领导力高层管理研究报告样本.doc

总第226期 06月28日引爆思想，引发行动实用高层管理研究汇报. 综合了解 1对企管畅销书批判 1坚持百年自动降价系统 4给产品装个好“钩子” 5领导者修炼 7关键阅读 10品人高手独门心得 10附文：尹衍梁挑选职员九不标准 13幸福经济学 13综合了解对企管畅销书批判追求卓越、基业长青、从A到A+等几本造成全球轰动企管畅销书，全部宣称找到了让企业永葆成功金科玉律，能够让企业从一般变伟大、叫竞争对手靠边站。瑞士洛桑国际管剪发展学院（IMD）教授罗森维格却看得直摇头，在其新书光环效应里，她直言批判多年来很多企管著作肤浅本质。表面看来，这些书论点十分可信：全部以大量资料做依据、全部像是经过严格分析得到结论。全世界企业主管拜读以后，立即依样画葫芦。不幸是，这些研究多半漏洞百出，因为它们资料大有问题，常常造成错误结论。更糟是，这些研究还会让人误认为，企业只要照多个固定步骤去做，就能确保成功。她提醒大家，长青企业持久成功，很可能是因为串连起很多短期成功，而非因为找到了永远伟大秘决。企业高管在学习和借鉴过程中，轻易被明星企业光环所蒙蔽，不加批判地吸收超级收畅销书刻意制作出长胜诀窍，造成一系列错觉。1.光环效应错觉所谓光环效应，指是依据先人为主印象来推断原因。比如，一家企业假如业绩蒸蒸日上，赢利冲高，股价大涨，大家会推断，这企业肯定有一套厉害策略、一位有远见领导者、一群充满工作热情职员，加上活泼企业文化和优异用户导向政策等。然而，一旦绩效下滑，大家又立即推论，它策略出了问题，职员太自满，用户没有照料好，文化变官僚等。实际上，这些原因很可能从没改变过。企业绩效不管好坏，全部会在大家心目中产生一个整体印象（一个光环）；这种光环效应左右了大家对企业在策略、领导人、职员、文化等多种原因上观感。5月，财富在一篇思科系统报导中，大力赞扬这家网络设备大厂怎样做到“绝对用户至上”，而且“将并购变成了一门科学”。十二个月后，思科股价狂跌，这时财富对思科评价，变成了“对待潜在用户漫不经心”、跨足电信事业其实是吹牛、自信已到天真地步。这家企业只不过一时业绩下滑，外界见解就截然不一样，实际上，思科本身并没有太大改变，走过了低潮，到今天全部还稳坐科技巨人宝座。欧洲重工集团艾波比也是这么。20世纪90年代，艾波比绩效表现优异，外界纷纷推崇它有创新组织设计、勇于冒险文化，和充满魅力CEO巴尼维克。以后集团绩效下滑，当初赞美全部变成了抨击：组织运作失灵，企业文化混乱、领导人态度傲慢。一样一个CEO，为何评价却判若两人？罗森维格解释，很多企业管理概念（包含领导、文化、关键能力、用户导向等）其实是很模糊、极难清楚定义。也因为这么，我们往往会以其它比较具体指标比如财务绩效，来推论企业这些概念好坏，结果就轻易犯下“倒果为因”错误。有些人在研究企业成功之道时，只挑绩效高企业做研究，因为绩效会让人产生光环效应（依据先入为主印象来推论原因），她们归纳出来成功原因，其实不过是外界眼中，成功企业该有模样。2.关连和因果错觉 A和B之间可能存相关连性，但我们并不知道是A造成B，还是B造成了A。先有满意职员，才有优异绩效吗？答案可能刚好相反，有证据显示，优异绩效比较轻易产生满意职员。 3.单一原因错觉很多研究常将某项特定原因（比如企业文化、用户至上、优异领导）看成企业绩效好转关键原因。问题是，很多原因相互相关，部分原因效果其实极难确定。 4.赢家连连看错觉将一群成功企业放在一起，研究她们共同特点，得出来结论，可能还是偏颇，因为没有跟其它绩效差企业对照比较。 5.严谨研究错觉光环效应一大危险，是轻易损害研究资料品质。很多企业绩效研究资料起源（包含回顾式访问、商业期刊文章，和商学院个案研究等）常常受到光环效应影响。这些研究全部以搜集大量资料而自豪，可惜它们忽略了关键：资料若非有效，搜集再多、分析再精细全部没有用。但这种对于可疑资料依靠，早已造成了多个更大逻辑错觉。罗森维格指出，其中两种错觉绝对绩效和永续成功，对企业主管误导尤其严重。6.永续成功错觉光环效应引发第二个错误观念，是认为企业能够套用一些方法，追求持久成功。通常这种研究会先选出一组绩效长久优于市场平均水平企业，然后搜集资料，试图归纳出绩效长青秘诀。遗憾是，这些资料起源大全部难逃光环效应影响。所谓能够发明长久绩效原因，更正确地说，只不过证实了这十几家入选长久绩优企业在外界眼中，所含有成功原因。实际上，企业极难维持不坠高绩效，因为在自由市场经济里，赢利常因模拟和竞争影响而日益下滑。竞争对手会复制领先者制胜法则，新企业会进入市场，最好做法会被广为传输，职员也会四处流动。永续成功错觉，把“建立长青高绩效企业”当成可达成目标。但这种企业不只少见，还是统计上异类，她们伟大往往只能在事后回顾。而且，长青企业持久成功，也很可能是因为串连起很多短期成功，而非因为找到了永远伟大秘诀。7.绝对绩效错觉企管畅销书常会“挂确保”，只要根据它公式去做，确保会成功。实际上，遵照一套既定公式，并不能确保发明高绩效。原因很简单：竞争猛烈市场经济里，绩效表现是相正确。成功和失败，不仅取决于企业自己怎么做，还要看竞争对手行动而定。就算企业能够用很多方法改善营运愈加好品质、更低成本、愈加快产出时间、愈加好资产管理等但假如对手改善速度愈加快，企业绩效就会大受打击。，债务累累通用汽车，评等被降到了垃圾债券级。老实说，跟20世纪80年代相比，今天通用汽车品质愈加好、功效更多、更舒适也更安全。但就是有一些原因（包含日韩汽车抢攻），使通用美国市占率从1990年 35%，滑到1999年29%，再滑落到25%。8.刺猬好过狐狸错觉柯林斯在从A到A+指出，成功企业全部是专注关键刺猬。问题是这并不代表追求聚集策略企业全部会成功。 9.组织物理学错觉研究企业和研究物理学不一样，企业不会根据自然界不变定律而运作，更无法用科学正确性来估计，因为组织行为充满了太多、太复杂变数。 提升成功胜算罗森维格提议，企业主管和其白费力气寻求成功公式，不如调整决议思索方法。首先，管理者必需接收，商业世界存在着基础不确定性：策略抉择不确定、用户和对手不确定、科技演变不确定，和内部能力不确定。面对种种不确定，聪慧管理者会把问题当成连锁机率。她们目标并非找出成功关键，而是藉由审慎思索多种原因，提升成功胜算。有些原因来自企业外部包含产业原因、用户趋势和竞争者意图。有些原因则来自企业内部能力、资源和风险偏好。审慎思索以后，企业主管任务，就是要做出能够提升成功机会决议，而不是一厢情愿认为，企业想成功就一定会成功。其次，管理者应该搜集正确资讯，仔细思索以提升成功胜算。前美国财长鲁宾在回想录不确定世界里，说过一段意味深远话：“我们无法用绝正确方法证实任何事情，一旦你内化了这个观念，人生会愈来愈像一个胜算、机会和取舍过程。在一个没有可证真相世界里，强化成功机率唯一方法，就是掌握更多知识和了解。”最终，慎思明辨主管应该晓得，在不确定世界里，行动和结果之间，并没有完美连结关系。我们很轻易推断，正面结果来自正面决定，负面结果一定是因为有些人做了错误决定。实际上，某个决议没有生效，并无须定表示决议是错误。所以，关键是检视决议过程本身，而不只是检视结果。比如，是否搜集了正确资讯？是否忽略了什么关键资讯？做出假设是否合理，还是有瑕疵？计算是否正确，还是有错？是否找出了全部可能发生结果和冲击？企业策略定位和风险偏好有没有妥善考虑？策略领导角色，并不是去追随某种公式或一些步骤，而是要搜集合适资讯进行具体评定，选择对企业最有成功胜算方案，同时还要面对商业世界充满不确定现实。罗森维格感言，策略决议是一个冒险，“冷静了解这种风险，愿意接收绩效相对本质和递减倾向，可能是引导企业主管做出有效决议，最好起点。” 坚持百年自动降价系统19，为了出清自家存货，犹太商人爱德华费林（Edward Filene）想出一个点子。她在百货商行地下室，成立了第一家装潢完善折扣商店，收购其它商店存货、工厂出清品和倒店货，再以折扣价卖给消费者。后，卖场开始转亏为盈。“费林地下室卖场”最著名就是“自动降价系统”。每件商品从抵达卖场那一刻起，就开始伴随时间消逝，自动降价。为了降低贴标签人力成本，每个货物标签上只有原价和抵达卖场日期，卖场以广告牌公告进货日期让用户自行计算价钱：12天后，打75折；18天后，打5折；24天后，只剩下25折。若超出30天还卖不出去，就捐给慈善机构。，为了提升赢利，费林地下室卖场延长了自动降价时程，每个折扣间时间从6天延长为 14天，8周后才会捐给慈善机构。一直坚持自动降价系统，使费林地下室卖场开启了美国零售业传奇。一个世纪来，卖场历经大幅扩张、濒临破产，又几经购并、转手，但“随时间经过逐步降价”概念，已成为百货衣饰业广泛利用定价模式。换个角度来看。假现在天有个店家宣告，第1天打9折，第2天打8折，第3、4天7折，第5、6天打6折，以这类推，到第15、16天打1折。用户会做何反应？结果可能是，前一两天，用户极少，多是来探听虚实和看热闹；第3、4天，发觉店家是玩真，人潮就会开始出现；第5、6天，尽管折扣只有6折，但店里可能会爆满。不等到第15、16天打1折，商品就已销售一空。 随时间降价策略，源自于不确定有多少用户愿意购置。哈佛商学院教授罗伯特多兰（Robert J. Dolan），在定价圣经一书中指出，一开始把价钱订高，再伴随时间慢慢调降，能够反应出需求情况，并可避免将产品以低于用户愿意支付价格出售。经过降价过程，费林地下卖场能够找出产品价值、消费者底价及最好折扣等关键资讯。（本文摘编自经理人月刊）给产品装个好“钩子”圣经中说，“宁择好名，不选巨财。”你可能未曾听说过，在中国有个什么中甸县，你感觉它风景可能会怎样？是不是马马虎虎？一样是在云南，也有一个叫做香格里拉地方，这地方是不是应该很吸引人？实际上，中甸因为一直生意不佳，才更名叫做香格里拉，这个给人无限遐想高原，现在常常是游人如织。大家通常认为，名字只是一个代号而已，简练明了就行，让用户看到实实在在、货真价实好产品才最关键。不过，著名营销定位大师里斯和特劳特就曾经指出，“在定位时代，你能做唯一关键营销决议就是给产品起什么名字。”推销香水时，给香水起什么样名字就是最关键原因，阿尔弗雷德牌香水销售情况，就总是赶不上釆妮牌香水。一个经典试验也证实了这一点，试验人员找到两位女子，当找到一组人对她们进行评价时，结论是她们美貌相当。不过，当试验人员给这两位女子分别取名以后，情况立即就发生了微妙转变。一位女子被称为詹尼弗，而另外一位被称为格特鲁德，这时你还会认为她们一样漂亮吗？在这项标准化试验中，认为詹尼弗愈加漂亮有158人，而认为格特鲁德愈加漂亮仅仅只有39人，因为格特鲁德这个名字听起来让人感觉不舒适，这直接影响了大家见解。“在用户大脑中，名称是把品牌挂在产品阶梯上一把钩子。”其实在市场上，这么事例四处全部有。上个世纪末，因为成本和价格方面原因，别克（Buick）汽车曾经期望在美国引入五十铃汽车（Isuzu Motors）来替换欧宝（Opel）。别克在美国沿用了“五十铃”这个日本名字，在日语里面“五十铃”意味着“五十个铃铛”，清脆悦耳。遗憾是，在英语中“Isuzu”并没有那么赏心悦目，对于美国人而言，听说这很轻易让人联想到一个性病，名字问题出现了。为了宣传推广五十铃汽车，企业一度专门针对名字而大打广告战，广告振振有词地说，“五十铃：优异汽车，落后名字。”就像企业所宣称那样，这种有着落后名字优异产品，在美国市场继续遭受着滞销挫败。听说，这种尴尬甚至在用户日常言谈中也能够感受道：三个人在谈论自己座驾，一个人说自己开是本田，另一个说自己开是丰田，还有一个提到自己开是“一辆日本车”，不用多问，最终那位仁兄汽车一定是五十铃。最终，五十铃找到了处理措施，她们起用了亚品牌“骑兵”（Trooper）和“竞技”（Rodeo）。自从有了新名字，五十铃用户全部能够自豪地宣称自己有一部“骑兵”了。有时候，稍微模糊名字能够给人更多想象空间，美国宾夕法尼亚州立大学芭芭拉卡恩和伊丽莎白米勒教授就认为，消费者们对富有想象力名称反应愈加主动，即使这些名称并不含有很强描述性。她们将产品名称分为四类：一般型，即产品名称经典或无特指，如“深绿”或“浅黄”；一般描述型，即产品名称经典且特定，如“松树绿”或“柠檬黄”；不可预知描述型，即产品名称非经典，但有特指，如“科米特绿”或“雨衣黄”；模糊型，即产品名称不经典，也无特指，如“友谊之绿”或“派对黄”等。在一项调查研究中，半数研究对象选择了一般描述型名称软糖，比如蓝莓蓝、樱桃红、巧克力褐，葵花白、橘子橙和西瓜绿等，而另二分之一研究对象则挑选了模糊型名称软糖，比如穆迪蓝、佛罗里达红、密西西比褐、白色爱尔兰、激情橙和怪物绿，越不常见名称似乎越受欢迎。就像英国心理学家保罗格里斯提出那样，大家实质上是想相互合作，并在交流时遵照着某种潜在规则，这是一个“对话性暗示”。这种理论指出，当对话省去了一些信息时，大家愿意去填补这一空白，使交流过程更为顺畅。佳得乐“霜冻”系列口味饮料在销售时，就以难以想象其味道名字来命名，如“冰河冻”、“湍流急”和“瀑布坠”等等。其实，将名字想象力利用到极致，可能就是Crayola企业，它使用了诸如“活力”和“热带雨林”这些词来形容蜡笔，而这些词和颜色似乎根本就搭不上边。而在豆形软糖和多种颜色套头衫销售中，假如产品名称给出信息没有明确说明产品口味或颜色，那么类似于“千年橙”或“温暖白”这么名称，也会取得整体上主动效应。“大家立即想到是，取这么名字一定有个什么原因。”在一般用户反应中，她们认为，即使自己没措施了解这原因到底是什么，但一定是什么好事，“因为营销人员不可能告诉我们不利信息”。当用户们驻足在产品前，并在名称上花费时间时，她们会假设产品很棒。在产品质量和特征没有尤其显著区分时，假如市场营销人员颇有新意地对产品特征进行含糊不清或不一样平常描述，比如“肥老公”牌冰淇淋和“拖车公园”牌红色指甲油等等，这会使消费者要花费心思去了解这一名字含义，将有可能赢得更多销量。消费者可能会很享受于领会产品名称过程，当某一隐晦而灵动名称在她们脑海里灵光突现时候，她们就会认为自己很聪慧。不过，好名字也存在一个转折点，即在这一点以后，强烈不一致性，会使消费者感到沮丧，造成对产品反应消极。出乎厂家意料之外，祛除腋下异味“门南-E”，在市场上竟然一败涂地。问题就出在产品名字上，厂家为了突出自己产品科技含量，用了一个类似于项目代号名字。不过，这个名字有一个心理上问题，轻易让用户联想到“维生素E”。在用户看来，用营养充足维生素来呵护自己胳肢窝，简直不可思议。尽管这种除臭剂产品效果极佳，但名字欺骗性，最终掩盖了产品本质。领导者修炼提醒：在224期我们推介了实施力作者夏蓝（Ram Charan）新作诀窍：八个让领导变现脱颖而出技巧，介绍了成功企业领导人必备八大技能（参见224期“领导力八大诀窍”），近日，夏蓝接收台湾远见杂志专访，更深入提出了领导人修炼八大技能方法。以下是此次采访摘要：远见问（以下简称问）：你认为这本新书有哪些比较关键创见？夏蓝答（以下简称答）：最关键一点是，我提出一个新理论：领导人“个性”之外成败关键“Know-How”（诀窍）理论。世界改变速度和强度全部远超出以往，再加上全球化挑战，经营环境变得很复杂，对领导人考验，就不只是个性层面挑战而已。过去会认为领导人应该含有愿景、热情、执着、勇气等，但二十一世纪领导人还要含有更多，最关键是要有Know-How。通常不能娴熟于Know-How领袖，就不会成功。就像运动员需要不停锻炼，才有机会出类拔萃，领导人也要不停磨练自己领导Know-How，才能将诀窍内化于心，然后才能将利用之妙存乎一心。不过我要强调，没有任何一个领导人，能够同时拥有这8个Know-How，所以从这本书8个诀窍，有志当领导者人，能够从中选出自己比较弱项目，或是自己认为比较关键项目，不停反复磨练。问：资深和资浅人，有不一样领导Know-How吗？答：不一样领导阶层确实需要不一样Know-How。假如是大企业领导人，位在高阶，掌控是很复杂企业组织，通常需要更多这8个Know-How；然而，假如只是管理十来个人，那么基层运作，如挑选、评定人才、激励团体组员、怎样达成业绩目标等层面Know-How，反而更关键。 问：你能举例说明我们应该怎样练习Know-How？答：很多方法。这就像是你天天一大早起床后，立即运动，锻炼身材。天天只要10分钟，日积月累，效果就很惊人。所以练习领导力Know-How一样，只要天天愿意花15分钟，年复十二个月天天15分钟，几年下来就会有惊人效果。比如对居住在美国人，我会问，假如你是一个很有企图心、前途看好主管，你有没有天天花15分钟读亚洲华尔街日报头版新闻，只要天天15分钟就好。看看全球大企业最新动态？读完新闻后，有没有分析业界有什么改变？谁成功了？为何成功？假如不喜爱阅读报纸，也能够读一读FORTUNE（财富）或Business Week（商业周刊）等财经杂志专题报导，读完后，立即去上网和好友聊天，讨论一下这些最新议题内容，日积月累，效果惊人。我自己从19岁，就开始阅读FORTUNE，现在我帮FORTUNE写稿。40年，十二个月26期，我几乎累积阅读了上千个关键财经议题。学到很多。这就是我个人练习Know-How过程。问：在办公室里面怎样练习 Know-How？答：在办公室，你在走廊碰到同事，只要和她们交谈三、五分钟，讨论企业界大事，比如讨论中国最近动态，讨论华硕、讨论跨国企业有些什么新闻？IBM最近怎样？戴尔发生什么改变？天天在办公室就能够学习，不停跟同事交换见解就像是不停给心灵刺激。问：怎么开始培养Know-How？答：不停练习、练习、练习。问：资深企业人士说，我年纪太大了，学这些Know-How会不会太晚了？答：不会，永远不会太晚。你可能挑错企业工作，可能在大企业或小企业，不过不管情况怎样，学习、发展自我，起步永远不会太晚。持之以恒终会有结果，关键是一定要先下决心。问：除了练习Know-How外，这本书也一直强调经营企业“洞见”，企业界工作这么忙，要怎么样才能抽出时间去训练这些“洞见”？答：每个人一天全部只有二十四小时，成功人必需知道怎样管理时间。企业界人士能够常常反思：有没有充足利用时间？够不够授权？日常工作有没有设定时间优先次序？我方法是：凝聚焦点、设定优先次序、授权，然后行动，下定决心重新安排自己生活。问：从坏主管那里也能够学到领导秘诀、学到本事吗？答：领导关键就是在判定、决议过程。坏领导就是她们决议错误了，所以能够学习她们为何如此决议？她们为何犯错？这本身就是很好学习。问：大环境改变很快，领导人怎样能面对无穷改变，控制外部环境改变，让她们还是能够完成经营目标？答：我想关键还是要不停地练习经营Know-How，然后和很多外面人谈，随时侦测外界改变本质和影响层面。你还是可能犯错，不过假如你日复一日地练习这些Know-How，你就会逐步从外界改变中，得到睿智判定。比如不停练习思索，外面改变对自己所在产业、自己企业现有竞争力，有什么重大影响和意义？这些全部会形成一个独有商业洞察力，然后领导人就会很清楚怎样利用外界现有改变，来改善自己经营绩效。你不要让外面改变来打击你，而是要善用外界改变来发明新优势。比如，外界巨变造成你企业财务体系冲击，好比流通全球强国货币：美元、日元、人民币等，这些货币升值、贬值，其中原因全部太复杂，除了国家央行级联邦准备银行之外，谁也没有措施主导，这些情况下，一个企业只能寻思定位：我企业怎样利用这些改变盈利？或是进行财务避险？领导人就是要时时衡量外情，评定自己实力，再把对自己企业不利逆境冲击，降到最小。问：你书中提到童年在家乡印度，你们家经营一家鞋店，让你从小就体会：做生意必需时时刻刻看产品交易现况，回归现金流检视。你是否认为，对领导人而言，脚扎实地、回归人根本很关键？答：首先，“人”为先，“数字”次之。当领导人就是要先领导“人”，然后才是领导数字、管理企业。当领导人，当然要研习人文相关学科，要学心理学，因为你要分配资源，要塑造环境，领导时时刻刻全部要处理人问题，而不是看管理数字而已，所以领导人当然要有些人文素养。问：你书中提到锻炼“经营企业洞见”，很关键是从个人经验学习，是不是这些洞见极难从MBA等课堂上学到，你是这么意思吗？答：不是。每个地方全部能够学到这些“经营企业洞见”，其实这句话最简单意思就是“怎样赚到钱”。全世界任何一条街道上小摊贩、小商家，只要能够赚到钱，全部有自己经营秘诀。扩大引申到企业经营层面，就是：要怎样经营管理一个企业，让这个企业赚到钱？多数到企业上班人，是因为有个人专长而受雇，不过因为受雇者不是为自己盈利，没有直接交易做生意概念，所以也就没有发展出属于个人“经营企业洞见”。至于上MBA课程，有些人从中学到洞见，有些人没学到，不过这跟课程、师资全部无关，而是跟个人是不是从学习过程中得到智慧，发展出属于个人“怎样赚到钱”“经营企业洞见”相关。关键阅读品人高手独门心得一段时期来，厦门大学教授易中天对于历史人物个性化解读，引发强烈社会共鸣，也给企业指出了一条“科学”招聘步骤之外道路修炼品人智慧。近日，台湾媒体专访易中天和台湾润泰集团总裁尹衍梁，听两位“品人”高手演绎各自通透人性独门心得。我们正迈向一个高度资本化社会，天天接触人越来越多，但机会稍纵即逝，迫使大家必需只凭借一、两次碰面，就得赶快决定是否跟对方做生意、合作。所以，正确识人变得相当关键。令人担忧是，现在假学历、假经历充斥，很多企业收到履历表里，三分之二会有假资料，而且根本难以查证。所以，识人就变成选人关键。在这种情况下，品人这门艺术，自然有广大需求。对人品头论足轻易，但品出智慧极难，不然历史学家成千上万，易中天不会异军突起。易中天抓到一个关键：历史人物是活在当初真实生命，是非功过、善恶得失、进退荣辱、成败臧否，很复杂，绝不只能如京剧脸谱般，将人标签化、简单化，而必需配合当初环境、主角个性、心理状态和手中筹码，立体化看待，如此才能评得正确。易中天表示，“过去，历史人物被根据一个简单善恶二元论分成好人和坏人、君子和小人，分成仁君和暴君、明君和昏君，或忠臣和奸臣、清官和贪官、和好汉和坏蛋。于是，英雄人物无一例外被脸谱化了，中国历史则变成一个大戏台。红脸、白脸、花脸和没有脸只有白鼻子，纷纷登台亮相，你方唱罢我登场。”大家为何总把人简单划分呢？从心理学角度来看，是因为我们认知能力有限，习惯于用类别分类，降低大脑负担。刘邦、曹操这两个角色刻板化印象，经由戏剧不停传唱，具体而微反应出了多数人陷入脸谱化而不自知品人心态。尤其是领导者，常常面临多变复杂情境，品人若脸谱化，限于一格，用人就用不开。清代名将曾国藩是不一样格局领导者，带过数十万兵、用过数百名将领、推荐过十数位督抚封疆大吏，以识人、用人而成功。她有句名言：“阅历世变，但觉除得人外，无一事可恃。”对她而言，先懂“知人”，然后“善任”，正是攻无不克不二法门。 品人，说穿了就是“识人和用人”。套句管理上常听到话，就是“把正确人放在正确位子”。在西方，品人这门学问，横跨心理学、组织行为学、人力资源学、社会学、甚至医学；在东方，则包含命理、面相、手相等。很多老板全部有自己一套台面上、台面下品人心法。这些方法无所谓好坏，但全部证实一件事“品人”，是跨国界、时空里很多人穷极一生想要解开“人性密码”。有些人终其一生摸不到品人诀窍，但也有些人得心应手。观察西方杰克韦尔奇，和古代刘邦、曹操，她们善于品人关键是什么？关键在于，她们多数时间，并非放在对技术、名位、金钱用心，而是对人用心。品对人，技术、名位、金钱自然会到位，不然只是舍本逐末、徒劳无功。假如说易中天善于品读历史人物，那么，台湾润泰集团总裁尹衍梁则是深谙商场人情之道，擅于将品人智慧用在企业经营管理实践中。 品团体用若干一流好手，搭配合格好手我们全部有体能、工具、时间和社会限制，所以需要带着利众利己想法跟她人合作，以优点来结合。分享责任、工作、经验、痛苦、经济利得、期望，这就是团体，截长补短，很像一个交响乐团。但千万不要认为把全世界好手带来就是一流乐团，这是太贵一流，她人也听不起。要找合格一流，把大家整合在一起。当然里面也要有若干一流，但不是全部。有若干一流人搭配合格音乐好手、良好指挥、默契，就能演奏出一流音乐。所谓合格好手，倒没有一见钟情、破格录用人，我相中人全部是从基层升起，中层到高层上去。假如高阶人随便找个人来，破格录用很轻易破坏这个团体，因为她人会不服。中阶破格晋升有，但总经理却没有这么例子。团体要找什么特征人？比如要成长就要找成长个性人，要攻击要找有攻击个性人，但老板要什么个性人，全部能够接收。 品人才虎伞狼狗四种人，企业不可缺有一个顺口溜说经营企业有四种人：“镇山虎、保护伞、叼肉狼、看门狗”。领导通常在企业饰演就是镇山虎和保护伞；企业内有很多善于经商狼；而做稽核、行政看门人，就像狗。多种功效人全部要有。保护伞能够是内、外部，比如很好亲戚、政商关系，这能够提供保护伞或专利、商标权。镇山虎在内部统筹；狗要以管理功效取胜；但叼肉狼要以经营功效取胜。管理人好找，经营人难找，因为经营者要提供方向，让我们盈利、扩张。一个人是狼还是狗个性，三个月就能够看得出来。狼个性有侵略性，假如她伪装，看业绩就能够知道。比如会顶撞领导，这也是一个侵略性，她有自己想法。从眼神也能看得出来，侵略性眼神，很像鲨鱼闻到一滴血就会兴奋、她眼神会亮。另外看她做事、吃饭速度，侵略性狼，吃饭狼吞虎咽、速度很快，鲜少有侵略性人会细嚼慢咽。吃饭旁若无人，汤端起来就喝掉、大口扒肉这种，全部是狼。我会花时间跟同事吃饭、吃便当，吃时候没闲着，就是观察人。我无时无刻不在看人。企业“企”，把人拿掉就是停止止，企业就是人嘛。企业最宝贵资源就是人，拿掉人，就什么全部没了，剩下破大楼、破电脑和车子而已嘛！总经理多半全部要有狼个性，经营者全部是狼，但看门全部是狗。狼缺了狗也不行，狗缺了狼也不行，相互相依为命。 品操守帐不清不楚难忠诚，一定请她走路论语说：“视其所以，观其所由，察其所安，人焉度哉？”看眼神就会讲话。打小汇报能够，不过一定要有证据，不然会惹来非者。要知道谁是哪种动物，就要察言观色，会察言观色，就是“识相”。另外，要怎样共享利益？不一样种类，分享也会不一样。比如狼，负担更重责任、付出更多心血、工时更长，负担经营责任，她们分享百分比更大。在企业中观察不忠诚人，金钱是最好试剂。看她金钱清不清楚，看她有没有报销或在边缘地带，或交到自己口袋里。帐不清不楚难忠诚，一定请她走路。 品领导者分享但不滥赏，才能带心、坐大千里马满街跑，但伯乐极少，你要找到好千里马，就要建立团体，最关键是分享：分享责任、经验、期望、利润，甚至痛苦经验全部要跟她分享，不分享带不到心。管理有三个层次：“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智”。非分享、敬重、信赖不行，假如不实施这三个东西，就得不到大家智慧。没有这三个东西，她不会死心塌地对你，她帮自己、也是帮你。假如单纯帮你做，她没有份，她不会尽力。但你分享，不要滥赏，要和绩效结合一起。不要随便重赏，要合理即时。没有目标、没有动机重赏，难认为继。天天重赏也不行。尹衍梁还依据明朝大将军戚继光七不用人要诀，结合自己心得，加以改编成“挑选职员九不标准”。附文：尹衍梁挑选职员九不标准第一忌：太过俊美人。像马英九、林志玲就不能用。因为太过俊美人没法团体合作，她一笑就吸引注意，但我们却做得跟牛马一样。也比较会自我中心、不会协调合作，很娇嫩，讲几句话脸就红了。第二忌：强烈宗教信仰。有宗教信仰不错，但不要为它牺牲性命，因为我们不是宗教团体，而是营利事业。第三忌：黑道背景。好吃懒做有恶习，会恐吓伤害她人。第四忌：大官儿女。不吃苦、不耐劳。第五忌：富裕家庭儿女。全部是草莓族，抗压性差。她们像温室花朵，不是沙漠里玫瑰，一晒太阳就枯掉。第六忌：艺术性格。社会化有困难，不能守纪律、不尊重纪律。第七忌：心理残疾。会影响团体友好。第八忌：工作换太多。往往没有目标，稳定性不高。第九忌：自认学历高。习惯她人鞠躬哈腰，又不愿意跟她人合作。以上九种人可在企业外部用专案合作，但不能进到内部来。幸福经济学送礼目标并不是为了能给对方最大效用，而是要让对方快乐，而且感谢和记住你。真正幸福并非来自物质，而来自于精神。那么，怎样在不增加财富情况下，增加大家幸福程度呢？本文从美国芝加哥大学教授奚恺元别做正常傻瓜一书中撷取精华，向你介绍八种幸福准则。 幸福准则一：小奖不如不奖通常人总认为要让她人做点事情，就应该给她们奖励，不管多少，不管大小，有总比没有好。但其实不然。现在某个地域发生了地震，很多人生命危在旦夕，急需有些人献血。有两种相关献血方案：A，无偿献血；B，每人每献200cc补助10块钱。请问你在以上哪情况下更愿意参与献血呢？比较这两种方案，第一个方案是纯粹依靠于大家内在动力，第二种则和经济利益挂钩。那么这两种比较而言，哪种方法起到效果愈加好呢？第一个方案中，无偿献血是一个公益行为，大家愿意在这个时候做点贡献，会自愿参与献血。而第二种方案因为有物质激励，大家自然而然地会将献血看成一个经济行为。10块钱补助根本就是杯水车薪，数目实在太小，起不到激励作用，没有多少人会愿意为了拿到10块钱去卖血。所以，没奖要比有小奖更能引导大家做好事，或做我们期望她们做事。当然，假如献血给钱尤其多，比如1万元，那自然有大家愿意去献血，但我们比较，不是给1万元和不给钱时大家献血意愿，而是给10元和不给钱时大家献血意愿。一样，这个道理用在激励职员上也很适合。当我还在耶鲁大学念书时候，常常需要找部分学生帮我做问卷。当初我还是一个穷学生，付不起多少钱。我发觉，假如我请她人帮我做问卷然后给她们1美元酬劳，大多数人全部不愿意帮我做。以后，我索性就不给钱了，直接请她们帮我做问卷，这么反而有比较多人愿意帮我忙。要激励她人主动地做事，除非给和这件事情相匹配外在激励，不然小外在激励还不如没有效果好，因为，小外在激励会抹杀内在动力。 幸福准则二：小罚不如不罚反之，假如是用处罚来避免一些事情发生，这个标准一样适用，即“小处罚不如没有处罚”。我举个发生在幼稚园真实例子。有个幼稚园通常下班时间在下午3点，所以老师们总期望家长们能在3点之前接走自己孩子。不过总有那么多个家长每次全部姗姗来迟，弄得老师们全部无法按时下班。以后幼稚园公布了一条要求，对于超出3点晚来家长，每晚到15分钟罚款5块钱。没想到要求实施后，晚来家长数不仅没有降低，反而增加了。原来家长们认为这真是件划算事情，迟到15分钟罚款5元钱，意味着花上20元钱就能让幼稚园多照看孩子l小时，这是多划算事情啊。很快，幼稚园也意识到了这点。立即撤销了原来要求。要求撤销后，晚来家长更多了，理由是，原先花20元钱能够多照料孩子1小时，现在分文不花就能为我照看，不是愈加好吗！所以，不管是奖励也好，处罚也罢，全部请记住：大家做事往往是出于自己内在动力，而一旦和奖惩挂钩，就变成了一个经济交易。所以，给小奖反而不如不奖，小处罚不如没有处罚。 幸福准则三：好事有选择不如无选择当一个企业准备奖励职员时，假设能够让职员去度假旅游，也能够送她们每人一台高清楚度数码电视机，而且二者是等值。到底应该给她们选择权利好呢，还是不让她们选择好呢？乍看之下，仿佛是给出更多选择是对职员好，绝大多数职员也期望能够得到选择，认为那样能够愈加满意。其实不然。在让她们自由选择情况下，选了度假职员会感到自己是放弃了实用电视机作为代价来参与旅游，旅游回来后看到同事家那台电视肯定心中不悦；而选择电视人，在家里看到电视中那些度假胜地，想到其它职员也正在尽情游玩时候，一定要顾影自怜了。所以，当你知道两件事情全部是对方喜爱时候，就不要给对方选择，省得造成她患得患失。送礼不该给出选择，即使大家会选择能给她们带来最大效用礼品，但很多时候这种选择并不能给她们带来最大程度满足。在有些情况下，选择还会带来负面效应。当几件礼品优劣差异不大时，单独给任何一个东西，全部比让她人在两种甚至多个东西里选一样，让人得到满足感更大。不要在送礼时候，把患得患失也送给她人。所以，奖励或送礼时候最好不要让接收奖励或礼品人自己选择。 幸福准则四：坏事没选择不如有选择假如一定要对方接收一件她不太愿意接收事情，那么怎么样才能把她不快乐程度降低呢？这个时候，假如给她自己选择，从两件一样是不好事情中选择一个，这会让她感觉好一点，认为到底是自己做出选择。有一个学校商学院院长，要求学院给学生开一门相关管理伦理方面课程作为学生必修课。第十二个月，学院开出了这门课，名字叫管理伦理，由两个老师来上。每个老师上两个班，一共四个班。按要求全部学生必需来上这门课。通常学生对于管理伦理方面课程原来就不太感爱好，现在被要求去上课自然不太愿意。于是每次上课，学生全部自己干自己事情不认真听讲，四个班级学生期末给两个上课老师评分也很低。到了第二年，学院想了一个变通措施，开出了两门这么课程。这两门课叫不一样名字，一门叫做商业伦理概论，一门叫做企业社会责任，还是分别由那两个老师来上。不过其实这两门课内容全部是一样，就是去年管理伦理。学院宣告，学生能够在这两门课当中任意选择一门来上。当然，学生对这两门课全部不太感爱好，就随便选了一门。结果却发觉学生上课情况比去年有了好转，期末给老师评分也比去年更高了。大多数学生全部认为即使对这课没什么爱好，但好歹也是自己选。这么措施一样能够利用到企业中。假如你企业要利用周末给职员做培训，你知道大部分职员全部不大愿意来参与这种培训。那么你能够设计两个类似培训让职员从中选择一个来参与，这就给职员一个自己选择感觉，培训效果会比企业硬性要求愈加好。 幸福准则五：大中之小不如小中之大假如你有没有限资源，当然能够给周围人全部送最好礼品，可惜我们每个人资源全部是有限，所以不能在全部情况下全部送很重礼。而且除了部分特殊对象和场所，在一般人际交往中，珍贵礼品有时反而显得不合时宜。实际上，轻礼有时会比重礼更显得慷慨大方，情意深厚，而大家往往并没有意识到这一点。几年前，老张给两个好友送礼品。她买了一条价值400元羊绒围巾送给一个好友，还买了一件价值500元羊毛大衣送给另一个好友。二者比较而言，围巾相对廉价，大衣价格更贵。不过以后老张从她人那里听说，接收围巾好友认为她大方，她认为老张为她这个好友挑选了那么高级围巾，可见她确实是把她当真正好友了。而收到羊毛大衣人呢，她似乎并没有收到围巾人那么快乐，反而认为老张挺小气，不够好友。老张听到这些很纳闷，她想自己明明在后面这个好友身上多花费了100元钱，为何她反而认为自己小气呢？你知道这是为何吗？每个东西全部有它所属范围。围巾是一个比较廉价范围，而在当年，一条400元围巾是一个廉价范围中间比较贵东西；大衣是一个比较贵范围，一件500元大衣是一个贵范围中比较廉价东西。也就是说，送礼品时候，一个礼品到底值多少钱即使关键，但你更要关注是，这个礼品在它所属类别里面是不是昂贵。送礼时候，在一个不太昂贵礼品类别中选择一个比较贵礼品，要比在一个比较昂贵礼品类别里选一个比较廉价礼品收到效果愈加好。 幸福准则六：有用不如无