国内商业银行对公业务介绍.pdf

银行对公业务管理专题 商业银行对公业务发展战略银行对公业务商业银行的传统业务分为负债业务和资产业务，以服务的客户来 区分，又可分为对公业务和对私业务。对公业务和对私业务是商 业银行不可分割的两个主体，在银行的经营管理中，二者不能偏 废，公私兼顾、相互协调，实现联动，这样才能有利于商业银行 的业务平衡发展。在现阶段，我国商业银行中对银行利润起决定作用的还是对公业 务，它左右着商业银行经营管理的整体布局，对公业务仍是商业 银行业务发展的重头戏。它构成了商业银行效益的基础：首先，银行绝大部分授信集中在对公客户上，决定了银行绝大部 分利息收入依赖于对公业务；I。BAKK OF CDMMUM1I银行对公业务其次，银行绝大部分中间业务收入同样来源于对公客户；第三，对公客户在银行的存款绝大部分是活期存款，成本最低，是银行利润的来源之一。可以说，对公业务发展和管理的效率直 接决定了商业银行的效益状况。同时，对公业务也同样面临着来自同业和外资银行的激烈竞争和 严峻挑战，绝对不能忽视对公业务的开展，逆水行舟，不进则退 O可以这么说，对公业务发展的好坏、快慢，直接影响到商业银 行发展的未来。对公业务的挑战 1.从自身发展分析，传统对公业务发展空间越来越小 目前，国内银行的主要收入来源仍为传统的对公贷款业务，它支 撑着商业银行大部分收益，而中间业务和新兴业务发展不够，占 整个银行效益的份额较小，但发展空间较大。随着市场向着充分竞争的市场形态演进，价格竞争的空间逐步缩 小。由于息差不断收窄，这使商业银行通过利用息差，产生较大 效益难以为继，同时，通过继续缩小息差来吸引客户从而增强竞 争力的可能性降低，传统对公业务发展空间越来越小。另外，金融脱媒化使商业银行的传统存贷款业务的量化比重明显 下降。由此带来的直接后果是，通过商业银行直接融资的企业客 户不断减少，进而使银行对企业的放贷和吸存空间相对变窄，最 终导致商业银行从批发银行业务中获取收益的能力不断下降。对公业务的挑战 2.从客户角度分析.传统对公业务的发展越来越有局限随着市场体系的不断健全，企业都会按照市场模式运作经营管理 企业，企业也都在努力使自身的财务费用实现最小化。很高的短 期借款，以及较大的货币资金量，无疑加大了财务费用的支出，不会再在当今的市场化企业中出现。企业的这种变化，势必会给 银行传统的用资产带动负债的业务，带来很大的限制和挑战。随着市场体系的不断健全，企业也要考虑自身的生存，企业自身 的财务运作也越来越正轨。银行通过增加公关费用方式来维持一 个长久的客户，从而达到发展业务的目的，已经变得越来越不现 实。现代企业制度的建立，使国内商业银行面临客户结构和客户需求 多样化的新局面。客户的需求不仅有了层次差异，而且需求的品 种繁多。客户需求的变化，迫使商业银行要对业务结构做出调整,丰富业务品种，加强综合服务。对公业务的挑战 3.从风险角度分析，传统的对公业务带来的风险挑战越来越大商业银行是独立核算、自负盈亏的法人实体，并把追求最大限度 的利润作为自己的经营目标。但是商业银行又具有特殊性。首先,商业银行所经营的对象不是一般的商品，而是特殊商品货 币和货币资本；其次，商业银行的资本结构中主要是个人和企业 的存款和部分借款，银行资本只占很小一部分。正是由于商业银行经营的特殊性，使得商业银行的经营活动具有 极高的风险。风险在传统的对公业务中，无处不在。并不是开展 其他业务，就没有风险，可以说商业银行就是经营风险的企业，但对于对公业务来说，来自风险的挑战更为严峻。对于商业银行来说，必须把防范风险作为前提，因此大力发展对 公业务，还应牢固树立防范风险的意识，这是推进对公业务稳定、健康、持续发展的关键。商业银行对公业务的发展策略 在当前形势下，银行对公业务应该抓住对公业务的关键点，推进 结构调整和业务转型；找准对公业务的切入点，深挖现有客户的 潜力，积极拓展新客户；解决对公业务的疑难点，切实防范风险,提高资产质量。（一）抓住对公业务发展的关键点 金融改革不断深化，银行对公业务的唯一出路就是加快业务转型 和结构调整，只有不断加强调整和转型，对公业务才能克服各种 不利影响，实现又好又快发展。1.坚持以综合贡献度为标准，推进结构调整。一是结构调整应以综合贡献度为标准。综合贡献度是客户对银行的综合贡献，是客户对银行的价值。银 行所追求的就是价值最大化，因此，结构调整中进或退不能以低 风险作为唯一标准，低风险的业务，如果没有贡献，对银行来说 没有价值。商业银行对公业务的发展策略 结构调整应该是以风险可控为前提，坚持以综合贡献度为标准。银行应该对其所有公司客户的存款、贷款、中间业务收益和所使 用的全部产品进行评估，以非利差收入为主计算出客户的综合贡 献度大小，并将客户综合贡献度作为结构调整最重要的标准。二是从投放上从严把关，控制源头。银行对公信贷项目应坚持优中选优，从严把关、控制源头。在营 销方面，应该有所侧重，有所为，有所不为，充分考虑客户的风 险和综合贡献度，风险较高、综合贡献度低、不符合国家政策的 原则上应该不营销。在审批方面应该坚持更加严格的标准，审批 通过的项目应该与信贷规模相适应。三是坚决退出低端客户。银行一定要深刻认识“有舍才有得”的道理，必须退出低端客户,腾出规模去做擅长的领域，去做优势客户。商业银行对公业务的发展策略要退出综合贡献度低的客户，综合贡献度低于行业平均水平的要 坚决退出；对于国家政策和监管要求明确限制或退出的行业进行 严格管控，特别是已经被管理部门“点名”的行业或客户，环保 或能耗不符合标准的项目等，要抓紧清理回收；要退出风险较高 的行业和客户，对不良贷款率高于10%的行业实施全行业退出 政策；对发展前景不看好、或者是很有可能出现全行业亏损的行 业，实施压缩退出。2.推进业务转型，提高非利差收入的占比。商业银行最大的威胁是作为主要收入来源的利差收入受到较大影 响，所以商业银行对公业务转型的核心问题就是提高非利差收入的占比。商业银行对公业务的发展策略 一是抑制放贷冲动。一方面要转变观念，要认识到贷款仅仅是营销的手段，不是目的,贷款是作为一种金融产品，发放贷款是用来营销客户，从而在 其他方面创造更大价值。另一方面，要在考核上加以引导，在目 前的考核机制下，贷款利息收入对银行的效益、经济增加值的完 成具有举足轻重的作用。所以，在考核中应该将利差收入从总收 入中剔除出来，利差收入仅为账面收入，不作为考核的内容。二是加快战略业务的发展。加快小企业业务发展，小企业议价能力相对较弱，因此要利用较 少的信贷资源，增加较多的收入，尤其是财务顾问、结算类等非 利差收入。加快国际业务的发展，重点是贸易领域，大力增加国 际领域结算和担保类收入。重点拓展投资银行业务，适应金融变 革的需要，为企业客户在资本市场直接融资提供全方位的金融服 务，从而获取更大的收益。商业银行对公业务的发展策略 三是加快营销团队的建设。目前存贷款、结算服务是银行为对公客户提供的最基本的服务，也是客户在银行办理最多的服务。要通过深化合作，密切关系，提供一揽子的金融产品，从而提高银行的非利差收入，关键是要 组织全方位的营销团队，要有熟悉各种产品、能提供全方位的金 融服务的营销团队。团队可以分为核心团队和延伸团队，核心团队包括客户经理、销 售经理、信贷产品经理、内勤和私人业务经理；延伸团队包括投 资产品经理、信贷风险经理、利润专员、投资专员、租赁专员和其他专员等。商业银行对公业务的发展策略（二）找准对公业务发展的切入点 对公业务发展必须要加大营销，深挖现有客户潜力，积极拓展新 客户。对公账户的清理激活是挖掘现有客户潜力理想的切入点，捕捉信息、深入营销是拓展新客户的切入点。1.全面清理对公账户，深挖客户潜力。账户是客户在银行的身份标志，也是客户对银行价值的体现，对 公客户的存贷款、产品的使用将全部体现在账户上。目前银行大 多数对公账户活动率不高，据统计，经常活动账户不到1/3,绝 大多数存款和银行产品在这1/3的账户里，其他账户产品使用情 况不理想。所以可以将对公账户作为客户营销的切入点，全面清理对公账户,采取有效措施激活账户，增加产品使用，提高账户的综合贡献 度。要全面调查所有对公账户的情况，主要包括存款、贷款、中间业 务、电子银行业务、其他产品的使用情况、过去银企合作情况、制约合作进一步深化的屏障，深入了解客户情况，形成客户分析 报告。根据客户情况，有针对性地开展营销。对于基本结算户客户，增 加客户资金结算比例，并力争客户逐步从其他行退出来，其中如 果是AAA级客户或者其他重要客户，要争取和客户签订战略合作 协议，独家经办其所有主要业务，包括网上银行、代发工资、国 际结算、财务顾问等等。如果是其他账户，要设法把基本结算户营销过来，同时要增加其 产品的使用率，如果是有贷款的，要和企业签订协议，确保其其 他产品的份额不低于贷款份额，不能出现由本行贷款支持起来的 客户，被其他银行蚕食其市场份额。对于睡眠户，有营销价值的，要重新与客户接触，了解客户情况,加大营销力度，提高综合贡献度；没有价值的，要销户退出，以免浪费系统资源。商业银行对公业务的发展策略 2.广泛捕捉信息，积极拓展新客户。在现有银行产品同质化严重的竞争格局下，信息对营销来说至关 重要，谁先得到了信息，谁就可能赢得客户，所以要高度重视信 息工作，广泛捕捉信息，积极拓展新客户。一是捕捉信息。必须高度关注宏观经济信息、政府信息、客户信息，利用各方面 的关系获得对银行有价值的信息，捕捉商机。同时要分析、了解、掌握市场信息，提高对市场的认知分析能力。二是细分市场。各地区的经济状况不一样、经济特色不一样，客户的金融需求也 不一样，同时银行的资源有限，受到自身实力的限制，不可能向 市场提供能够满足一切需求的产品或服务。因此，银行要扬长避 短，细分市场，分辨出能有效为之服务的最具吸引力的市场。商业银行对公业务的发展策略 三是锁定目标。市场细分后，要从细分的市场中选择最有利可图的目标市场，锁 定目标市场，集中资源，为客户提供全方位的金融服务，尤其是 在信贷领域，一定要坚持优中选优的原则，选择最合适的目标市 场，将有限的资源投向最有效益的行业和客户上。四是跟踪客户。目标市场锁定后，要对客户进行长期跟踪，了解客户的经营状况,了解客户的各种需求，包括潜在需求，针对客户的需求提供合 适的金融服务，并适时调整营销手段。商业银行对公业务的发展策略（三）解决对公业务发展的疑难点 在经济变革中，银行对公信贷风险凸显，特别是作为限制性行业 和环保或能耗不符合标准的项口，将给银行带来较大风险。如何 加强管理，防范信贷风险成为对公业务发展的一个难点。要解决 这个难点，必须要全面掌握客户的情况，同时采取有效措施，严 控客户资金流向，最关键是要加强银行内部管理。1.全面掌握客户情况，这是风险防范的前提保证。客户经理必须是客户的“知情人”，能深入了解客户的基本情况,包括主要负责人的品质、能力和信誉、公司治理结构、组织架 构、团队合作情况等基本信息。客户经理还必须及时了解客户名 称变更、客户发生主要负责人变更、大额对外投资等重大事项对 银行贷款的影响，并及时上报。在充分掌握客户基本信息的前提 下，客户经理才能对客户的发展前景做出正确的判断。确知客户 业务。商业银行对公业务的发展策略客户经理必须了解“客户在经营什么，经营情况怎样”，包括客 户的经营情况、财务情况、发展变化情况、竞争对手情况、所在 行业与区域的有利因素和不利因素对银行贷款的影响情况；必须 熟悉企业产品生命周期、产品的市场占比、生产流程和工艺流程、应收账款、存货、股东权益等财务指标变动情况。在此基础上，客户经理才能根据客户经营情况的变化分析对银行 贷款的有利影响和不利影响，并提出加强贷款管理的建议，确知 客户资金流向。客户经理应充分掌握客户资金的来龙去脉，熟悉客户资金来源和 运用情况；掌握客户的货款回笼情况；掌握客户自筹资金的到位 情况；了解客户资本金的来源和真实性。只有这样，才能全面掌 握客户信贷资金来龙去脉，防止客户挪用银行信贷资金。商业银行对公业务的发展策略 2.对客户要建立还贷专户，严控资金流向。任何企业都有一个生命周期，都要经历上升期、高峰期、平稳期、低潮期。而银行的固定资产贷款期限一般比较长，可能贷款还 没有到期，而企业已经到了低潮期，甚至破产倒闭，这是银行对 公不良贷款形成的主要原因之一。银行在与贷款客户协商的基础上，可设立一个专户，监督企业资 金使用情况，帮助客户从销售收入中按照一定比例聚集还贷付息 资金，划入还贷专方，逐月、逐季还本付息，减轻一次性还贷 压力，保证贷款到期偿清全部本息。这样，在企业辉煌时期就 能将部分收入用来归还贷款，贷款到期了，企业还款压力不是 很大，银行也能逐步化解风险。一商业银行对公业务的发展策略该模式的关键是要针对客户特性，分门别类制定还贷资金归集方 案。比如，对医院应按月从其业务收入中提取资金划转到还贷专 户；对学校，要与客户、主管部门、财政部门签订三方协议，明确在春秋两季开学时按收取学费的一定比率提取资金划转到还 贷专户；对水电企业，要严格执行售电资金封闭管理协议，按 合同约定的还贷计划，按月足额划转资金到还贷专户。同时还贷专户模式的建立，需要各部门之间协调配合，形成整 体合力。经营部门需要制定客户贷后管理方案，并定期对还贷专 户实施情况进行检查监督；审批部门在审批时要将建立还贷专户 作为贷款审批通过的条件之一。同时要明确责任人，严格各有关部门的责任，防止还贷专户模 式在实际执行过程中落空。要加强与客户的联系，协调银企关系,避免可能出现的矛盾。案例:华夏银行现金新干线商业银行对公业务的发展策略 3.加强货强化考核，强化信贷基础管理。银行审批通过的项目理论上应该都是不错的项目，如果管理得好,是很难成为不良的，大多数不良贷款不是项口本身不好，而 是没有管好，很多风险因素如果能及时发现，是能够避免和化 解的。风险防范的关键是建立科学合理的贷后管理模式，管理好存量贷 款，切实防范风险。引入负强化考核，建立信贷管理水平评级 制度。信贷管理水平的评级是指通过现场检查和非现场检查对银行分支 机构的信贷管理水平进行考评打分，根据打分结果评定分支机构 的信贷管理等级。而负强化考核是指对信贷管理水平低的分支机 构在信贷审批、资源配置等方面给与限制。商业银行对公业务的发展策略 要制定信贷管理水平评级方案，将信贷管理的各项内容纳入 考评依据，制定科学合理的考评指标及权重。重点考核内控指标，即分支机构的内部控制制度是否完备，并被 严格执行；贷前、贷中、贷后指标，即分支机构贷前、贷中、贷后各项要求是否执行到位。全面考核分支机构内控管理、贷前管理、贷中管理、贷后管理等 情况，根据打分情况，将分支机构分成不同等级。最终根据评 级结果，对信贷管理水平高的分支机构，在信贷授权和信贷资 源的配置上予以优先支持，对管理水平低的在信贷审批和资源配 置上予以严格限制，并给予通报批评。如果长期不能有大的改善,调整其主要负责人。_商业银行组织架构设计与比较银行传统业务运行模式：三类部门系统各部门按其职能上划分为三类 业务拓展系统：由市场营销、前台处理和后台处理组成业务流程运行系 统，职责是开拓市场，服务和维护老客户，吸引新客户，直接为银行创 造利润 风险控制系统：包括信贷管理、项目管理、风险控制、审计和法律事务 等部门，职责是从专业角度建议或决定哪些事该做，哪些事不该做 支持保障系统：包括信息技术、人力资源、研究与开发、公共关系、财 务管理等部门，职责是为银行尤其是业务流程的正常运行提供保障部门设置的特点：部门不多，但是部门的规模大，一个部门就是一个业务系统高度重视部门职能的发挥，总行队分支机构的控制通过各职能部门实现在这三个系统之外，还有一个决策指挥系统，即银行的董事会或负责日常 管理的行长及执行机构业务运行模式支持保障系统后台处理前台处理营销与分销银行业务部门的划分 20世纪70年代初期，由于全球经济正处于复苏期，资金需求旺盛,银行在资金市场中处于卖方地位。在这种情况下，银行根据业 务种类设置职能部门是合理和高效的。这个时期的西方商业银行 通常都设置了零售业务部，外汇业务部、资金营运部等，这是一 种极为简单的组织结构，但能够有效满足客户的服务需求。80年代初期，银行由卖方转变为买方，银行之间争夺优质客户的 竞争日益激烈，银行如果不能主动营销自己的产品，其发展空间 和市场份额就将急剧萎缩，此时许多银行开始按产品种类来划分 部门。80年代末期，西方商业银行开始以客户导向型为原则设置内设机 构。这种内部机构的设置方式充分体现了“客户至上”的经营理 念。例如花旗银行内部机构的设置主要有两大业务部门：环球金 融服务部和环球消费者服务部。前者以全球范围的企业，包括跨 国性大公司和所在国的大型企业、银行和其他金融机构为服务对 象，提供从现金管理到资产抵押乃至直接投资的全部服务；后者 主要以全方位的银行服务满足零售客户的理财需求。案例:荷兰银行组织结构调整副总裁 副总裁I零隹银行）（企业银行）财务总监L业资策划现划及 集团营运；风睑总监；集团风险曾理）零传班行部中银信用卡 Y园际%有限公司中国银行香港有限公司组织结构图中国业务总部管理看日中信实业银行组织结构图经鹿音Bf 1办公室W人事部士合却暗&硒突生铿钿 法律部 椿率爱部亡卜戈1财务管理郃佰用审室部 环金中心公司业务管理部笔钙业务管理郃国际业务笞理郃q，一.1.网上车员彳亍业务管主里郃 同业及授贺锦才亍像罩部费卢保空部 佰息技术部 会计管理部帚算中心总行营业部 上:每分彳亍 深切i分彳亍 大湮分彳亍 南京分行 等里分名亍 杭州分行 广州分行 成者P先行 郑州分行 重J大分行 福分川分毛亍 武汉分彳亍 天津分彳亍 长沙分孑亍 昆明分彳亍 炉上.西安分行 石家芹孑K亍亍口1东分彳亍大注结;奔子支术 开发区分彳亍西州分彳亍 无镀分行 食用分4亍:分小分彳亍 威海分行 恒伟分行J中国农业银行资产负债管理委员会新产品开发委员会市场营销委员会资产风险管理委员会贷款审查委员会电子化建设委员会内部监督委员会境外机构管理委员会 拓神文明建设委员会科技部电子银行部 托管业务部 外汇交易 国际业务部报 社人采宣培工无审保机总软营事购传中训会委计卫关务件数业资部管部国部工工局部党部开宪部金理城作作委发运清部乡部部办中行算金公心中中融室心心中 心信用卡中心银行卡部资产风险管理部信贷在线监控中心贷款审查中心信贷管理部房地产信贷部农业信贷部 个人业务部保险代理部 机构业务部公司业务部 财务会计部资金交易中心 资产负债管理部 法律事务部 爵究室办公室省.自治区分行直辖市分行新蒙兵团分行直属分行长春、天津,武汉培训学院海外分支机构.代表处地.市分行县.市（城区）支行分理处.营业所.储蓄所新加坡分行香港分行农银财务有限公司伦敦.东京.纽约代表处除圳营理部d匕京分行上海 分行沈阳分行南京 分行武汉 分行郑州 分行招商银行组织结构图分行福州分行南昌 纷行梳州 分行分行重庆 分行天津 分行大连 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required小潜在的影响Action required灾难性银行风险管理框架 一个基础：公司治理结构三道防线：业务单位防线/风险管理单位防线/内部审计防线第三道防线第二道防线董事会;内部审计+,业务部门、风险管理风险管理:委员会:1 J第一道防线审计委员 会管理层 CEOy企业财务风险预警 企业财务预警(Financial Early-Warning),即财务危机预警，是指通过对企业日常财务运行情况进行连续有效的监测，来防范 企业财务恶化给商业银行造成的损失。财务危机预警灵敏度越高,就越能尽早地防范、发现和解决问题，避免财务危机的发生。研究表明，企业财务危机至少有以下几种表现形式：1.从企业的经营情况看，表现为产销严重脱节，企业销售额和销 售利润明显下降，多项绩效评价指标严重恶化；2.从企业的资产结构看，表现为应收账款大幅增长，产品库存迅 速上升；3.从企业的偿债能力看，表现为丧失偿还到期债务的能力，流动 资产不足以偿还流动负债，总资产低于总负债；4.从企业现金流量看，表现为缺乏偿还即将到期债务的现金流，现金总流入小于现金总流出。企业发生财务危机的原因分析项目内部因素外部因素投资管理自有资本少主业外投资固定资产管理过度扩充，使用效率低高额债务资金用于固定资产资金计划管理需求预测失误营运资金紧张、融资能力差存货管理材料浪费、库存量大、管理不善付款延误账款管理余额增加，管理粗放，催收无力出现坏账，社会信用差现金管理回收率低银根收缩人工管理劳动生产率低人才流失费用管理支出居高不下、依赖性强物价上涨、交易费用增加成本管理成本控制水平低原材料成本高企经营管理连续亏损，资不抵债社会经营环境恶化，产品市场竞争激烈财务危机四阶段分析法 潜伏期 表现期 恶化期 发作期财务危机四阶段分析法是根据企业财务危机 的形成过程，把财务危机分为财务危机潜伏 期、财务危机发生期、财务危机恶化期和财 务危机实现期四个阶段，对应于不同的阶段,有不同的危机症状表现。财务危机四阶段分 析法就是通过分析危机症状，判断企业财务 危机所处的阶段，然后采取有效措施，帮助 企业摆脱财务困境，恢复财务正常运作。财务危机四阶段分析法财务危机 潜伏期财务危机 发生期财务危机 恶化期财务危机 实现期盲目进行扩张自有资本不足经营者无心关注业 务，专心于财务 周转负债超过资产，丧 失偿付能力销售额下降过分依赖外部资金,利息负担过重账款拖欠，资金周 转困难宣布倒闭清盘销售额上升，但利 润下降财务预警失灵债务到期违约不支 付经营者外逃外部环境发生重大 变化拖延偿付企业流动性差利润下降或亏损加 剧经营信誉持续降低领导独断专行经营秩序混乱管理出现乱象疏于风险管理财务危机是导致企业生存危机的重要因素，因此只有针对可能 造成财务危机的各种风险因素，采取监测和预防措施，才能及 早防范财务风险，控制财务危机。风险分析调查法是由专业人 员、咨询公司和管理专家对企业内外部环境进行分析，辨别企 业是否存在财务危机发生的原因，找出财务危机发生的警兆，以此预测财务危机发生的可能性。风险分析调查法提出的分析问题和内容非常多样，具有一定的 普遍意义，但作为定性分析的主要方法，由于缺乏量化手段，从而使其分析的科学性和准确性受到影响。下表提供了这一分 析方法的基本框架。项目分类预警信息高管人员有舞弊或其它违反法律法规的不良记录高管团队或董事会频繁改组高管人员或董事会离职率居高不下高管人员的个人财富和企业的效绩和股价联系密切高管人员处于达到盈利预期或其它财务预测的压力高管人员对不切实际的财务目标做出承诺高管人员的报酬以财务效绩为基础高管人员的决策受制于债务契约，且违规成本高昂高管人员过分热衷于维持或提升股票价格、税务筹划重大决策由少数关键人物左右，且常逾越决策程序高管层对倡导正直诚信的文化氛围缺乏兴趣高管层常向下属提出激进的财务目标或过于严厉的支出预算高管层过多介入专业性很强的会计政策选择、会计估计和会计判断高管层频繁接受媒体采访且对沽名钓誉活动乐此不疲外围关系面的问题贷款或其它债务契约的限制对企业经营或财务决策构成重大问题银企关系异常高管层或董事会成员与主办银行高层过去关系密切频繁更换为之服务的金融机构或商业信用恶化缺乏正当商业理由，将主要银行账户、子公司或经营业务设置在避税天堂向金融机构借入高风险的贷款并以关键资产抵押经营模式缺乏独立性、原材料采购或产品销售主要通过关联企业进行经常变更为之服务的律师或法律顾问经常卷入诉讼官司企业高管层与股东、投资银行、证券分析师、证券监管机构、税务机构关系紧张企业高管层或董事会成员在财务报告和信息披露方面受到证券监管机构的处罚或批评市场有不利于公司的传言股票价格大幅度的波动公司裁员或大幅度的调整工资组 织层面的问题组织机构过于复杂企业主要子公司或分支机构地域广泛，且缺乏有效控制与沟通缺乏内部审计机构或内审不能发挥实质作用董事会成员主要由内部执行董事或灰色董事担任董事会的作用过于被动，受制于企业高管层未设立审计委员会或其成员缺乏独立性或胜任能力企业信息系统薄弱或IT人员配备严重不足所在行业处于成熟或衰退阶段行业竞争加剧，经营失败与日俱增企业所在行业技术进步迅猛，产品和技术具有很高的陈旧风险行业萧条时，企业经营绩效却一支独秀企业遭受巨额经营损失，面临破产、被敌意收购或其它严重后果所在行业对资产、负债、收入和成本的确认高度依赖主观的估计和判断与审计机构交往的问题与事务所关系高度紧张或过于密切频繁更换会计师事务所对审计时间提出不切实际的要求拒绝或故意阻挠正常审计工作的开展故意拖延或拒绝提供材料采取措施限制或阻止CPA接触某些人员或资料某些相关人员拒绝回答或接触CPA对某些重大问题有不同解释或摸棱两可员工透露存在管理舞弊的信息管理当局对审计人员态度发生重大变化对分析性程序结果与报表差异无法合理解释或解释不一致回函异常（如过高或过快）财 务 的题财务状况或财务指标、经营绩效发生重大变化或异常调整重要的销售政策或会计政策、会计估计主营业务毛利率持续下降主营业务不突出，或非经常性收益所占比重较大，成为对盈利的主要贡献经营活动产生的现金流量净额连年为负值，或账而盈利，利润增长，但没有正的现金流量净额主营业务发生重大变更，巾现新的利润增长点收入、费用比例严重失调资金紧张，高度依赖持续不断的再融资来维持经营绩效与财务分析师的预测惊人接近对外报告的资产、负债、收入和费用主要建立在高度主观的估计和判断基础上对外报告的盈利能力以远高于竞争对手的速度迅速增长企业的主要成本费用率远低于其竞争对手财务报表附注晦涩难懂被CPA出具过非标报告企业经营绩效与其所处的行业地位不相称经营成功与否高度倚重产品或服务面临着市场竞争、技术进步、消费偏好或替代品的严峻挑战 企业财务杠杆高企，处于违反债务契约的边缘对外报告的经营绩效和内部预算或计划总是保持高度一致 因经营绩效不佳导致股票交易持续低迷，面临被交易所终止交易的风险会计基础工作未完成 账务处理混乱，如账表、账证之间不一致 会 计 的 问 题部分会计凭证有涂改或伪造的痕迹部分资产账实差异极大且无合理理由期末存在严重影响经营成果的调整分录存在着非常复杂、不合常理的会计交易处理报表项目的余额或金额源于一笔或儿笔重大交易管理评分法也称A记分法，是一种对财务危机定性因素通过赋值量化，然后 进行综合评分的方法。这种方法首先把企业的风险因素分为经营 缺点因素、经营错误因素和破产症兆因素等三类，然后进一步分 解为17个风险小项，每一项都给出标准分值。在评分时，每一项的得分或者是零分，或者是满分，但不允许给 中间分。所给的分数反映了企业管理不善的程度，分数越高，则 企业的处境越差。在理想状态下，这些分数应该为零。管理评分法的评价标准是：如果总分小于18分，企业处于安全状 态；如果总分超过25分，表明企业正面临失败的风险；如果总分 超过35分，则说明企、也已处于严重的危机之中。而18分到25分是企业管理的“黑色区域”，处于这个区域中的企业必须提高警惕,迅速采取有效措施，尽快使企业进入安全状态。管理评分法的理论基础是：企业管理不善的种种表现，要比企业 财务出现问题更早发生。通过对企业管理状况的深入调查和细致 评价，可以对财务危机起到有效的预警作用。定性问题的定量化 也使评价更为客观易懂。项目风险因素评分经营缺点因素总经理独断专行8总经理兼董事长4在办公会上总经理说了算，办公会流于形式2决策层人员失衡，敢于发言、敢于承担责任的人缺乏2财务主管能力低下，资金管理混乱2没力.财务预第或不按预算进行控制3企业管理制度陈旧或缺乏制度，不能及n寸更新1没仃现金周转计划或仃计划但从未及时调整或执行3没有成本控制系统，对企业实际经营成本一知半解3应变能力差，产品过时、设备陈旧、经营战略模糊不清15合计43经营错误因素欠债太多15企业过度发展15过度依赖大项目15合计45破产症兆因素财务报表上显示不佳的信号4总经理操纵会计账目，以掩盖企业滑坡的实际4拒财务反映：工资冻结、上气低落、人员外流3晚期迹象：债权人扬言要诉讼1合计12总计100经营损益预警模型收益项目状态类型类型1类型2类型3类型4类型5类型6经营收益钞万损赢利赢利赢利赢利经常收益亏损亏损亏损亏损赢利赢利期间收益亏损赢利亏损赢利亏损赢利分析说明接近破产状态继续下去将导致破产视亏损情况而定正常经营收益=主营业务利润+其他业务利润-营业费用管理费用+投资收益经常收益=经营收益财务费用期间收益=经常收益+补贴收入+营业外收入-营业外支出上海汽车20022J06年1.经营收益1,148,854,5 5 4.731,631,146,05 7.562,069,897,238.641,182,168,706.252.经常收益1,146,702,36 2.751,630,308,034.232,066,175,727.561,160,652,030.473.期间收益1,143,317,196.911,659,6 6 1,85 9.672,072,128,6 84.671,160,022,333.75ST松辽汽车20022006年1.经营收益-836 10721.29-5 6 828275.85-5 980174 5.77-374 72307.602.经常收益-1026 05 96 0.13-75 6 2234 4.02-75 834 077.01-5 36 4 6 5 5 5.443.期间收益-17009714 3.315 6 6 274 0.11-919185 74.92-5 96 82332.721,791,022,907.201,743,267,872.761,508,081,032.9424 24 6 5 82.011775 3114.8416 4 196 5 4.07经营损益预警模型经营损益预警模型采用企业利润表中的有关项目，分别计算经 营收益、经常收益和期间收益三个经营损益类财务指标，然后 按照亏损和盈利两种情形划分为6种状态类型。企业通过计算 其三项财务指标数值，就可以找到所在的状态类型，进而判断 出企业的未来前景。上表给出了上述指标的基本计算公式，以 及不同状态类型的预警分析特征。经营损益预警模型是从企业盈利角度来对企业破产前景进行预 测，方法简单实用，但对企业的现金流量和资产状况无法深入 判断，尚需与其他方法结合使用才更为有效。经营安全预警模型 现金和存货不断减少，应收账款不断增加 营业安全率=（现有或预计销售额保本销售额）/现有（预计）销售额 资金安全率=资产变现率资产负债率 资产变现率=资产变现金额资产账面金额 资产变现金额是企业按照公允价值立即处置其所有资产的估计金 额。状况类型营业安全率资金安全率分析说明类型1大于零大于零经营状况和财务状况良好类型2小于零大于零财务状况良好，但经营销售存在问题，如 果不及时改善，将影响未来企业的财务状 况类型3大于零小于零经营状况良好，但财务状况出现险兆，积 极创造自有资金、改善企业财务结构成为 当务之急类型4小于零小于零企业已陷入困境，随时可能发生财务危机经营安全预警模型以经营安全率和资金安全率与临界值0相比较，划分为四 种状态类型，以此来判断企业的财务状况，该模型实际上是从企业资产变 现的偿债能力和经营盈利能力两个角度来预测企业的未来前景，计算简便,在短期内有一定的预测精确度，有很好的应用价值。现金流协调性预警模型 三个指标监控资金链 营后赞在监控投融资环节