.4依据投资项目标规模大小，后评价阶段搜集资料可合适简化。7.5集团对应投资归口管理部门汇总项目相关资料，编写投资项目后评定汇报，并将汇报存档备查。8、投资考评及损失责任追究8.1集团实施投资考评及投资损失责任追究制，在投资项目完成验收和后评定以后，依据投资评定结果及审计意见，由集团各归口管理部门对投资项目效果进行考评，并确定考评意见,上报集团投资评审委员会审批。8.2项目后评定汇报、项目责任书、项目可行性研究汇报、项目审计汇报是考评和界定项目相关责任人及其责任依据，集团投资评审委员会依据项目实施效果情况对相关人员进行奖励和处罚。8.3对完全达成或超出预定目标投资项目，依据项目责任书相关内容,由项目组组长提出申请，集团对应归口管理部门审核并上报集团投资委员会审议经过后，给对应奖励和表彰。8.4对未达成预期目标或因多种原因造成投资损失,依据相关验收和评定果，由集团对应归口管理部门提出处罚方法和方案，对其追究责任，集团投资评审委员会对处罚方案进行同意，集团审计部负责监督处罚方案和方法落实。8.5本制度所称投资损失，是指投资在项目还未实施，或在项目还未完工时即已流失；项目完工验收后无法实现达纲，或达纲后营运效果差、和批复文件（可研等）投资目标差距大，和投资回报无望、投资完全失败等。8.6因为下列行为之一造成投资损失，也视为投资损失：（1）在投资项目提议书中提供情况严重失真，或违规立项。（2）在投资项目可研汇报或初步设计或实施方案中弄虚作假，或隐瞒、篡改相关部门或教授评定意见。（3）投资项目未经审批程序，违规报批。（4）投资项目违反集团要求，越权同意或私自开启项目实施。（5）项目实施时严重背离进度计划和资金预算，越权操作。（6）项目实施时不实施监控要求，或监督失控。（7）项目完工后不实施验收要求。（8）项目营运后不实施后评定要求，或在后评定时隐瞒、谎报、虚报营运效果。（9）其它造成投资损失行为。8.7 投资损失责任人是指因违反国家相关法规或集团投资管理制度相关要求，造成投资损失行为人；或以正当手段达成以非法目标行为人；和因严重经营管理不善，造成重大投资项目损失人。8.8 凡由集团投资评审委员会或董事会决议，造成重大投资损失，在决议中起作用每一位组员均应根据要求并负担对应责任。8.9项目责任制含有可追溯性，相关责任人调离原岗位后仍然要负担对应责任。8.10对于造成重大经济损失并触犯法律,按相关要求移交司法机关处理。9、附则9.1本制度自集团董事会同意之日起施行。9.2本要求施行后，同时撤销以往所发相关投资管理步骤和制度，如有和本制度相抵触，均以本制度为准。9.3本制度解释权在集团投资评审委员会。9.4本制度十二个月修订一次。附件一、项目提议书格式附件二、可行性研究汇报格式附件三、东银集团投资决议授权方案