集团公司绩效管理制度汇编模板样本.doc

腾讯集团企业绩效管理制度腾讯集团企业绩效管理制度一、 总则第一条 目标1、本制度是广东腾讯集团依据本身实际情况签订管理制度之一。2、经过确定企业和职位关键绩效原因，以责任结果为导向，建立职员绩效管理体系，使企业实际经营管理行为和战略目标统一，职员绩效和组织绩效统一，经过职员绩效连续提升带来企业绩效不停改善，增强企业关键竞争力。3、在绩效和企业战略、目标和价值观之间建立清楚联络，公平合理地评价职员绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升和调配等积累数据，为人事管理和开发提供正确职员绩效信息。4、建立规范绩效沟通和反馈机制，向职员反馈绩效评价和对比信息，为职员改善绩效提供指导和帮助，同时激励职员不停学习，自我管理，发明职业生涯辉煌第二条 适用范围本制度适适用于广东腾讯集团。各子企业、项目企业可参考本制度，自行制（修）订其绩效制度。子企业、项目企业自行制（修）订绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照实施。第三条 制度内容概要本制度经过对季度及月度关键工作指标分解和细化，并尽可能量化各项考评指标，使集团绩效管理规范、高效。二、 设计指导标准第四条 绩效管理体系组成1、绩效管理体系包含关键绩效指标体系KPIs、企业绩效管理、职员绩效管理、年度综合评定等。2、绩效有效性侧重于绩效管理各步骤步骤制度建设和各级管理者绩效管理能力提升。3、绩效管理必需建立制度化、规范化双向沟通机制。各部门责任人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力和完成管理任务责任。4、在绩效管理中，突出绩效考评对企业绩效改善关键作用。绩效考评以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对职员行为结果进行考评；绩效考评以目标为导向，依靠绩效目标牵引和拉动促进职员实现绩效目标；绩效考评强调主管和职员共同参与，强调沟通和绩效教导。第五条 绩效管理体系标准1、“三公”标准，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各步骤目标公正，过程公开，评价公平。2、团体倾向性标准：团体领导者和职员是不可分割利益共同体，团体中全部些人员全部对部门KPI和包含业务步骤负责。领导者要经过绩效教导帮助下属提升绩效，各个任职者有责任帮助步骤相关周围人员提升绩效。3、客观性标准：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中观察、统计为基础，各部门要逐步规范对职员日常工作计划和总结管理，以此作为考评关键依据。4、绩效考评责任结果导向标准：突出业绩，以在正确期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或关键行为和个人态度对工作和团体价值贡献。5、动态和发展标准：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将伴随企业和管理对象成长和战略改变而改变。三、 绩效管理实施综述第六条 考评对象集团总部考评对象为全部职员，总裁考评方法由董事会依据经营目标和计划完成情况另行确定；第七条 考评周期集团总部考评周期分为三类，即：1、月度考评：适适用于集团总部全部职员，通常于次月10日前完成。2、季度考评：适适用于集团总部全部职员，于每十二个月1、4、7、10月15日前完成上季考评工作。3、年度考评：适适用于集团总部全部职员，具体方案另行公布。第八条 考评依据和考评形式1、集团总部考评采取基于计划管理考评方法，不一样职位层级考评对象考评关键有所差异： 2、试用期职员考评见企业劳动用工管理制度。第九条 考评内容职位关键绩效指标1、职位关键绩效指标，源于企业发展战略和经营计划，经过KPI体系建立使发展战略和发展目标转化为各部门和企业组员具体行动2、职位目标分解要表现：基于职位职责责任和贡献；基于职位对总目标贡献；基于职位对步骤贡献。职位KPI必需符合SMART法则，即：具体(Specific) 、可衡量(Measurable)、 能够达成(Attainable) 、相关(Relevant) 、以时间为基础(Time-based)。3、绩效目标设置因职位层级而异。基层职位绩效目标应依据部门职位特点来设定。（1）对于部门责任人关键以部门工作效果，关键绩效指标达成率来设置。（2）对于通常工作人员能够考评工作计划完成度来设置。（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及正确性、立即性、规范性等来设置。（4）设置绩效目标应考虑步骤协作要求，不可仅限于职责范围内。其它目标计划1、区分于关键绩效考评指标通常行工作内容2、领导交办相关工作内容。第十条 考评关系1、对于不一样考评内容，集团总部考评关系分示以下：被考评者直接考评者评定考评者通常职员、基层人员部门经理/副经理部门经理部门副经理/经理助理部门经理分管副总/总经理部门经理分管副总/总经理考评委员会总经理/副总经理总监/副总监董事长助理考评委员会董事长副总裁考评委员会董事长2、外派之人员考评：（1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考评由考评委员会直接考评，并由董事长评定；（2）其它外派人员考评在子企业或项目企业进行第十一条 考评责任1、考评委员会领导绩效考评工作，负担以下职责：（1）考评委员会是企业为不停提升绩效而设置非结构化、常设业绩管理、评价机构。（2）考评委员会对企业绩效评价、职员绩效考评、奖金评定、非物质激励等总体激励机制管理负责。（3）本绩效考评制度制订、解释、修改责任和权限在考评委员会和由考评委员会授权人事部门。（4）违反本制度处罚决定权在考评委员会。（5）全部考评解释、最终评定权在考评委员会（6）负责职员考评申诉最终处理。2、各级管理者是直接下属职员绩效考评直接责任人，负担以下职责：（1）在考评中要以目标为导向，对下属进行合理、公平评价。（2）各级管理者要认真推行对职员达成目标支持和教导责任。（3）各级管理者要不停提升管理技能，有效和职员沟通。（4）负责对应各部门考评工作整体组织及监督管理；（5）负责帮助下属职员制订月度工作计划和考评标准；3、集团人事部为绩效考评具体组织和实施部门，负担以下职责：（1）企业绩效考评实施机构是人事部门。（2）负责各子企业、项目企业考评方案审核，制度实施情况监督和审核；（3）负责组织每个考评周期自上而下绩效考评表制订和检验，并立即归档。（4）检验各级管理者对绩效目标达成过程检验和教导情况，提供业绩管理技术支撑。（5）负责每个考评周期内自下而上绩效评定组织工作。（6）负责完成每个考评汇总和分析，立即提交考评委员会审核，立即反馈和沟通审核结果。（7）依据考评委员会决定，负责完成奖金分配和发放。（8）受理考评投诉，并跟踪处理。（9）负责回复在制度实施过程中问题。（10）为每位职员建立考评档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等依据。第十二条 考评结果应用集团人事部为每位职员建立考评档案，考评结果将作为奖金发放、评选优异、薪资调整、职务升降、岗位调整、职员福利、考评解聘等关键依据。具体依相关制度要求实施。第十三条 考评申诉程序1、各类考评结束后，被考评者有权了解自己考评结果，考评者有向被考评者通知和说明考评结果义务；2、被考评者如对考评结果存有异议，有权在接到通知10日之内，向集团人事部提出申诉（不接收口头申诉）；3、集团人事部经过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理提议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门责任人或分管高管，并监督落实；4、若当事人对结果仍持异议，可向考评委员会提请仲裁，考评委员会仲裁结果为最终止果。四、 绩效管理实施细则第十四条 考评目标制订1、企业级绩效目标以企业年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包含销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其它节点指标。2、部门级绩效目标以企业级绩效目标进行分解落实，职员级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位职位说明书职责设定。3、目标在企业经营情况发生调整时，可依据实际情况进行修订。4、上级和下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标方法，依据工作关键性和紧急程度确定工作安排优先次序。5、每位职员依据上述要求，确定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附件绩效考评表），和上司沟通并经上司核准后实施。6、月度计划总结：每个月末，职员对比计划依据实际完成情况，进行总结，上司作回顾沟通。7、季度目标评价：每三个月末，上级和下级依据目标计划完成情况进行综合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写绩效考评表并将考评结果汇总至人事部门，交管理层进行评定平衡和反馈。第十五条 考评操作步骤1、绩效计划（1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在要求时间前（以集团总裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨论确定各部门月度工作计划表，月度例会次日17：30前，经营管理部负责将各部门月度工作计划表发至各分管领导处及人力部人事主管处；（2）各部门经理/副经理计划：程序以下（3）职员计划。（3）职员计划：月度例会后2日（最迟不得超出当月2日）17：30前，各级职员需将个人月度工作计划表发至上级主管处，各上级主管需立即和下属进行沟通、确定后，在限期内将下属月度工作计划表发至下属本人及人事主管处。2、计划调整（1）计划增加：可经双方确定后，在月末总结时列于总结表内；（2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或关键指标变更，被考评人需于当月20日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处，如系分管领导关键任务调整，则需上报总裁同意，不然此项以未完成计。3、绩效总结（1）各部门分管领导总结：各分管领导在要求时间前（以集团总裁办所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部；（2）经营管理部负责准备各分管领导月度计划总结考评表复印件，供考评委员会考评人考评时使用，各考评人需将考评评分表于月度例会次日17：30前交至人事部人事主管处；（3）部门经理和职员总结：需在次月5日17：30前将个人月度计划总结考评表（以月初上交计划表为基础）自评后发至上级主管处，上级主管需立即和下属进行沟通、考评，并在次月7日17：30前将沟通确定总结考评表发至下属本人及人事主管处；4、绩效沟通（1）绩效沟通要对照月度计划表和岗位说明书进行，关键为肯定成绩，指出不足、提出改善意见，帮助职员制订改善方法并反馈下月度计划表等；沟通方法以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方法；（2）人事部对绩效沟通实施情况不定时进行抽样检验，对没有按要求实施绩效沟通管理人员，视情况给通报批评和考评成绩降级处理；（3）以下属（被考评人）对上级主管（考评人）所定之计划、或评价结果、或沟经过程存有异议 ，可在次月7日前向人事部提交书面说明并按申诉程序实施；（4）对考评结果含D及以下职员，必需在绩效面谈时如实通知其考评结果、说明原因及处理意见，对上述内容必需保留书面统计，并由职员本人签字确定。 5、绩效汇总和绩效工资计算（1）次月10日17：30前，人事部负责对绩效考评数据进行汇总，编制月度中心考评结果汇总表并发至总裁、各分管领导处；（2）次月20日17：30前，人事部负责计算出各职员绩效工资总额，并制表交财务部发放。6、外派至各子企业人员绩效考评外派人员所考评参考集团相关级她人员考评方法操作；7、季度考评操作步骤参考月度考评第十六条 考评结果计算考评结果和职员当月绩效工资挂钩，和年度绩效工资挂钩，和年度优异职员等相关评选挂钩。1、通常情况取值方法为该项指标得分=权重实际值/目标值2、要求控制、降低指标（如费用等类指标）：该项指标得分=权重（1实际值/目标值）3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=单项指标得分注：任何一项指标最低得分为0。第十七条 考评结果和参考标准1、考评结果包含综合评语和考评等级（A、B、C、D、E）。考评和评价相结合。2、考评等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义以下表：等级定义摘 要和基值/目标值关系参考分数绩效考评因数A优异实际绩效显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求（须提供事实证实）显著超出经营目标值，达成内部管理目标值90120%B良好实际绩效达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求达成经营、内部管理目标值90且80100%C合格实际绩效基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含大部分方面符合要求。基础达成经营、内部管理目标值80且7080%D基础合格实际绩效部分未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在部分方面存在不足或失误，但能和前期平均水平基础持平。实际完成值和目标值有一定差距70且6050%E不合格实际绩效有多项或关键部分未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或关键方面存在严重不足或失误。达不到基值，即达不到基于企业目标和该职位职责基础要求6003、为避免部门间考评过松或过严造成部门间不平衡，和避免考评和稀泥、等同化误差，对考评等级设置参考百分比和对部门绩效考评和部门领导者考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下百分比实施。 职员绩效部门绩效优良合格基础合格不合格部门考评为优20-25%65-70%5-10%0-5%0-5%部门考评为良10-15%60-65%5-15%0-5%0-5%部门考评为合格5-10%40-50%25-30%10-15%5-10%部门考评为不合格0-5%30-40%30-40%15-20%15-20%第十八条 考评结果应用1、月度考评结果：月度考评结果和职员月度奖金挂钩。月度奖金=奖金基数个人绩效考评因数2、季度考评结果：季度考评结果和职员季度奖金挂钩。季度奖金=奖金基数个人绩效考评因数3、年度考评结果：年度考评结果和年底效益奖挂钩，并作为第二年工资调整和岗位调整关键基础。年底效益奖=效益奖基数个人绩效考评因数企业绩效考评因数4、标准上年度绩效考评结果为A级职员给予加薪，由考评委员会依据业绩将职员工资上调。年度绩效考评结果为A级职员有资格参与优异职员评选。5、年度绩效考评结果为D级职员给予降薪，由考评委员会依据业绩将职员技能工资下调1级至数级。6、年度绩效考评结果为E级职员给予调整岗位，下降职级处理，严重不合格者给予解除劳动关系处理。7、企业绩效考评因数由企业考评委员会依据企业经营业绩指标达成情况综合评定后确定。达成绩效指标则为100%，未达标则对应降低。如超额完成，则对应提升因数。8、月度及季度奖金基数调整参考集团薪酬福利体系五、 附则第十九条 本要求解释权归集团人力资源部。 第二十条 对未能按要求时间完成考评表单提交给予20元/次扣款；对超出要求时间10日未提交考评表单给予200元扣款。第二十一条 本要求未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按国家相关要求提出处理意见，报集团领导审批后实施。第二十二条 本要求自颁发之日起实施，原有相关要求同时废止，未尽事宜另行通知。六6月18日