大连华润组织管理基础手册.doc

华 润（大 连）有 限 公 司CHINA RESOURCES (DALIAN) CO.，LTD.组织管理手册（沟通稿）编号编制审核批准发布日期目 录第一某些手册阐明3第二某些组织设计基本思路5一、组织设计基本原则5二、项目管理模式设计6第三某些组织架构7一、公司组织架构图7二、岗位规划总图8三、决策委员会构成及职责10四、专业工作小组及其工作机制11第四某些部门职责13一、部门通用职责13二、各部门重要职责141.战略运营部142.财务管理部163.人事行政部184.开发部225.营销管理部236.客户服务部257.设计管理部278.合约管理部299.项目部3110.商业发展部34第一部分 手册阐明一、 手册基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理基本文献，用以阐明组织构造、部门职责等内容，该手册一共涉及四个某些：第一某些 手册阐明。第二某些 组织设计基本思路。第三某些 公司组织架构及决策委员会设立。第四某些 部门通用职能及各部门重要职能。二、 手册发布本手册经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实行。三、 手册调节和修订公司应依照发展战略规划和内外部环境变化规定，每年组织对本手册合用性、有效性做出评价，并依照运营评估成果适时提出调节修订方案。组织构造与部门职能拟定后，在一定期期内应保持相对稳定。四、 手册管理本手册发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。五、 核心词、特定用语本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：公司：特指华润（大连）有限公司；负责：属于本部门应负职责，承担重要责任，同步需要其她部门配合；组织：需要本部门与其她部门共同完毕工作，由本部门承担协调事务；配合：不承担重要职责，但必要在负责部门领导下参加此项工作并承担有关责任；参加：仅需要较低限度配合其她部门工作，普通不承担责任。第二部分 组织设计基本思路一、 组织设计基本原则1. 反映公司战略原则组织设计基本出发点是为了实现公司战略目的，因而在组织设计中必要考虑公司专业化、规模化和稳健发展规定，同步要考虑公司既有人员能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌发展思路。2. 体现行业特点原则 房地产业是一种资源整合型行业，在整个价值链上有大量环节采用外包方式或借助专业公司力量来完毕，公司业务运作是由一种个详细项目构成，同步牵涉到大量资金和其他资源管理，具备很高风险，因而在组织设计时要充分考虑这些因素。3. 优化业务流程原则组织设计时，充分考虑业务流程简朴、高效和顺畅。组织架构是部门职能集合，在进行部门设立与职能分派时应优先考虑业务流程顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽量使流程核心环节由专业部门、专业岗位完毕，需要多方协调环节尽量减少，主导者和负责人需要进一步明确。4. 增进管理绩效原则组织设计应能保证和提高管理绩效，因而在组织构造设计上尽量追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提高管理绩效。在公司组织构造设立时基本上采用两层简朴构造；在部门、岗位职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最后提高整体管理绩效。二、 项目管理模式设计1. 项目管理模式选取房地产公司普通会采用职能管理型、矩阵式管理型和项目管理型三种项目管理模式。依照公司当前发展状况及项目特点，公司对项目管理采用弱矩阵式管理模式。同步在权责划分上，依照项目运作实际状况恰当给项目部下放权力，加强项目部筹划推动力，提高运营效率。酒店项目管理参照住宅产品，在开发层面亦采用弱矩阵式管理模式，在独立运营层面设立FF&E采购及酒店运营人员。2. 弱矩阵项目管理模式下核心权责界面划分项目部负责项目工程施工进度、质量、建安成本以及安全管理；项目负责人组织项目总体控制筹划制定、协调和推动。各职能部门以项目总体控制筹划为驱动，完毕各专业任务，同步按规定向项目部提供监督、指引和支持服务。第三部分 组织架构一、 公司组织架构图图3-1 组织架构图（一）组织架构调节阐明：1) 景观工程部：撤除原景观工程部，有关职能并入设计管理部；2) 营销管理部：整合资源，调节架构，详细参见本文献之营销管理部描述；3) 战略运营部：暂时增设此部门负责战略、拓展、运营、筹划，有关职能在短期内可暂由有关部门代管；4) 综合管理部：拆分为人事行政部、财务管理部，前者负责人力资源、行政管理职能，后者主责财务管理职能；5) 项目部：弱矩阵模式设立，依照上述管控描述，项目部主责现场施工管理，对工程质量、进度、安全文明负重要责任；项目部经理非原项目总经理概念，其重要职责在于协调专业人员，推动筹划实行；6) 开发部/合约部/客服部：保持原部门设立不变，有关职能描述参见下文；7) 商业运营部/物业公司：保持原部门设立不变，有关职能描述参见下文（物业公司略）；8) 分管领导：保持现分管领导对项目分管范畴不变，将来新增项目分管范畴以公司决策为准；须注意：弱矩阵管理模式下项目分管仅限于项目筹划协调与推动、工程专业技术把控，核心专业成果由专业职能部门负责并经公司决策；图3-2 弱矩阵下项目部与职能部门管理关系图（二）项目部与专业部门管理关系阐明：1) 项目部负责现场施工质量、进度、安全文明管理，项目部经理通过项目二级筹划推动、协调各专业部门工作；项目部经理不对专业成果（如设计图纸成果、合约成果、报建成果）负重要责任，但有义务有权利提供建议、意见及其她支持；2) 公司各部门提供专业支持，依照项目实际进度及工作需要派驻项目专业人员至现场工作；3) 产品线下专业人员（指设计、开发、成本）派至现场工作时，项目部经理对其有40%考核权（重要是工作筹划和任务模块，详细参见绩效方案），公司层面职能专业部门对其有60%考核权（重要是工作筹划和任务模块，详细参见绩效方案）；营销管理部下驻人员由营销管理部统一考核和管理，不受项目部经理管辖与考核，但涉及需要配合项目上工作任务时应当积极配合支持；4) 关于派驻现场人员职能进一步阐明：a) 设计管理部（责任建筑师及其助理）：重要职责在于依照项目总体控制筹划，对设计成果进行推动，协调公司各设计专业资源及时有效地为项目提供设计成果及方案，提供技术支持和指引；b) 合约管理部（项目成本主管及其助理）：重要职责在于依照项目总体控制筹划，按节点在设计阶段进行成本测算，实行阶段进行动态成本监控管理，结算阶段办理结算等；c) 开发部（项目报建主管及其助理）：重要职责在于依照项目总体控制筹划，按节点及政府报建强制性规范规定进行方案征询、证件获取、手续报批、协调跟进等事宜；同步应当依照开发部经理安排与规定，兼职或专职某项任务；5) 关于设计管理部、营销管理部内部矩阵管理阐明：a) 设计管理部：设计管理部项目设计主管（责任建筑师）统筹项目设计工作筹划，其她专业设计师必要配合编制专业工作筹划并按审批拟定工作筹划开展专业工作；考核关系上，项目设计主管对其她专业设计师有40%考核权，设计管理部经理对其她专业设计师有60%考核权（注：限于工作筹划和任务考核，详细参见绩效管理方案）；b) 营销管理部：项目营销部经理对派驻项目策划人员有40%考核权，策划推广部经理对该策划人员有60%考核权。二、 岗位规划总图图3-3 岗位规划总图注：1、以上岗位设立为原则配备，N代表项目数量（假设单个项目为10万平米建筑面积）；2、将来新增项目按上述项目部配备原则进行设立；三、 决策委员会构成及职责1. 总经理办公会1) 主席：总经理2) 委员：副总经理、助理总经理、有关部门负责人（依照决策事项指定）3) 召集人：决策事项分管领导/总经理4) 对接部门：依照详细决策事项分别对接公司各部门5) 重要职责：l 对战略规划和商业筹划及预算评审决策l 公司重大组织构造及岗位配备方案评审决策l 公司人力资源政策和绩效薪酬体系方案评审决策l 对新开发房地产项目投资决策l 对产品定位策划与调节决策l 对项目运营策划和项目总体控制筹划评审决策l 对概念、方案、扩初设计成果评审决策l 对营销策划案、商业招商策划案评审决策l 对目的成本拟定与调节进行评审决策l 对项目开发和管理中其她核心事项进行决策6) 总经理办公会可依照以上决策事项，选取并指定特定部门以构成如下决策委员会：投资委员会、产品委员会、营销委员会、绩效薪酬委员会等。2. 招投标决策委员会1) 主席：总经理2) 委员：副总经理、助理总经理、合约/财务/项目部负责人、其她指定人员（依照决策事项指定）3) 召集人：决策事项分管领导4) 对接部门：依照详细决策事项（工程/材料设备类、设计类、营销类）分别对接公司各部门（合约、设计、营销）5) 重要职责：l 供应商资格预审（入围决策）l 工程类、材料设备类、设计类、营销/商业类招标定标决策l 重大招标问题决策6) 招投标决策委员会可依照决策事项选取并指定特定部门构成专项决策委员会，并下设专业工作小组四、 专业工作小组及其工作机制房地产开发业务资源整合性决定了公司各专业部门间复杂交叉协作关系，公司开发业务开展、核心能力塑造，都需要跨部门协作来实现。依照房地产业务价值链，设立了涉及可研小组、定位小组、招标小组、定价小组、商业定位小组、入伙小组、工程检查小组在内7个跨部门专业工作小组，制定了明确工作机制，以增进部门间高效协作，推动各项工作按筹划开展。1. 可研小组小组构成组长：战略运营部负责人成员：战略运营部、营销管理部、设计管理部、合约管理部、财务管理部、法务主管等专业人员构成确认：详细构成成员名单由小组组长组织拟定，各职能部门负责人指定本部门负责人员，小组组长汇总后提交总经理审批拟定运营周期项目内部立项评审通过后直至项目获得工作筹划由小组组长牵头制定项目可研工作筹划小构成果核心输出成果：项目可行性研究报告过程成果：市场调研报告、项目初步定位报告、初步产品建议书、成本估算书、投资测算书注：以上成果均形成原则成果文献决策机制1) 项目可行性研究报告由小组组长提请总经办评审拟定2) 过程成果由各责任部门分管领导/经理审核后提交小组组长2. 策划小组小组构成组长：战略运营部负责人成员：战略运营部、营销管理部、设计管理部、合约管理部、财务管理部、项目部等专业人员构成确认：详细构成成员名单由小组组长组织拟定，各职能部门负责人指定本部门负责人员，小组组长汇总后提交总经理审批拟定运营周期土地获取后直至项目策划报告完毕工作筹划由小组组长牵头制定项目发展策划工作筹划小构成果核心输出成果：项目运营目的书过程成果：市场调研报告、项目初步定位报告、深化产品建议书、成本测算书（成本目的）、投资测算书、工程管理规划目的、风险控制目的、品牌目的等；决策机制3) 项目运营目的书由小组组长提请总经办评审拟定4) 过程成果由各责任部门分管领导/经理审核后提交小组组长3. 定位小组小组构成组长：营销管理部负责人（注：当前公司是设计管理部，建议更改为营销管理部）成员：营销管理部、设计管理部、合约管理部、财务管理部、客户服务部及物业公司等专业人员构成确认：详细构成成员名单由小组组长组织拟定及确认，各职能部门负责人指定本部门负责人员运营周期可研阶段（或获得土地后）直至产品原则（或概念设计成果确认）完毕工作筹划由小组组长牵头制定小组工作节点筹划小构成果核心输出成果：产品建议书（深化）过程成果：开发节奏、市场调研报告、项目定位报告、概念设计任务书及成果、产品原则、成本测算书、投资测算书 注：以上成果均形成原则成果文献决策机制1) 产品建议书（深化）由小组组长提请总经办评审拟定2) 概念设计成果及产品原则由设计管理部经理提请总经办评审拟定后，提交小组组长3) 其她成果由各责任部门分管领导/经理审核后提交小组组长4. 招标小组小组构成1) 工程/材料设备类招标小组组长：业务分管领导任组长，合约管理部经理任副组长成员：合约管理部（经办）、设计管理部、项目部、财务管理部、法务主管等专业人员2) 设计类招标小组组长：业务分管领导任组长，设计管理部经理任副组长成员：设计管理部（经办）、项目部、合约管理部、财务管理部、法务主管等专业人员3) 营销类招标小组组长：营销管理部负责人成员：营销管理部（经办）、合约管理部、财务管理部、法务主管等专业人员构成确认：详细构成成员名单由小组组长组织拟定，各职能部门负责人指定本部门负责人员，由小组组长汇总后报招投标决策委员会审批确认运营周期常设小组，贯穿项目开发整体过程，依照业务性质及项目进度随时启动。工作筹划1) 由小组组长牵头制定小组工作节点筹划2) 工程/材料设备类招标小组应制定详细工程及材料设备采购控制筹划小构成果核心输出成果：供方选取拟定过程成果：招标文献，供方资料库、项目工程采购策划案等注：以上过程成果均形成原则成果文献决策机制依照成果内容，由招投标决策委员或组长进行决策。详细决策、审批权限详见授权手册。5. 定价小组小组构成组长：营销管理部负责人成员：营销管理部、设计管理部、项目部、合约管理部、财务管理部等专业人员构成确认：详细构成成员名单由小组组长组织拟定及确认，各职能部门负责人指定本部门负责人员运营周期项目开盘前至少一种月，可提前成立以便及时精确测算或估算产品价格工作筹划由小组组长牵头制定小组工作节点筹划小构成果核心输出成果：价格体系报告/方案、销售价格明细表（含折扣方案及明细）过程成果：销售价格方略方案、价格体系报告、销售定价明细表注：以上成果均形成原则成果文献决策机制1) 销售价格方略方案为整体营销策划案构成某些，随整体营销策划案由总经办评审决策2) 价格体系报告/方案、销售价格明细表由小组评审，总经理审批6. 商业定位小组小组构成组长：商业发展部负责人成员：商业发展部（经办）、营销管理部、设计管理部、合约管理部、财务管理部等专业人员构成确认：详细构成成员名单由小组组长组织拟定及确认，各职能部门负责人指定本部门负责人员运营周期可研阶段（或获得土地后）直至商业产品原则（或概念设计成果确认）完毕工作筹划由小组组长牵头制定小组工作节点筹划小构成果核心输出成果：商业项目产品建议书（深化）过程成果：开发节奏、市场调研报告、商业项目定位报告、业态和租务组合方案、概念设计任务书及成果、产品原则、成本测算书、投资测算书注：以上成果均形成原则成果文献决策机制1) 商业项目产品建议书（深化）由小组组长提请总经办评审拟定2) 概念设计成果及产品原则由设计管理部经理提请总经办评审拟定后，提交小组组长3) 其她成果由各责任部门分管领导/经理审核后提交小组组长7. 入伙小组小组构成组长：客户服务部负责人成员：客户服务部、营销管理部、物业公司、项目部、设计管理部、财务管理部、人事行政部构成确认：详细构成成员名单由小组组长组织拟定及确认，各职能部门负责人指定本部门负责人员运营周期项目集中入住前34个月直至集中交房完毕（零星交房由客服部自主负责，有关部门配合）工作筹划由小组组长牵头制定小组工作节点筹划小构成果核心输出成果：交房工作方案/筹划、交房作业指引书、模仿验收报告过程成果：细部检查内容汇总、模仿验收问题汇总、风险评估报告、房屋二书（住宅使用阐明书，住宅质量保证书）等决策机制1) 交房作业指引书及交房工作方案/筹划由小组组长组织内部评审后，提交总经理审批2) 其她成果由各责任部门分管领导/经理审核后提交小组组长8. 工程检查小组小组构成组长：设计管理部负责人（或分管领导）成员：设计管理部、各项目部负责人及其指定工程师构成确认：详细构成成员名单由小组组长依照每次检查状况与各项目负责人商量拟定运营周期常设小组，贯穿项目施工整体过程工作筹划由小组组长牵头制定小组工作节点筹划小构成果核心输出成果：年度工程管理检查评估筹划、项目工程检查报告及建议过程成果：项目工程管理检查评估表、项目工程管理检查评估报告、工程管理检查综述决策机制1) 年度工程管理检查评估筹划由小组组长组织内部评审后，由业务分管领导审批2) 项目工程管理检查评估表由小组组长组织成员讨论拟定3) 别的成果由小组组长审批第四部分 部门职责一、 部门通用职责1. 制度建设1) 负责本部门和本专业流程与制度建设和完善；2) 负责本部门员工和业务有关部门培训，保证员工理解和遵守公司与部门规章制度；3) 依照业务发展或当前突出问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理创新；2. 筹划管理1) 依照公司战略规划和年度经营筹划，编制部门年度、季度和月度筹划，并负责部门筹划实行与控制；2) 参加运营管理睬，对本部门筹划执行状况进行总结，按规定进行整治；3. 寻常管理1) 本部门专业能力建设 ；2) 分派部门员工月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报要提供绩效数据；3) 在人力资源管理部门组织下，完毕本部门职位阐明书修订、完善工作；4) 完毕本部门各类记录报表编制、汇总及上报工作；5) 负责部门设施、设备及办公用品寻常维护、管理工作；4. 知识管理1) 总结本部门业务工作开展过程中成功经验和失败教训，形成案例和知识库；2) 整顿、管理部门文献档案；5. 协作配合1) 完毕流程与制度规定部门配合工作；2) 协助完毕有关部门有关岗位招聘工作；3) 完毕领导交办其他任务；二、 各部门重要职责1. 战略运营部1.1. 部门组织架构1.2. 部门重要职责职责概述：负责公司战略、筹划、项目拓展管理，建立公司运营管理规范，为公司发展提供项目资源支持，增进战略及经营目的贯彻。序号工作职责负责组织参加1战略管理1) 依照集团公司发展规定，拟定公司使命和愿景；2) 制定公司中长期战略目的与发展规划，明确将来发展重点区域、核心产品及核心能力等；3) 及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议；4) 指引和监督战略执行，并负责战略执行效果评估；2基本信息研究1) 收集、整顿、分析房地产有关政策信息，涉及行业、金融和政府政策动向等，建立行业信息库；2) 收集土地信息，建立土地资源信息库，依照公司战略发展，建立土地储备筹划；3) 都市市场经济发展、都市规划、政府效率及土地有关政策、消费者行为模式、消费趋向等信息收集、分析与研究；4) 都市房地产市场趋势、竞争对手、区域房地产发展和有关市场信息收集、分析与研究；5) 协调公司内部资源或有关部门进行有关市场信息收集、分析与研究；3项目拓展1) 寻找价值增长潜力较大区域或地块，进行项目初选，提出初选建议；2) 组织对目的地块信息收集、市场调查和现场考察工作，撰写考察报告；3) 进行项目初步可行性分析，提出项目立项建议书；4) 组织项目可行性研究，编制项目可行性研究报告并组织内部论证；4土地获取1) 协助公司领导进行项目谈判，组织有关合同草拟和订立；2) 办理拿地过程中有关组织联系事务及报批报建手续；5拆迁管理1) 制定拆迁/回迁方案；2) 协调关于部门办理征地拆迁手续，做好用地范畴内拆迁安顿工作；3) 组织协调项目部参加拆迁工作；6筹划管理1) 建立、健全公司与项目筹划管理体系，并组织实行；2) 编制公司年度经营筹划和项目经营目的；3) 组织公司商业筹划书（除预算）编制与评审；4) 牵头制定各项目里程碑节点筹划、审核各项目总体控制筹划，备案各专业筹划，组织订立项目筹划责任书；5) 指引监督各业务部门制定年度、季度、月度部门工作筹划，并定期收集部门工作总结报告；6) 公司年度经营管理睬议、运营管理睬议组织和会议决策跟踪；7) 检查、监督公司年度经营筹划及项目里程碑节点筹划执行状况，并收集筹划考核数据；注：流程管理职能依规律应当设立在战略运营部，当前暂时放人事行政部。2. 财务管理部2.1. 部门组织架构2.2. 部门重要职责职责概述：组织公司财务管理、会计核算、税务谋划、资金管理及预算管理，为公司发展战略实行提供资金、财务、税务和金融等各方面支持，为公司各项经营决策提供信息支持及财务决策根据。序号工作职责负责组织参加1预算管理1) 制定公司整体财务预算方案；2) 出具月度管理费用报告及预算管理预警报告，监督检查各部门预算执行状况并形成有关绩效数据；3) 对于财务预算执行中发生新状况、新问题及浮现偏差较大重大项目，提出改进经营管理办法和建议；2公司资金管理1) 资金统筹规划、统一管理，保证公司经营及项目开发资金需求；2) 制定公司年度、季度、月度资金筹划，编制实际资金使用状况报表，统筹资金支付；3) 融资方案制定，拓展融资渠道，合理安排融资；4) 资金成本控制，统筹安排展期及还贷，避免资金闲置挥霍和支付困难及贷款逾期状况；5) 银行对帐工作，保证资金安全；6) 寻常库存钞票管理；3会计核算和资产管理1) 会计凭证、帐务解决、寻常报销、银行帐户和会计报表审核；2) 应收帐款、借款及信用、钞票、投资、固定资产等核算和管理；3) 会计档案管理、财务证照年审、财务印章管理和会计电算化管理等事务性工作；4) 建立公司固定资产台帐，固定资产调拨审核和核销管理；4审计监督及管理工作1) 制定年度审计筹划；2) 会计事务所审计，配合集团内部审计工作；5税收统筹策划1) 国家及地方现行税收法律法规、政策研究工作；2) 公司整体税务谋划；3) 对业务合同和详细业务涉税问题提出意见和建议；4) 税务申报和审核，统筹公司各种税金缴纳及办理各项税务事宜（含办理税务登记证等）；6财务与记录分析1) 编制、上报公司年度、季度、月份财务报表；2) 开展公司经济指标分析与经济效益测算，为公司战略决策提供根据；3) 项目可行性研究和项目评估中财务分析工作；7财务合同1) 参加并监督公司重大经济合同或合同订立过程；2) 审核各类经济合同，针对不同性质业务合同订立有关保护性条款；3) 公司财务合同管理；8项目财务监控1) 监控项目销售管理，重要监控房源销售进度、销售款回收状况等，设立销售台帐明细表；2) 设立项目应收款项催缴明细表；9法务管理1) 为公司领导执行国家法律、法规、政策和重大经营决策提供法律意见；2) 参加公司重要决策、规章制度及重大经济活动，起草和修订有关法律文书；3) 解决公司仲裁、诉讼和非诉讼法律事务；4) 为公司提供商务活动所需法律征询服务与法律支持服务；5) 对各类合同中法律风险审核；6) 外聘事务所或律师选取、聘任合同订立、管理和服务评价工作；7) 为公司危机事件解决提供法律意见；10其她工作1) 协助公司产品销售，协调银行关系为客户提供良好金融服务；2) 公司保险业务管理；3. 人事行政部3.1. 部门组织架构3.2. 部门重要职责3.2.1 人力资源组职责概述：建立、健全人力资源管理体系，负责公司人力资源规划、员工选聘、培训发展、绩效考核、薪酬福利管理、公司文化建设等有关工作，为实现公司经营发展战略目的提供人力资源支持与保障。序号工作职责负责组织参加1人力资源规划与体系管理1) 制定和执行公司人力资源战略规划及人力资源预算筹划；2) 完善人力资源管理体系与制度，规范管理流程；2招聘与人力资源配备1) 制定年度人力资源需求筹划及预算；2) 制定招聘筹划，并组织开展员工选聘及人力资源配备工作；3) 管理内外部招聘渠道资源，定期进行招聘渠道评估；4) 建立并完善人才简历库；5) 开展人员晋升、晋级、调岗、降级和辞退组织工作；3员工培训与发展1) 开拓内外部培训资源，建立培训资源库；2) 编制年度/月度员工培训与开发筹划及预算；3) 依照组织培训筹划组织实行各项培训活动，并对培训效果进行总结反馈；4) 督促跟进各部门内部培训工作；5) 依照公司发展需要，指引员工进行职业生涯规划，选拔和培养后备管理和专业技术人员，形成管理和专业人才梯队；4绩效考核与奖惩1) 公司绩效目的体系建设，保证绩效目的体系能有效支撑战略目的与年度经营目的；2) 制定公司绩效管理体系，培训、指引并实行绩效管理及考核；3) 汇总、记录、应用考核成果，督促各部门依照考核成果改进绩效；5薪酬福利管理1) 薪酬福利体系建设，保证内部公平性和外部竞争性；2) 进行行业内薪酬数据调查，并向公司领导提出薪酬调节建议；3) 编制年度薪酬福利发放筹划，负责公司薪酬预算和控制；4) 组织员工薪酬福利核算及发放、奖金发放，办理定级、调薪事务等；6员工关怀与员工关系1) 实行员工满意度调查，建立员工申诉与沟通渠道；2) 实行员工入职、转正、调动、绩效反馈、离职辞退等正式面谈，以及寻常工作中非正式交流，及时理解员工思想动态，提供员工绩效改进建议；3) 员工手册编制与调节；7人力资源事务管理1) 负责员工人事档案管理，人事信息记录和报表编制并审核上报；2) 负责员工入职、转正、调动、离职、调户、办证等手续办理；3) 负责考勤休假制度修订及完善，寻常考勤及请假管理；4) 组织完毕员工劳动合同订立、管理等工作，解决合同执行过程中浮现劳动争议、纠纷和诉讼等；5) 负责员工社保及公积金缴纳手续办理并定期缴纳，配合劳动年检手续办理；8公司文化建设1) 提炼、建立、维护公司理念文化、行为文化；2) 公司内刊编辑、发行工作；3) 负责组织公司网站与公司文化建设有关宣传管理；4) 公司公司文化活动组织配合工作；9组织及流程管理1) 负责公司组织构造和管控模式调节提请建议和贯彻；2) 组织公司流程管理体系建立和优化；3) 检查、监督、贯彻流程执行状况；注：组织及流程管理暂放人事行政部人力资源组，将来战略运营部成立后该职能转移至此部门。3.2.2 行政组职责概述：负责行政管理系统建设、公司内部管理协调、公司文化建设及法务管理，建立公司高效、顺畅、规范办公秩序，建立和维护公司公共关系。序号工作职责负责组织参加1总经理秘书工作1) 总经理行程及寻常行政联系安排；2) 总经理办公会组织和会议决策跟踪；3) 收集总经理需要资讯，并准备有关材料；4) 组织解决集团、置地、GIC往来文献、公司机要文献及对外发文跟进公文流转与解决状况及最后归档管理；5) 印鉴、证件及证件复印件使用登记，核准印章使用申请并在指定文献上盖章，复印并存档；6) 公司公文信箱、总经理信箱使用与管理；7) 总经理授权下其她工作任务；3公司文化1) 提炼、建立、维护公司理念文化、行为文化；2) 公司公司文化活动策划与组织实行；3) 公司内刊编制、发行工作；4) 收集、汇总公司发生重大事件，编写公司大事记；4行政管理1) 完善公司行政管理制度，规范工作流程，并监督其执行状况；2) 公司会议管理及服务工作；3) 公司收发文管理工作；4) 公司印章、证照管理工作；5) 档案收集、整顿、保管和运用等管理工作；6) 图书、资料、报刊管理工作；7) 前台接待工作；8) 配合公司各种重要活动和员工活动；5后勤管理1) 车辆调配及管理；2) 办公场地寻常管理工作；3) 制服、通讯、办公用品采购和管理；4) 固定资产管理，涉及固定资产采购申请手续审核、登记建档、转移/报废手续、盘点组织、寻常维护工作；5) 公司食堂管理工作；6外联公关事务管理1) 组织建立公司公共关系网络，维持与公司业务及行政事务有关政府部门良好关系；2) 组织（或协助）公司各类涉外典礼、活动策划、筹办及联系；3) 公司来访宾客接待服务工作；4) 协助配合对公司重大紧急突发事件解决；7网络管理1) 负责公司信息化建设工作，配合并对接集团公司信息化建设工作；2) 设计、配备和调节网络总体规划，管理公司计算机网络系统、硬件系统、软件系统；3) 办公/业务应用系统建立、维护和改进；4) 管理、协调网络公司，负责公司网站建设和寻常维护；4. 开发部4.1. 部门组织架构4.2. 部门重要职责职责概述：按照国家法律法规和政府规定申报程序进行项目开发全流程各项手续报批工作、各项规费减免缓申请工作。序号工作负责组织参加1项目报建1) 编制项目开发报建类筹划，参加项目总体控制筹划编制工作；2) 协调项目立项、规划、土地、配套设施等开发建设有关工作，满足项目开发需要；3) 办理规划允许证；4) 办理方案、扩初、施工图报建；5) 办理开工允许证；6) 办理人防、消防、建设、城管、环保、交警等部门报批工作；7) 协调与各市政专业公司关系，保证市政管网配套设施建设和接用符合项目需要；8) 质监部门主体验收工作，配合节能验收、逐套验收、燃气、人防、电梯、消防工作；9) 参加政府各有关单位及部门（拆迁、土地、市政配套）经济合同谈判，并及时整顿已完毕合同；10) 各项规费减免缓申请工作；11) 房屋面积测绘；12) 办理房屋竣工备案及规划验收；13) 补交地价款手续办理；14) 办理销售允许证及项目初始登记；15) 房屋大产权有关所有手续申报和办理办理业主房产证；16) 其她所有建设有关报批报建工作；2政府资源管理1) 对外开展公关活动，协调公司与有关政府部门关系；2) 配合公司领导做好政府关系资源维护工作；3) 项目施工过程中，配合现场对外关系解决；5. 营销管理部5.1. 部门组织架构5.2. 部门重要职责职责概述：负责市场研究、项目定位、策划推广与销售执行、公司品牌推广及置地会管理等专业工作，保持市场敏锐度，发掘并引导客户需求与重新定义产品，完毕销售任务并使销售收益最大化。序号工作负责组织参加策划线1项目定位策划及设计配合1) 参加新项目拓展，从营销角度提出投资建议和初步产品定位；2) 在项目正式立项后，提出项目初步建议，组织编写产品定位报