绩效管理系统设计样本.doc

第四讲 绩效管理
第一部分、绩效管理系统设计
绩效管理系统设计可分为五个阶段:
1）准备阶段
2）实施阶段
3）考评阶段
4）总结阶段
5）应用和开发阶段
一 准备阶段
准备阶段四个基础问题：
² 考评参与者是哪些？
²
² 采取什么方法？
² 怎样衡量绩效？
² 组织怎样实施绩效管理全过程？
（一） 考评参与者是哪些？
1 五类可能考评参与者：

1）上级考评
2）自我考评
3）同级考评
4）下级考评
5）外人考评：如用户考评
2 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种原因：

u 被考评者考评类型
u 考评目标:
假如为了提升职员业绩，应以主管考评为主；
假如为了培训开发人才，应在主管考评同时，进行自我考评和同事考评
u 考评指标和标准

（二）采取什么样考评方法？
1 从考评效标上看，方法基础上有三类：
u 特征性效标
考量职员是怎样人，侧关键是职员个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
u 行为性效标
侧关键是考量职员工作方法和工作行为，这类效标对人际接触和交往频率工作岗位尤其关键。比如：商业大厦服务员应保持愉悦笑容和友善态度，其日常工作行为对企业影响很大，所以，企业要考评其日常行为。
u 结果性效标
侧关键是考量“职员完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一个以职员工作结 果为基础评价方法。这类效标应先为职员设置一个工作结果标准，然后再将职员工作结果和标准对照。工作标准是衡量工作结果关键，通常应包含工作内容和工作质量两方面内容。
2 选择确定具体绩效考评方法时，应考虑以下三个关键原因：
u 管理成本
u 工作实用性
u 工作适用性

3 设计考评方法时可依据以下4个标准：

1）其结果产出能够有效进行测量工作，采取结果导向考评方法
2）考评者有机会有时间观察下属需要考评行为时，采取行为导向考评方法
3）上述两种情况全部存在，应采取两类或其中某类考评方法
4）上述两种情况全部不存在，能够考虑采取具质特征导向考评方法，图解式量表评价法，或采取综合性合成方法，和考评中心等方法
（三） 何衡量绩效？（定各类人员绩效考评要素和标准体系）
1 绩效特点和性质
a) 多因性
多因性是指绩效优劣不是取决于单一原因，而要受到主、客观多个原因影响，即职员激励、技能、环境和机会，其中前二者是职员本身主观性影响原因，后二者则是客观性影响原因。
b) 多维性
即需沿多个纬度去分析和考评，并需要综合考虑，逐一评定，尽管各纬度可能权重不等，考评侧关键会有所不一样。
c) 动态性
即职员绩效伴随时间推移会发生改变，绩效差可能改善转好，绩效好也可能退步变差，所以管理者切不可凭一时印象，以僵化见解看待职员绩效。

（四） 怎样组织实施绩效管理全过程？
1 考评时间确实定
包含考评时间和考评期限设计两方面。
2 工作程序确实定
（五） 职员绩效形成要素

二 实施阶段
（一） 搜集信息和资料累积
可参考建立以下原始统计登记制度
1） 所采集材料尽可能以文字形式说明全部行为，应包含有利和不利统计。所采集材料应该说明是考评者直接观察结果，既是第一手资料，还是间接第二手资料，由其它人观察结果。
2） 具体统计事件发生时间地点和参与者
3） 所采集材料在描述职员行为时，应尽可能对行为过程、行为环境和行为结果做出说明
4）聚集并整理原始统计
5）做好原始统计保密工作
（二） 绩效沟通和管理
1）目标第一：在考评早期，主管必需经过沟通使下属明白绩效目标和要求
2）计划第二：主管应该利用现有条件，制订实现业绩目标具体步骤和方法
3）监督第三：主管应该了解下属进展情况，并给予监督
4）指导第四 ：主管应给下属必需支持和辅助，
（三） 绩效考评数据处理
1）表格设计和发放
2）搜集考评数据统计
3）对考评数据统计
4）计算机处理数据
5）考评数据保留
6）文档保管

（四） 文档集中保管优点和不足分析
² 优点：
1）能够避免考评资料反复
2）只需要一个存档程序
3）工作人员能提供质量愈加好服务
4）不会出现积压等候归档考评资料
² 劣势
1）不一样部门可能会需要一些考评统计，造成这些统计必需复制
2）一个归档制度不能满足各部门需求
（五） 绩效考评数据和效果分析方法
1） 次序法：
次序法是将考评分数根据其大小次序进行排列，依据职员考评得到分值所处位置，说明职员在考评中排序。次序法可依据总分进行排序，也可依据要素得分或指标得分进行排序。
2） 能级分析法：
指用一定临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价方法。能级划分能够是总分，也能够是结构分或要素分，它同次序法关键区分是后者只将分数排队，能级分析法是将分数划分区分。
3） 对比分析法：
将两个以上考评结果进行对比分析， 比较她们绩效情况，对比时能够用数据总分比较，也能够采取要素或结构得分进行比较。
4） 综合分析法：
利用考评数据对职员进行全方面细致综合评价，这种评价只依据考评标准进行分析，不和她人考评结果进行比较
5） 常模分析法：
将某个职员考评结果和某个固定岗位模式要求进行分析比较，看和这个模式相符程度，从而对其绩效进行评价。

三 考评阶段
（一） 影响绩效考评正确性原因
避免出现：
1）考评标准缺乏客观性和正确性
2）考评者不能坚持标准，随心所欲，亲者宽，疏者严
3）观察不全方面，记忆力不好
4）行政程序不合理、不完善
5）政治性考虑
6）信息不对称，资料数据不正确
（二） 企业职员绩效评审系统和职员申诉系统功效
1）企业职员绩效评审系统
A．监督各个部门领导者有效地组织职员绩效考评工作
B．针对绩效考评中存在关键问题进行专题研究，提出具体对策
C．对职员考评结果进行必需复审复查，确保考评结果公平和公正性
D．对存在严重争议考评结果进行调查甄别，预防诱发无须要冲突
  2）企业职员绩效评审系统
企业应建立职员申诉子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全方面负责职员申诉接待和调处工作。
A．许可职员对绩效考评结果提出异议，她们能够就自己关心事件发表意见和见解。
B．给考评者一定约束和压力，使她们慎重从事，在考评中愈加重视信息采集和证据。
C．降低矛盾和冲突，防患于未然， 将不利影响压低到最低程度
（三） 绩效反馈关键性
经过绩效面谈实现，它在绩效管理中是很关键步骤
（四） 考评表格再检验过程
1） 考评指标相关性检验：考评指标和本岗位实际工作绩效存在多大关系
2） 考评标准正确性检验：考评指标是否清楚、正确、可靠
3） 考评表格简易程度检验：考评表应该简练。
（五） 考评方法再审核
关键从 1）成本 2）适用性 3）实用性； 三方面进行考虑
四 总结阶段
（一） 绩效诊疗内容
1）对企业绩效管理制度诊疗
2）对企业绩效管理体系诊疗
3）对企业绩效考评指标和标准体系诊疗
4）对考评者全方面全过程诊疗
5）对被考评者全方面全过程诊疗
6）对企业组织诊疗
（二） 总结阶段工作程序和方法
两项关键管理职责：
1）召开月度或季度绩效管理总结会
2）召开年度绩效管理总结会
（三） 总结阶段完成工作：
1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果分析汇报
2）针对绩效诊疗所揭示出来多种包含企业组织现存问题，写出具体详尽分析汇报
3）制订出下一期企业全员培训和开发计划、薪酬、奖励、职员升迁和补充调整计划
4）汇总各个方面意见，在反复论证基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改具体计划
五 应用开发阶段
1）考评者绩效管理能力开发
2）被考评者职业技能开发
3）绩效管理系统开发
4）企业组织绩效开发
第二部分 绩效考评指标和标准体系设计
一 绩效考评基础知识和标准
1. 什么是绩效
是指一定组织中个体或群体工作行为和表现，及其直接劳动结果，工作业绩和最终效益统一体
2. 设计指导思想
- 现实出发
- 重视科学性
- 系统性
- 严密性
- 可行性
3. 绩效考评和绩效管理区分
绩效考评是绩效管理关键组成部分。绩效管理内容除绩效考评外还包含目标设定、绩效监督、反馈、教导、绩效奖罚等内容。
绩效考评也称
A．绩效考评
B．绩效评价
C．绩效评定
4. 绩效管理作用
1) 人员培训和开发：经过绩效反馈使职员了解自己工作情况进行对应改善。
2) 劳动工资和酬劳管理：依据绩效结果不一样，给不一样酬劳。
3) 职员岗位调配：依据绩效考评作反应出职员不一样专长安排对应岗位。
4) 职员提升和晋级：对有管理能力职员进行提升。
5) 人力资源管理专题研究：为招聘、晋升、人力资源计划等专题研究准备资料
6) 基础管理健全和完善：绩效管理包含企业方方面面，含有推进作用。
5. 绩效管理功效
² 对企业
1) 诊疗功效：为组织变革提供关键依据。
2) 监测功效：检测组织运行情况。
3) 导向功效：为职员指明努力方向
4) 竞争功效：在职员中发明竞争气氛
5) 规范功效：为各项人力资源管理提供客观有效标准和行为规范
² 对职员
1) 激励功效：对取得优异绩效职员进行正向激励
2) 发展功效：发觉职员长、短处进行对应开发
3) 控制功效：将职员工作数量和质量控制在合理范围内
4) 沟通功效：为上下级间提供了沟通机会

6. 绩效考评特点
u 绩效考评不是孤立事件，和企业整体战略、组织构架息息相关。
u 绩效考评含有指向性，出发点和终点就是企业整体绩效。
u 绩效考评含有层次性和针对性，不一样岗位和部门应用方法和标准不尽相同
u 绩效考评含有时效性
u 绩效考评是一个过程，不是简单行为
u 实际管理中，正式考评和非正式考评全部很关键

7 绩效考评指标体系设计方法
u 要素图示法：将某类人员绩效特征用图表描绘出来，加以分析，确定需要考评原因。
u 问卷调查法：经过问卷征求相关人员意见，用来确定指标体系方法。
u 个案研究法：经过选择若干含有代表性经典人物、事件或岗位绩效特征进行分析， 从而确定考评指标
u 面谈法：经过和相关人员进行访谈征求意见用以确定考评指标
u 经验总结法：用历史经验来确定考评指标
u 头脑风暴法：针对“特殊岗位”方法。
四个基础标准：1不批评任何人想法2 思想越激进开放越好
3强调思想数量 4 激励她人改善方法
8 绩效考评指标体系设计程序
第一步：工作分析
第二步：理论验证：依据绩效考评原理和标准进行考察
第三步：进行指标调查，确定指标体系
第四步：进行必需修改和调整
9 绩效考评指标体系设计内容

² 组织绩效考评指标体系
- 生产性组织绩效考评
- 技术性组织绩效考评
- 管理性组织绩效考评
- 服务性组织绩效考评
² 个人绩效考评指标体系
- 按岗位实际负担者性质和特点分
- 按岗位在企业生产过程中地位和作用分
² 不一样性质指标组成考评体系
- 品质特征型绩效考评指标体系
- 行为过程型绩效考评指标体系
- 工作结果型绩效考评指标体系
² 绩效考评指标体系设计标准
- 针对性标准
- 科学性标准
- 明确性标准
10 绩效考评标准种类
u 综合等级标准：将反应绩效考评指标内涵及外延等诸方面特征进行综合，依据反应考评指标综合程度不一样，按次序进行等级划分并指派一定分值。
u 分解提问标准：将反应考评指标内涵和外延等很多方面特征独立排列，对独立排列特征采取一定表述方法进行提问，被考评者能够依据提问内容做出具体判定。
11 考评指标标准评分方法
1) 单一要素计分方法：可采取自然对数法和系数法。
2) 多个要素综累计分法
- 简单相加法：将单一要素自然对数值相加积分方法。
- 系数相乘法：将单一要素系数和指派分值相乘，然后累计出总分方法。
- 连乘积法：在单一要素计分基础上，将各要素分值连乘，然后得到总分。
- 百分比系数法：从系数法派生出来一个方法，是以百分数分别表示评价要素总体结构和每个要素
12 绩效考评标准量表设计

u 名称量表
u 等级量表
u 等距量表
u 比率量表
13 绩效考评标准设计标准

u 定量正确标准
u 优异合理标准
u 突出特点标准
u 简明扼要标准
二 行为导向型主观考评方法
1 排列法
排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行一中综合比较方法。通常由上级主管依据职员工作整体表现根据优劣次序依次排列。有时为了提升其精度，也能够将工作内容作出合适分解，分项根据优良次序排列，再要求总平均次次序，作为绩效考评最终结果。
2 选择排列法
选择排列法也称交替排列法，是简单排列法推广。选择排列法利用是大家轻易发觉极端，不轻易发觉中间心理，在全部职员中挑出最好标杆，然后挑出最差，把她们作为第一名和最终一名，接着在剩下职员中再挑选出最好和最差，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将全部职员根据优劣次序全部排列。
3 强制分布法
强制分布法也称硬性分布法。假设职员工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差一定百分比关系。在中间职员应该最多，好和差应该是少数。它根据一定百分比，把职员强制分布到各个类别中，通常分五类。
4 成对比较法
成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基础次序是：
l 首先依据某中考评要素将左右参与考评人员逐一比较，根据从最好到最差次序对被考评者进行排序；然后再依据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者排列次序，依次类推，经过汇总整理，最终求出被考评者全部考评要素平均排序数值，得到最终考评排序结果。
三 行为导向型客观考评方法
1 关键事件法
关键事件法法也叫关键事件法。在一些工作领域，职员完成工作任务中有效工作行为造成了成功，无效工作造成失败。关键时间法设计把这些有效或无效工作行为称之为“关键事件“考评者要统计和观察这些关键事件，因为它们通常描述了职员行为和工作行为发生具体背景条件。这么，在评定一个职员工作行为时，就能够利用关键事件作为考评指标和衡量尺度。
2 行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法深入拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，经过一张行为等级评价表能够发觉，在同一个绩效维度中存在一系列行为，每种行为分别表示这一维度中一个特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，能够使考评结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法工作步骤：
1）进行岗位分析，获取本岗位关键事件，由其主管人员作出明确简练描述
2）建立绩效管理评价等级，通常分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义
3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最适宜绩效要素几指标中，确定关键事件最终位置，并确定出绩效考评指标体系；
4）审核绩效考评指标登记划分正确性，由第二组人员将绩效指标中包含关键事件有优到差，从高到低进行排列
5）建立行为锚定法考评体系。它缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对职员绩效考评愈加正确。
3 行为观察法
行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发基础上发展起来。和行为锚定等级评价法大致靠近，只是在量表结构上有所不一样。它不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确定职员某种行为出现概率， 它要求评定者依据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶然（2分），有时（3分），常常（4分），总是（5分）。即能够对不一样工作行为评定分数相加得到一个总分数，也可根据对工作绩效关键程度给予工作行为不一样权重，加权后再相加得到总分。
4 加权选择量表法
这种方法是行为量表法另一个表现形式。具体形式是用一系列形容性语句分别列在量表中，作为考评者评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者行为表现符合量表中所列出项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。
加权选择量表法具体设计方法：
1） 经过工作岗位调查和分析，采取包含本岗位人员有效或无效行为表现资料，并用简练语言作出描述
2） 对每一个行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性事项
3） 求出各个保留项目评判分加权分加权平均数，将其作为该项目等级分值。
四 结果导向型评价方法
1 目标管理法
目标管理表现了现代管理哲学思想，是领导者和下属之间双向互动过程。目标管理法是由职员和主管共同协商制订个人目标，个人目标依据企业战略目标及对应部门目标而确定，并和她们尽可能一致；以制订目标作为对职员考评依据，从而使职员个人努力目标和组织目标保持一致，降低管理者将精力放到和组织目标无关工作上可能性。
目标管理法基础步骤
1） 战略目标设定
2） 组织计划目标
3） 实施控制
2 绩效标准法
绩效标准法和目标管理法基础靠近,它采取更直接工作绩效衡量指标,通常适适用于非管理岗位职员,衡量所采取指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量约束限制，要要求完成目标前后次序，确保目标和组织目标一致性。
3 直接指标法
直接指标法在职员衡量方法上，采取可监测，可核实指标组成若干考评要素，作为对下属工作表现进行评定关键依据。
直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。利用时需要加强企业基础管理，尤其是一线人员统计工作。
4 成绩统计法
成绩统计法是新开发出来一个方法，适合于从事科研教学工作人员，如对老师，工程技术人员等。因为她们天天工作内容不尽相同，无法用完全固化衡量指标考量。
第三部分、 绩效管理系统有效运行
一 对考评者加强培训内容
1）企业绩效管理制度内容和要求，绩效管理目标、意义，考评人员职责和任务，考评者和被考评者角色饰演等
2）绩效管理基础理论和基础方法，成功企业绩效管理案例剖析
3）绩效考评指标和标准设计原理，和具体应用中应注意问题和关键点
4）绩效管理程序、步骤、和落实实施关键点
5）绩效管理多种误差和偏差杜绝和预防
6) 怎样建立有效绩效管理运行体系，怎样处理绩效管理中出现矛盾和冲突，怎样组织有效绩效面谈等
二 落实绩效管理制度策略
1） 取得高层领导全方面支持：没有企业高层领导支持，绩效管理寸步难行。
2） 赢得通常职员了解和认同：应该吸收职员代表参与绩效管理制度计划设计过程。
3） 寻求中间各层管理人员全心投入 ：各层次管理人员是绩效管理活动中坚力量。
三 绩效面谈
1） 确定面谈计划
2） 搜集多种和绩效相关信息资料
（一） 面谈第一个分类
1） 绩效计划面谈：在绩效管理早期，主管和下属间为了确定业绩目标而进行面谈，
2） 绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间表现进行指导面谈。
3） 绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管和下属针对本期绩效计划落实实施情况进行全方面回顾、总结和评定面谈
4） 绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成以后，将考评结果反馈给职员本人，和为下一期绩效管理活动发明条件面谈。
（二）面谈第二种分类
1） 单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通
2） 双向倾听式面谈：双向交流
3） 处理问题式面谈：针对实际问题进行面谈
4） 综合式绩效面谈：对上述三种方法综合
（三）绩效反馈基础要求

u 针对性
u 真实性
u 立即性
u 主动性
u 能动性
（四）绩效改善方法
1 分析工作绩效差距
1) 目标比较法: 将考评期内职员实际工作表现和绩效计划目标进行对比，寻求工作绩效差距和不足方法。
2) 水平比较法：将考评期内职员实际业绩和上一期工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距方法。
3) 横向比较法：在各部门或单位间，各职员间进行横向比较。

2 查明产生差距原因
1) 个人体力条件：性别、年纪、智力、能力、经验、阅历
2) 心理条件：个性、态度、爱好、动机、价值观、认识论
3) 企业外部环境：资源、市场、用户、对手、机遇、挑战
4) 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度

3 改善工作绩效策略
1) 预防性策略和阻止性策略
预防性策略是在作业前明确告诉职员应该怎样行为。
阻止性策略是立即跟踪职员行为，立即发觉问题给予纠正。
2) 正向激励策略和负向激励策略
正向激励策略关键经过激励手段，负向激励策略关键经过处罚手段
3) 组织变革策略和人事调整策略
针对考评中反应出问题，立即对组织结构、作业方法、人员配置等方面进行调整。
4 绩效管理中矛盾冲突和处理方法
1) 职员自我矛盾：职员首先期望得到真实评价，其次有期望得到表彰
2) 主管自我矛盾：过松无法完成改善目标，过严影响关系
4) 组织目标矛盾：组织目标和个人目标冲突

第四部分、绩效考评方法选择和应用
一 绩效考评方法选择
u 绩效考评方法针对性
u 绩效考评方法经济性
u 绩效考评方法正确性
u 绩效考评方法正确性
u 绩效考评方法适应性
u 绩效考评方法可行性

二 绩效考评方法应用
（一） 绩效考评中可能出现偏误
u 分布误差：绩效结果理论分布和实际分布不相符
u 晕轮误差：因为某方面特征掩盖了其它方面特征
u 个人偏见：考评结果和考评者个人偏好相关
u 优先和近期效应：以最开始或最近绩效情况替换整体情况
u 自我中心效应：考评者依据自己对指标曲解对下属进行考评
u 后继效应：对某人考评结果受前一个被考者考评结果影响
u 评价标准对考评结果影响：不清楚、科学评价标准影响结果正确性

（二） 怎样预防绩效考评多种偏误
u 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础
u 从企业单位客观环境和生产经营条件出发
u 绩效考评侧关键应放在绩效行为和产出结果上
u 采取360度考评
u 加强对考评者培训
u 重视绩效考评过程中各个步骤管理

（三）360度考评
360度反馈评价可称为多源评定或多评价者评定，不一样于自上而下，由主管评定下属方法。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者上级主管，还能够包含其它和之亲密接触人员，如同事、下属、用户等，同时包含管理者自评。它从不一样层面群体中搜集评价信息。其评价结果反馈给被评价者，首先，促进管理者全方面地认识自己，为职员个人发展（如培训计划指定）提供信息，促进其提升管理技能和工作业绩，改善团体工作；

用户
下属
同事
上级
自我

1 全方位
360度反馈评价评价者来自于不一样层面群体，对被评价者了解更深入、更全方面，得到信息更正确。利用多侧度反馈评价能够降低个人偏见及平分误差，评价结果愈加正确。同时，职员对管理者直接评价上促进了职员参与管理，提升职员满意度。
2 基于胜任特征
胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者和表现平平者区分开来个体潜在深层次特征，它是工作行为设计依据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（结果）评价是不全方面，并没有涵盖绩效全部内容。而又极难做到将工作行为指标量化。反馈评价界定标准不是合格是否，而是区分表现优异者和平平者胜任特征，360度反馈评价要素设计依据就是各职位胜任特征评价模型。
3 评定者匿名性
为了确保评价结果可靠性，降低评价者顾虑，通常采取 匿名方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还要进行专门评分方法训练。
4 多侧度反馈
职员对本身了解并不全方面，自我知觉通常不正确。多侧度反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体自我意识，提升自我管理效能。360度反馈评价强调立即、客观反馈，能够促进被评价者正确定识自我，改善行为表现。
5 促进发展
360度评价结果反馈中，全部有个人发展计划和指导栏，这些咨询意见和提议一旦被评价者接收，就能够促进个人职业生涯发展。同时，360度反馈评价还能够增强组织竞争优势，有利于强化组织关键价值观。
6 360度实施评价有6个步骤：
1）组建评定队伍
2）对被选拔人员培训：怎样向她人提供反馈和评定方法。
3）实施360度反馈评价
4）统计评分数据并汇报结果
5）对被评价人进行怎样接收她人反馈训练
6）管理部门针对反馈问题指定行动计划，也可请咨询企业帮助
实施，由其独立处理数据和结果汇报。

第五部分、企业绩效管理制度制订
一 绩效管理系统设计基础标准
- 公开和开放标准
- 反馈和修改标准
- 定时化和制度化标准
- 可靠性和正确性标准
- 可行性和实用性标准
--- 限制原因分析
--- 目标和效益分析
--- 潜在问题分析
二 起草绩效管理制度基础要求
- 全方面性和完整性
- 相关性和有效性
- 可操作性和正确性
- 标准一致性和可靠性
- 公正性和客观性
- 民主性和透明性
三 人力资源管理部门对绩效管理管理责任
u 设计、试验、改善和完善绩效管理制度，并向相关部门提议推广。
u 在本部门认真实施企业绩效管理制度，以起到示范作用。
u 宣传企业职员绩效管理制度，说明落实该项制度关键意义、目标、方法和要求。
u 督促、检验、帮助本企业各部门落实现有绩效管理制度，培训实施绩效管理人员。
u 搜集反馈信息，包含存在问题、难点、批评和提议，统计和积累相关资料，提出改善方案和方法。
u 依据绩效管理结果，制订对应人力资源开发计划，并提出对应人力资源管理决议。
职员工作好坏、绩效高低直接影响着企业整体效率和效益，所以，掌握和提升职员工作绩效
四 通常绩效管理包含内容：
u 绩效管理地位、作用、建立原因
u 绩效管理组织结构设置、机构职责、工作范围和分工
u 绩效管理不一样对象参与者
u 绩效管理目标、程序和步骤
u 考评指标体系和标准体系要求
u 考评类别、方法、期限等要求
u 绩效管理对职员申诉管理措施
u 考评结果应用标准和范围及配套方法
u 绩效管理总结要求
u 对绩效管理制度解释、实施和修改等问题说明
五 绩效管理程序设计
1) 管理总步骤设计
2) 具体考评程序设计

第六部分、绩效管理制度落实和实施

一 绩效考评内容
1) 业绩主导
以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么”
缺点：短期性和表现性，
适于生产操作职员，对事务性人员不适合。
2) 行为主导
以考评职员工作行为为主，着眼于“干什么”。
重在过程。
适于管理性、事务性工作
3) 品质主导
考评职员在工作中表现出来品质，着眼于“人怎么样”
缺点：操作性、效度差。
适合于对职员工作潜力、工作精神及人机沟通能力考评。
二 职员绩效管理程序

1) 工作说明书
2) 确定工作要项
3) 确定考评标准
4) 考评实施
5) 考评面谈
6) 制订改善计划
7) 绩效改善指导

三 绩效管理方法
² 按具体形式区分考评方法
l 量表评定法
l 混合标准尺度法
l 书面法
² 以职员行为为对象进行考评方法

u 关键事件法
u 行为观察量表法
u 行为定点量表法
u 硬性分配法
u 排队法
² 根据职员工作结果进行考评方法
1）生产能力衡量法
2）目标管理法