管理战略研究报告解析样本.doc

中国经济快速增加从另一个侧面反应了中国企业快速发展，因为只有企业快速发展是否才能证实经济是否快速增加。在这么一个趋向理性和务实年度中，企业把精力全部放在了哪些管理领域中？值此中国企业界风云变幻之际，亚太博宇盛大推出-中国企业管理决议策略汇报。在该汇报中，亚博分析员充足借助了长久不懈探索结果，为广大用户好友梳理出整年最热管理理论、管理方法、管理人物、管理案例和下十二个月管理趋势，从而帮助企业把握发展过程中多种问题，真正做到从认识四处理，从理想到务实，从感性到理性！对于大多数中国企业来说，是一个不太轻易迈过去坎，很多企业全部遭遇了一样境遇：资金吃紧、市场萎缩、组织结构调整、人员分流而这一切发生，全部是在中国经济软着陆、政府大挥宏观调控之手大背景下发生。我想这种风潮不仅影响着整个，也将延续到。本汇报在总结整年工作中同时梳理出了最具借鉴管理理论、最实用管理方法、最焦点管理人物、最经典管理案例和管理趋势，期望能以点带面，形成一套比较清楚、科学、实用企业管理宝典，为企业梳理工作和从容应对管理中问题提供参考、帮助。理论篇 矩阵组织保有运作专业、管理效率：基于专业、分工和运作统一化考虑，很多大型、专案型组织全部采取矩阵管理，能否完善运作关键在于互补，和对本身专业坚持、对她人尊重支援（P2）了解麦克利兰成就动机理论：美国哈佛大学教授戴维。麦克利兰是现代研究动机权威心理学家。她从20世纪4050年代起就开始对人需求和动机进行研究，提出了著名“三种需要理论”，并得出了一系列关键研究结论（P4）案例篇 从一则寓言小说看企业知识管理：如同山雀成长历程一样，企业成长壮大也是一个不停学习过程。能够毫不夸张地说，企业每一项进步全部是经过学习实现（P6）案例告诉我们销售额没有“封顶”一说：为何销售到了一定额度以后就再也上不去了？为何原来工作方法不管怎样变换花样，还是不能处理现在问题？为何我们越是猛踩油门，企业陷得越深（P9）操作篇 成功导入ERP系统需注意什么事项？企业营运步骤电子化，即时产生管理者所需资讯，已成为二十一世纪企业经营管理主流发展。这种时尚趋势（P12）给主管或职员配置设备需注意什么？：除了清楚定义和诠释企业欲达成目标，提供足够设备和资讯，是企业主管和专业经理人发明高效能工作环境另外一个要务（P13）点评篇 领导力是落实策略关键：策略二字堪称近几年企业管理界最热词，不过若缺乏实施力则策略也成空谈。当企业推进新策略时，各阶层全部必需有能力强领导人才可能成功。什么才是落实策略关键？（P14）职训不等于就业机会增加：整个社会全部期望从职业训练上，提升失业者工作技能；可是受训者却常因为接收训练后，眼高手低、放弃过去所学，而造成受训者反而更不轻易找到工作误区（P16）人物篇 诺基亚实施长欧里拉仰赖sisu摆脱低潮：时间是早上8点，距离赫尔辛基当地破晓还要多个小时，但诺基亚实施长欧里拉已现身办公室，思索着要怎样再深入发扬sisu美德（P17）【理论篇】矩阵组织保有运作专业、管理效率基于专业、分工和运作统一化考虑，很多大型、专案型组织全部采取矩阵管理，能否完善运作关键在于互补，和对本身专业坚持、对她人尊重支援。伴随企业规模扩大，矩阵管理在组织中利用越加普遍，组织中组员最少全部受到来自2个方向管制。采取矩阵管理第一个目标，是基于专业化考虑。组织中任何一位组员均非全能，透过组织设计强化管理，让不一样领域中相对专业组员相互互补，让组织整体运作效能达成相对最好化。矩阵管理也基于分工需求，一个组织须含有基础功效不少，若由同一主管直接掌管不一样功效，时间上并不许可，透过矩阵管理则可达成专业分工。另外，矩阵管理是因应组织运作统一化需求而生。比如，企业人事制度必需各部门统一，主管无权在自己领导部门内，私自主张另一套人事制度。矩阵管理又分为多个类型，一为基础型，以组织中人事、总务、财务等功效而言各部门均依循统一制度运作，当产品计划部门主管要选择干部时，必需遵照人事部门所定规则；公务报支也须经财务部门核准，不然无法进入企业运作系统。另一个属于局部型，仅及于组织内一些部门间互动，灰色地带较多，也较轻易出问题。比如业务部主管虽掌管销售功效，但销售策略不能完全自主，须依据产品计划部门订定标准，不能为了争取业绩任意降价；对于用户放帐额度和时间，业务主管也须经过财务部同意。矩阵管理也应用在专案性组织中，比如Y2K专案小姐组员来自包含财务、总务、仓管等，在专案实施期间，组员一律由专案责任人统辖，和专案相关事务须向专案责任人汇报，还必需饰演原属部门对应于专案小组窗口，原属部门主管连续掌握由此窗口传输来讯息，并采取相对应配合方法。当组织中有越来越多矩阵，往往令人感到不习惯，组织内组员必需认知，整个组织设计是功效导向，一切奠基于专业考虑，功效性单位主管对其饰演功效含有百分之百主导权，随之面来是对其功效发挥担负百分之百责任。功效和实施单位之间互动是关键其实，一名主管能够顺利推进部门运作，主因在于针对其无法主导部分，完全遵照功效性单位所主导签订制度，一旦违反这些制度，无视功效性单位存在，部门运作反而会感觉窒息难行。功效性政策形成是一个互动过程，当功效性单位研拟一项政策时，必需充足了解实施单位实施环境，综合各单位反应意见，才能充足发挥专业；相对地，各实施单位若对某项政策感到窒息难行。或是政策考虑不够周延，也必需主动主动地和研拟政策单位协商。在获致结论之前，仍必需依循现有制度，不然组织运作易陷入混乱。组织是由众多不完美组员组合而成，能否完善运作关键在于互补，透过功效性单位和实施单位之间互动，找出政策、制度上漏洞，便是以组织互补效果来补救个人不完美。在专业和协商相辅相成下，功效性政策可行性和涵盖面将可提升、扩大。还有地缘互补问题也必需考虑，一样一个政策或制度，有时会因地缘物性，必需弹性调整，比如行销部门设计出来统一格式招牌，不过两地适用尺寸可能不一样，必需因地制宜。地缘上分离，也同时产生矩阵组织编制问题，比如每个分企业全部有帐管人员，功效运作上规范系由总企业帐管部门统一订定、管辖，但编制却不见得直属总企业，因为帐管人员属于常驻性职位，基于平时管制上方便，人事编制归属分企业较为适宜。相对地，假如属于短期性质，则编制上可直属总企业，而以派驻方法即可。每位组员受到最少2个方向管制在矩阵组织当中，每一位组员最少受到直属主管和功效性主管双重统辖，最常出现问题，包含因产生灰色地带造成两方面主管全部忽略了管制义务，或是两方面主管全部挣主导权。问题产生关键在于主管对本身职掌缺乏清楚认知，一切运作均建立在对本身专业坚持，和对她人专业尊重。比如事业群主管基于业务考虑却对用户放宽授信额度时，须得到受信部门主管同意，尽管二者位阶可能差距很大；假如无法说服受信部门主管，则可利用“Z型沟通”方法，和其上一层主管协商。当然，并非每一次协商全部能够得到最好结局，一个好构想甚至可能所以被抹煞，不过这却确保了组织运作有条不紊；假如为了确保每一个好创意、构想全部被付诸实施，反而让组织陷入混乱，付出代价更大。以美国矽谷管理哲学而言，矽谷是一个高度请求创新地方，企业能够任由一群人恣意发挥想像，一旦被视为有发展潜力创意出现时，立即会被导入一个极为严谨管理体系，不管是研发、生产、行销计划均受到严密掌控，道理在于唯有透过严谨管理，创新实践才有机会成真，也才会产生价值。矩阵管理是基于专业、分工和运作统一性考虑产生，伴随组织规模扩大，分工日趋细腻，应用范围也势必越加普遍，组织中每一们组员全部须了解矩阵组织原理，适应矩阵管理模式，才能在组织扩大后，仍保有动作专业和管理效率。 返回了解麦克利兰成就动机理论美国哈佛大学教授戴维。麦克利兰是现代研究动机权威心理学家。她从20世纪4050年代起就开始对人需求和动机进行研究，提出了著名“三种需要理论”，并得出了一系列关键研究结论。在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派心理学家对动机进行了研究。以弗洛伊德为代表精神分析学派用释梦、自由联想等方法研究动机，她们往往将大家行为归于性和本能动机，而且她们研究方法和技术极难得出有代表性结果、可反复性差、无法得出动机强度。行为主义者用试验方法研究动机，使得动机强度能够测量，要集中于饥、渴、疼痛等基础生存需要上，没有区分人动机和动物动机。麦克利兰认为她们对动机研究全部带有一定不足，她重视研究人高层次需要和社会性动机，强调采取系统、客观、有效方法进行研究。她研究关键受到了美国心理学家莫瑞需要理论及其研究方法影响，莫瑞提出了人多个需要，而且编制了专题统决测验进行测量。麦克利兰提出了人多个需要，她认为个体在工作情境中有三种关键动机或需要：1、 成就需要：争取成功期望做得最好需要。2、 权力需要：影响或控制她人且不受她人控制需要。3、 亲和需要：建立友好亲密人际关系需要。麦克利兰认为，含有强烈成就需要人渴望将事情做得更为完美，提升工作效率，取得更大成功，她们追求是在争取成功过程中克服困难、处理难题、努力奋斗乐趣，和成功以后个人成就感，她们并不看重成功所带来物质奖励。个体成就需要和她们所处经济、文化、社会、政府发展程度相关；社会风气也制约着大家成就需要。麦克利兰发觉高成就需要者特点是：她们期望得到相关工作绩效立即明确反馈信息，从而了解自己是否有所进步；她们喜爱设置含有适度挑战性目标，不喜爱凭运气取得成功，不喜爱接收那些在她们看来尤其轻易或尤其困难工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定风险，比较实际，大多是进取现实主义者。高成就需要者对于自己感到成败机会各半工作，表现得最为出色。她们不喜爱成功可能性很低工作，这种工作碰运气成份很大，那种带有偶然性性成功机会无法满足她们成功需要；一样，她们也不喜爱成功可能性很大工作，因为这种轻而易举就取得成功对于她们本身能力不含有挑战性。她们喜爱设定经过本身努力才能达成奋斗目标。对她们而言，当成败可能性均等时，才是一个能从本身奋斗中体验成功喜悦和满足最好机会。权力需要是指影响和控制她人一个愿望或驱动力。不一样人对权力渴望程度也有所不一样。权力需要较高人喜爱支配、影响她人，喜爱对她人发号施令，重视争取地位和影响力。她们喜爱含有竞争性和能表现较高地位场所和情境，她们也会追求出色成绩，但她们这么做并不象高成就需要人那样是为了个人成就感，而是为了取得地位和权力或和自己已含有权力和地位相当。权利需要是管理成功基础要素之一。亲和需要就是寻求被她人喜爱和接纳一个愿望。高亲和需要者渴望友谊，喜爱合作而不是竞争工作环境，期望相互之间沟通和了解，她们对环境中人际关系更为敏感。有时，亲合需要也表现为对失去一些亲密关系恐惧和对人际冲突回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系友好关键条件。麦克利兰经过专题统觉测验来测量个体动机。她对莫瑞专题统觉测验进行了修改，增加了其客观化程度，并使之适合于团体施测。比如，使用投影仪给一组被试者展现图画，让她们依据图画写出小说；有时侯，也使用句子来替换图画。麦克利兰和她饿同事将试验方法和专题统觉测验相结合，首先经过试验唤起所欲测量动机，然后在专题统觉测验小说里看试验唤起动机对小说内容影响。麦克利兰对专题统觉测验评分也不象莫瑞那样采取一套临床计分系统，而是采取一个简单化计分方法，立即小说特征分成部分类别，看看各个类别特征在被试小说中部分复杂特征。麦克利兰认为使用专题统觉测验方法和使用问卷方法测量是两种基础不一样人格特征。问卷方法测量是被试者认知而不是自发表现出来饿动机。所以她认为专题统觉测验方法更适合测量内隐、潜意识中动机。由此我们能够看出，麦克利兰贡献不仅在于提出一个关键动机理论，而且还在于发展了研究和测量动机方法。在大量研究基础上，麦克利兰对成就需要和工作绩效关系进行了十分有说服力推断。首先，高成就需要者喜爱能独立负责、能够取得信息反馈和中毒冒险工作环境。她们会从这种环境中取得高度激励。麦克利兰发觉，在小企业经理人员和在企业中独立负责一个部门管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并一定就是一个优异管理者，原因是高成就需要者往往只对自己工作绩效感爱好，并不关心怎样影响她人去做好工作。再次，亲和需要和权力需要和管理成功亲密相关。麦克利兰发觉，最优异管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低人。假如一个大企业经理权利需要和责任感和自我控制相结合，那么她很有可能成功。最终，能够对职员进行训练来激发她们成就需要。假如某项工作要求高成就需要者，那么，管理者能够经过直接选拔方法找到一名高成就需要者，或经过培训方法培养自己原有下属。麦克利兰动机理论在企业管理中很有应用价值。首先在人员选拔和安置上，经过测量和评价一个人动机体系特征对于怎样分配工作和安排职位相关键意义。其次因为含有不一样需要人需要不一样激励方法，了解职员需要和动机有利于合理建立激励机制。再次麦克利兰认为动机是能够训练和激发，所以能够训练和提升职员成就动机，以提升生产率。 返回【案例篇】从一则寓言小说看企业知识管理在1930年以前，英国工人送到订户门口牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，所以，山雀和知更鸟这两种在英国最常见鸟，天天全部能够轻松愉悦地喝到漂浮在上层奶油。以后，牛奶企业把奶瓶用铝箔装起来，借以阻止早起鸟儿偷喝。没想到，大约在20年后1950年，英国全部山雀全部学会了把奶瓶铝箔啄开，继续喝它们喜爱奶油。然而知更鸟却一直没学习到这套本事，它们自然也就没奶可喝了。如同山雀成长历程一样，企业成长壮大也是一个不停学习过程。能够毫不夸张地说，企业每一项进步全部是经过学习实现。譬如开发一个新产品，引进一项新技术、新方法，或改造企业组织结构、推行新管理制度等，全部需要企业更新原有知识，吸收或发明出新知识，而这有赖于企业管理者对职员采取知识管理实现。知识管理对企业发展益处知识管理是一个企业竞争力之源。企业要在竞争猛烈、技术进步一日千里知识经济时代生存和发展，必需如山雀般不停学习，顺应形势改变。任何忽略知识管理企业全部将丧失探索商业和技术新前沿机会。正如第五项修炼作者彼得圣吉所说：“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命。”1983年，壳牌石油企业一项调查表明：1970年，名列财富杂志“500家大企业”排行榜企业，有1/3已经销声匿迹。在这一嬗变中，大部分企业因失败原因，就在于个业忽略了知识管理，不重视加强职员学习教育，以致阻碍了企业成长，跟不上时代急促发展步伐，乃至不得不和知更鸟同命运，在环境变幻中失去了美味奶油，而逐步走向灭亡。可见，对企业来说，学习比财富更关键。谁重视学习，谁就拥有了财富。20世纪80年代晚期，ROVER英国最大汽车制造厂商陷入了困境：每十二个月亏损超出1亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，职员士气低落，前景一片暗淡。而90年代中期，ROVER摇身一变成为全球最富生命力汽车制造厂商之一，在北美和亚洲其产品供不应求。在过去几年里，ROVER汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊扩了业界全部质量奖；ROVER豪华系列一跃成为新“新马之皇”，而VOVER600则跻身世界最畅销汽车排行榜。到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地域，年销售额超出80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏1993年至1994年，ROVER销售额竟增加了16%！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元），人均创收增加了4倍！和此同时，职员满意度和生产率也创历史新高，而且连续高涨。对ROVER企业34000名职员调查表明，超出85%职员对自己工作感到满意，认为受到了良好培训，而且愿意齐心协力提升团体绩效。这和几年前境况简直判若两家，而这一切改变竟然发生在如此短临时间内，更是令人匪夷所思。ROVER振兴秘诀是什么呢？调查显示，从容不迫高层领导到一线职员全部一致认为，ROVER重振雄风最大“功臣”首推企业致力于成为学习型组织努力。20世纪80年代末期，格拉汉姆先生临危授命，成为ROVER集团董事会主席。上任伊始，她就深切地感受到全球汽车业动荡环境给ROVER带来巨大压力日益猛烈全球竞争、新技术日新月异、高素质才匮乏和用户对产品挑剔等等。格拉汉姆和其它高层管理者认为，面对“巨鲸”，ROVER这只小鱼假如游不快，就会葬身鱼腹。所以，只有奋力拼搏，才有望在猛烈市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业透彻了解和远见卓识，格拉汉姆先生认为，除了成为学习型组织，ROVER别无选择。ROVER走第一步是于1990年5月在企业内部成立了专司学习管理机构学习事业部。在成立大会上，格拉汉姆先生说“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当日，企业即向全体职员和外界公开宣告，组织学习将成为全企业范围内学习，为求使学习成为企业内每个人和每个单位乃至全企业工作不可分割一部分，并为学习提供必需支持和帮助。经过学习事业部工作，职员、团体、部门乃至全企业全部能够从不停增加知识、经验中获益，从职员之间交流中获益。伴随新知识和工作经验日益丰富，企业职员个个变得能征善战，极短时间内就为企业取得一个又一个商战争奇迹，使RVOER很快重振雄风。ROVER成功，有力地证实了在知识经济时代，真正有生命力企业，永远是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并能够设法使各阶层职员全心投入，不停学习企业。和“山雀学习”所不一样是，企业必需有能力比竞争对手学习得愈加快，才能取得未来惟一持久竞争优势。提升企业人力资源关键在新兴企业异军突起、飞速飙升例子比比皆是今天，整个世界正在成为一个相互学习社会。欧美企业师法日本，而日本企业又在效法欧美和韩国企业，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。企业作为社会一个独立知识体，伴随经营范围扩大、协调控制工作难度空前复杂，不一样文化交叉，已不能将原来经营管理方法简单推广，必需加强组织学习，不停汲取知识，转化并产生新知识，磨炼出她人难以模拟高度关键竞争能力，才能站在时代前沿，把握市场大环境，立即调整发展方向和提升市场适应能力。这需要企业含有良好柔性和高超学习能力，明晰学习目标。伴随时代进步和企业发展，企业知识管理优势也愈加显著。它不仅能够更经济、可靠地取得人才，提升企业人力资源质量，而且培训开发能够有效地激励职员，培养职员对企业产生持久归属感及对企业忠诚。一位管理教授曾经说：“职员培训是企业风险最小、收益最大战略性投资。”一句话说明了知识管理对于企业关键意义。从职员角度来看，学习提升是人天性，每个人全部期望能有机会进修学习。学习能够使职员取得发展，能带给职员一个对新事物观察、思索能力并开阔视野，使她们对以前工作中出现问题产生新见解和了解，使她们变得更具实力，对未来事业和职位有更高目标，满足职员自我实现需要。所以，在工作中职员不再只重视工作完成，越来越看重从工作中能够学习到哪些新知识、新技巧，是否能够使自己逐步增值。面对这些问题，企业管理者别无选择，只有提供灵活学习培训方法，建立企业学习文化，增加职员学习机会。但在今天，企业学习已经远远超出了通常意义学习。它基础目标是拓展知识，不是学术意义上知识，而是使企业怎样更有效率关键。学习方法也不再是在教室里或上岗前孤立活动，大家无须撇开工作专门抽时间去学习。相反，学习和工作密不可分。学习就是工作关键，学习和效率是同义词。一句话，学习将是劳动新形式，也是企业知识管理关键和灵魂。组建学习型组织在研究“山雀学习”现象时，教授们发觉，生理结构基础机同山雀和更知鸟之所以会有两种截然不一样结果，关键在于山雀是群居动物，常常迁徙换巢。当某只山雀发明了新啄法，啄破奶瓶盖喝到奶油时，别山雀也会经过它们群居特征，沟通并学习到新技能。知更鸟则是有领域习性独居特征，这们各自居巢为王，相互间沟通常常仅止于排来犯之鸟，所以，就算偶有知更鸟发觉奶瓶封口能够啄破，其它知更鸟也无从学得。从“山雀学习”成功不难看出，企业管理者要想来让职员像小说中山雀，学习并成功取得适应环境变迁新技能，缩短企业走向成功旅程，关键就是要组建一个学习型组织，以培养整个企业学习气氛，充足发挥职员发明性思维能力，建立起一个有机高度柔性、横向网络式、符合人性、能连续发展企业。学习型组织关键有下面多个特征：1、组织组员拥有一个共同愿景组织共同愿景，起源于职员个人愿景而又高于个人愿景。它组织中全部职员共同愿望景象，是她们共同理想。它能使不一样个性人凝聚在一起，朝着组织共同目标前进。2、组织由多个发明性个体组成在学习型组织中，团体是最基础学习单位，团体本身应了解为相互需要她人配合。组织全部目标全部是直接或间接地经过团体努力来达成目标。3、善于不停学习这是学习型组织本质特征。所谓“善于不停学习”，关键有四点含义：一是强调“终生学习”。即组织中组员均能养成终生学习习惯，这么才能形成组织良好学习气氛，促进其组员在工作中不停学习。二是强调“全员学习”。即企业组织决议层、管理层、操作层全部要全心投入学习，尤其是经营管理决议层，她们是决定企业发展方向和命运关键阶层，所以更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必需落实于组织系统运行整个过程之中。四是强调“团体学习”。即不仅重视个人学习和个人智力开发，更强调组织组员合作学习和群体能力（组织智力）开发。学习型组织经过保持学习能力，立即铲除发展道路上障碍，不停突破组织成长极限，从而保持连续发展态势。4、“地方为主”扁平式结构传统企业组织通常是金字塔式，学习型组织组织结构则是扁平，即从最上面决议层到最下面操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决议权向组织结构下层移动，让最下层单位拥有充足自主权，并对产生结果负责，从而形成以“地方为主”扁平化组织结构。比如，美国通用电器企业管理层次已由12层降低为5层。只有这么体制，才能确保上下级不停沟通，下层才能直接体会到上司决议思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层动态，掌握第一线情况；企业内部才能形成相互了解、相互学习、整体互动思索、协调合作群体，才能产生巨大、持久发明力。5、自主管理团体组员在“自主管理”过程中，能形成共同愿景，能以开放求实心态相互切磋，不停学习新知识，不停进行创新，从而增加组织快速应变、发明未来能力。6、组织边界将被重新界定学习型组织边界界定，建立在组织要素和外部环境要素互动关系基础上，超出了传统依据职能或部门划分“法定”边界。比如，把销售商反馈信息作为市场营销决议固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。7、职员家庭和事业平衡学习型组织努力使职员丰富家庭生活和充实工作生活相得益彰。学习型组织对职员承诺支持每位职员充足地自我发展，而职员也以承诺对组织发展尽心尽力作为回报。这么个人和组强界限也将逐步消失，二者之间冲突也必将大为降低，从而提升职员家庭生活质量，达成家庭和事业之间平衡。8、领导者新角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和老师。领导者设计工作是一个对组织要素进行整合过程，她不只是设计组织结构和组织政策、策略，更关键是设计组织发展基础理念；领导者仆人角色表现在她对实现愿景使命感，她自觉地接收愿景召唤；领导者作为老师首要任务是界定真实情况，帮助大家对真实情况进行正确、深刻把握，提升她们对组织系统了解能力，促进每个人学习。怎样避免组织学习能力障碍企业管理者要把学习具体延伸到企业每一个步骤，进行有效知识管理，具体还需扫除形成组织学习能力障碍。关键障碍有：1、 拥有较强能力职员吝于拿出自己专业知识。2、 信仰旧有价值观、方法论大家或组织反对新尝试。3、 一开始就过于追求完美做法。4、 过于性急追求结果。5、 得不到经营管理层首肯和支持。如此等等。处理这些课题方法以下所述：1、 从那些即使小但能立竿见影做法开始。2、 不要一下子让全企业全部上，而是从小部分组织着手。3、 高度评价在学习共享上取得成功组织和个人。责任人要对干劲足组织和个人给予优待，让其它组织及职员产生她们也想被高度评价欲望。4、 要做好思想准备，取得真正效果要花一定时间，所以，得扎扎实实去完成。5、 在试验进展不顺利时要寻求原因。依据找出原因，预防一样失败，提升下次成功概率。知识无涯，学习无涯。经过周密计划组织学习过程，企业不仅能够提升内部资源、知识利用率，还能够从各方面学习，不停提升本身能力，填补缺点和不足。企业只有经过坚持不懈地学习，把学习贯穿企业管理一直，才能对市场和竞争伙伴有个清醒、理性判定，在竞争中赢得一席之地，愈加好地迎接未来。总而言之，一个企业能够拒绝一切，但永远无法拒绝学习。 返回案例告诉我们销售额没有“封顶”一说为何销售到了一定额度以后就再也上不去了？为何原来工作方法不管怎样变换花样，还是不能处理现在问题？为何我们越是猛踩油门，企业陷得越深？现在中国本土企业销售，存在着一个奇怪现象：似乎销售是建立在对销售对象控制上。不管产品好坏、处于哪个产品生长周期、在什么地点季节销售，全部采取几乎相同售卖方法强调产品特征，经过琢磨对方心理，利用多种手段攻克对方“防线”，以达成交易。然而伴随采购者商品信息增加、采购经验快速提升，原有方法越来越难以奏效。然而企业似乎没有意识到这一点，还在反复原来售卖方法。也有企业试图改变这种销售模式，然而苦于找不到合适方法。透视1：销售迷失了方向张经理是某大型企业资深销售代表。她管理着一个省产品业务，在已经过去3年里，她销售业绩每十二个月以30%速度增加。然而从今年6月份开始，她业绩增加开始减缓，到了8月出现了负增加，直到现在。她经销商早在今年年初就已经是在为了“荣誉”而战了。现在，经销商库存量普遍达成了2到3个月实际销售量。眼看年底将到，今年销售计划肯定是完不成了。然而为了使统计报表不至于太难看，为了经销商们还能够拿到少许年底返利，张经理只有说服经销商们继续为了“荣誉”奋斗。至于库存，只有到时候再说了。是今年销售方法出了问题吗？不太可能，因为这是多少年以来被证实很有效方法。是大家工作主动性不高吗？也不是，大家同仇敌忾，斗志昂扬。是市场不景气吗？今年行业在增加。莫非是我们增加到头了？曾经有这么一个小说：有一个人用大石头装满了一个大桶，大家全部认为这桶已经满了，可是她又往里面填进去小石头、沙子、水。这个小说寓意是：对于一个所谓“满”桶，实际上还有措施让它更满。那么张经理桶满了吗？假如还有空隙，那么销售小石头、沙子、水又是什么呢？我们怎样才能得到呢？诊疗结论1： 假如原来工作方法不管怎样变换花样，还是不能处理现在问题，那肯定是大家思索方向出了问题。就好比一台陷在烂泥里汽车，猛踩油门只会越陷越深。张经理原有产品售卖理念（销售心智模式）已经不能适应现在市场。我们必需换一个方法思索我们已经很熟悉产品售卖活动。我们向企业及经销商全部销售人员、销售管理人员问询一样一个问题：什么是销售？问询对象有从事销售30天、十二个月、五年、甚至是超出十五年。遗憾是，没有一个人能够用一句简单话，归纳她所正在从事销售工作内容。我们认为：销售就是为了实现市场交换，而发生在销售者和采购者之间沟通和互动。沟通是指相关交换信息接收和发送，互动是指为了达成交换，双方共同投入。所以，销售是一系列投资回报交汇点，全部参与其中人只有一个目标：取得回报。企业、经销商取得利润，消费者取得使用价值，帮助她处理问题。所以，当一个销售管理体系无法正确罗列并协调各方面投资回报关系时，销售活动将会碰到阻碍。中国企业问题恰恰在于：她们对产品研究经验远远超出对市场研究经验。她们疏于研究消费行为和消费心理，所以无法对促成销售原因进行市场竞争分解，造成无法对交易各方投资回报不平衡原因进行系统分析，并提出改善提议。透视2：管理管不到动作某合资企业花巨款建立了ERP系统，并邀请著名咨询企业建立了销售管理体系。经过十二个月运行，销售工作并没有大起色。消息灵通人士告诉我们：实际上系统试行了六个月以后就发觉有问题，所以基础上还是用老方法在操作，就是所谓“新瓶装老酒”。所以业绩嘛，还是老样子，企业投进去这么多钱也不知何时能收回。那么，这个ERP系统到底是怎么回事呢？首先，ERP系统强化了各类信息搜集和汇总。但用户资料搜集碰到了来自经销商阻力，销售主管们对此也不热衷，因为这对销售没有什么实在帮助，倒是要完成报表比以前多了很多。其次，新销售管理体系强调了计划性和岗位工作评定。管理在条理上确实比以前清楚很多，然而在实际市场竞争面前，还是起不到什么作用。严厉评定确实把很多“懒虫”暴露在了光天化日之下，不过勤劳人还只能是这些业绩。在一线人员看来，还是促销管用，最少帮助完成一两个月任务问题不大，或请多个“陈安之”之类老师给大家激励一下，临时学几招搞定用户高招。ERP、计划管理、绩效考评是在发达国家被认为很有效销售管理手段，为何到了中国大陆就遭遇实施上问题呢？原因只有一个：管理体系和市场相连接那个步骤缺乏对具体任务设计，缺乏营销人员动作计划。而造成这种缺失恰恰就是管理理念错误。诊疗结论2：销售和市场竞争最终一环没有真正进入管理“视野”。当“运气”一旦消失，销售对于企业来说也就变得不那么能够琢磨了。在动作中实现新思绪要处理以上问题，销售管理每个步骤就要紧紧围绕参与交易各方投资回报进展情况，并经过动作设计将销售管理落到实处。把握未来销售机会不管卖什么，任何一次销售过程结束，全部意味着一次销售机会丧失。因为竞争如此猛烈，你无法确保消费者下此还会继续购置你产品，或新消费者有可能尝试你产品。经过对销售情景研究，我们发觉：未来销售机会并不取决于你曾经销售了多少，而是取决于曾经让你成交原因是否还存在，和影响你成交原因是否能够被消除。我们销售估计通常全部按同期比照方法来确定，而丝毫不考虑曾经支撑销售那些原因是否还存在，于是估计结果南辕北辙也就不是什么怪事了。消费者参与交易是为了取得某种价值，成本是她投资，好处是她回报。所以我们要从消费者每次交易投资和回报，着手研究未来销售机会。设计销售任务内容掌握了未来销售机会，清楚了方向，销售管理者还需要制订可实施计划体系。计划，就是围绕目标一系列任务和行为设计。而现在很多销售计划变成放空炮，其根本原因就在于：只有简单指标，而没有为实施者设计具体工作任务内容。设计任务具体标准是：1. 任务是否有利于降低交易对象成本，而有不会增加我方成本；2. 任务是否可能降低我方成本，而不降低销售员作业量；3. 任务完成是否有利于销售员个人投资回报绩效，并以此作为个人激励政策制订依据；4. 任务所产生双方交易成本是否使大家全部得到好处。计划销售现场动作在实际销售过程中，销售员在销售现场动作（行为）直接决定交易成败，所以企业全部制订了专门操作手册。然而这些操作手册大多局限于产品知识介绍、工作步骤规范、工作纪律、考评目标及方法，这些内容和实际销售动作没什么关联。规范销售员现场动作具体标准是：1.现场动作要有利于表示出降低对方成本意愿，从而轻易被对方接收；2.现场动作要有利于降低销售员动作成本（关键指时间成本），从而提升单位时间工资绩效。比如，不凡帝经过分析，要求直销员造访每个小店时间不超出4分52秒，并制订动作规范，经过训练强化，从而提升每个直销员天天造访效率。3.现场动作要有利于绩效提升，并列入考评范围，以此建立现场激励制度。4.不利于降低交易双方成本现场动作要被清除。 返回【操作篇】 成功导入ERP系统需注意什么事项？问：企业营运步骤电子化，即时产生管理者所需资讯，已成为二十一世纪企业经营管理主流发展。这种时尚趋势，通常经营者也体认到导入企业资源计划系统，有必需即早作计划和导入，才能赶上进步。因为本企业到现在正在思索何时导入ERP系统，所以到了部分已导入此系统单位去观摩，结果发觉很多问题，大约可分为三种：（1）熟悉ERP系统且有能力整合全部系统导业人才缺乏，内部人员受训后易于跳槽；（2）系统客制化过程中，使用者和系统顾问观念落差很大，相互极难达成共识；（3）整体企业人员对新系统认识不足，操作技巧也不熟悉，当然无法达成系统效率化境界。为促进能成功地导入ERP系统，请问在导入过程中要注意哪些事项？答：要想成功地导入ERP系统，首先对ERP定义要有清楚认识。依据M.Lynne Markus（）定义，ERP系统整合了采购、销售、库存、财务和人力资源资料，使组织内接单、生产、销售、财务报表，管理报表等功效能够自动化，让管理者能以即时掌近代组织内人、原物料、资金等资源运转资料。伴随科技进度，ERP系统可说是一个含有结构性特征和用途企业交易平台，可藉著资料分析，以提供管理者决议所需资讯，更深入可支援组织和外界单位作跨组织协同合作所需讯息。尤其网际网路盛行，ERP系统可连结供给链管理和用户关系管理，成为企业全方位资讯平台。对ERP定义有所了解后，可深入对ERP适用范围进行分析。企业内生产、销售、服务、会计等步骤，透过层层组织架构，各个主管权力上下整合，职员工作相互配合。因为一件事情完成要经过多层组织数个职位，很轻易造成工作效率低落。尤其对制造商而言，从订单接收、原物料取得、生产排程、产品制造、销售配送、到售后服务，形成一个动态平衡系统。在这整合性系统中，怎样有效地善用资源，有赖于资讯科技来整合营运过程中财务和非财务资料。企业要想成功地导入ERP系统，需要重视各项整合工作，包含存取整合、应用整合、内部业务整合和资料整合；而且要以企业整体营运为考虑，不是只为各个单位方便性而忽略整体运作效益。企业在选购ERP系统，要考虑系统模组，要能自由搭配现在组织架构，和作业步骤弹性地连结妈有单位系统；而且以后升级七更新时无须中止系统，使系统更新冲击后降到最低。为促进企业能够成功且快速导入ERP系统，在产销人发财体系内，各个关键步骤要尽可能有标准化步骤，并简化表单内容。ERP系统导入，关键是以处理例行性工作资料处理问题，不宜对单一事件决议而花费资源。因为ERP系统导入为一个长久性工作，企业需要采取目标管理方法，定时检视才会各阶段工作结果，系统导入才能顺利。返回给主管或职员配置设备需注意什么？问：除了清楚定义和诠释企业欲达成目标，提供足够设备和资讯，是企业主管和专业经理人发明高效能工作环境另外一个要务。这其实是很基础工作，但在多数企业中不是每个主管全部做得到，或是做得好。什么是足够设备？企业要给到什么程度才叫足够？答：我常拿这个问题问在做管理工作好友，但老实说，多数好友全部没措施具体说出自己需要设备空间该到什么程度。我认为，企业主管在替属下争取设备时，应建立在多个基础方面：1、对工作帮助何在？2、对企业帮助何在？3、对用户帮助何在？遗憾是，很多人在提出设备请求时，多数全部是从“利己”角度出发，未从企业和用户需求思索。资深职员升任经理人后，企业经营者常见面临“到底该不该给她一间独立办公室”问题？这其实是“人之常情”，但我认为，企业提供设备给职员，不应仅从奖励角度思索。更关键是，什么样设备和环境，才能让这位同事顺利完成工作，或是提升她工作效能。以独立办公室为例。一个管理人事或用户资料主管，远比一个业务主管更需要一间独立作业空间，那怕