绩效考核课程学习笔记模板.doc

企业怎样建立有效绩效管理和考评体系-张文绩效考评课程学习笔记前 言5学习目标5第一章：了解岗位责任考评系统实施目标和意义5第一节 概 念5一、基础关系5二、说 明6第二节 实施岗位责任考评系统目标及实施标准6一、绩效文化6二、目 6三、二个关键哲学概念6四、怎样做到激励尽可能多职员主动性71、标准方针72、说明73、绩效考评逻辑7第三节 实施岗位责任考评系统意义及程序7一、意义（六条）7二、概念8三、人力资源功效图9四、进行岗位责任考评好处10五、职能部门怎样绩效考评10第二章 掌握实施岗位责任考评系统所需技能10第一节 前 提10一、岗位责任制实施程序（见下图）10二、实施岗位责任制考评系统所需五个技能：11三、五张表格11第二节 岗位关键职责12一、前提和目标12二、基础概念12三、怎样确定岗位职责12四、职责推行三大块13五、岗位关键职责填写分三个部分13六、岗位职责五个前提14七、书写职责141、学习内容142、职责写什么151）目标和标准152）职责写什么153、书写职责注意点164、怎样确定职责165、岗位责任考评书样例17第三节 工作任务/目标17一、学习内容：17二、概念：181、目标分类182、什么是目标？183、实现目标关键方法18三、目标起源18四、目标定义19五、目标制订标准20六、目标衡量标准21七、书写目标注意事项21八、工作目标填写221、填写标准222、目标起源223、确定目标步骤234、沟通部门工作关键235、职员工作目标所要注意事项246、目标标准24九、考评标准填写251、考评标准252、考评时要和职员达成一致内容253、关键职员计划表26十、轻易混淆概念271、职责和目标区分272、管理人员职责和部门职责、目标区分283、管理过程和目标、职责区分284、目标和行动计划区分29十一、目标管理总结301、目标有什么作用302、目标管理性质303、职责表314、目标清楚化表31第四节 企业价值观行为表现32一、概念：32二、工作表现填写32方法一：32方法二33三、价值观评价表34四、工作结果和工作表现权重表34五、提议34第五节 个人发展计划35一、概念35二、个人发展计划填写35三、职员发展需求分析36四、职员在岗位中发展需求分析37五、经理在培训和发展中责任38六、能力评定381、概念382、能力评定表38七、能力辞典39八、提升能力方法40九、提议40第六节 年度总结/计划41一、企业制订年度计划方法411、自上往下方法412、自下往上方法413、上下互动方法414、提议41二、怎样做部门年度计划411、部门年度规则所要考虑六个方面411）、部门职责定位422）、部门工作目标423）、部门工作计划424）、部门组织架构435）、部门费用预算446）、部门资源需求45第三章 熟悉岗位责任考评系统实施基础程序46序言 五项学习内容46一、概念46二、本章学习内容46第一节 为何要进行考评47说明48第二节 定时考评目标48第三节 考评过程49第四节 考评应注意方面50一、考评应注意方面50二、业绩考评过程中人力资源部责任501、说明51三、绩效考评三个步骤511、准备工作511）、管理人员（经理）准备工作内容522）、职员准备工作内容522、面谈521）、面谈考评内容532）、面谈十个步骤533）、面谈技巧和内容544）、面谈步骤表555）、面谈结束后统计563、奖惩57四、考评中可能出现五个问题57五、相关考评措施八项注意58六、考评后职员发展或培训59七、职位管理60第五节 季度考评和总经理奖金基金关系61第六节 总 结61第四章 知晓岗位责任考评系统监控实施关键点62一、监控、验收以下六个内容62二、监控手段62三、建立学习培训和监控信息反馈渠道63前 言学习目标1、了解岗位责任考评系统实施目标和意义；2、掌握实施岗位责任考评系统相关技能；3、熟悉岗位责任考评系统实施基础程序；4、知晓岗位责任考评系统监控实施关键点；第一章：了解岗位责任考评系统实施目标和意义第一节 概念一、基础关系问题：目标管理、业绩计划、目标设定、职员指导、业绩反馈、业绩指导、业绩管理、绩效管理、绩效考评、岗位责任制关系？答案：首先是目标管理（业绩计划、目标设定）；其次是设定好目标后，进行职员指导（业绩反馈、业绩指导），就是整个过程中我们管理者要对职员进行指导和反馈；然后进行绩效考评（业绩评价、业绩报偿），当考评后同时制订下一个目标。所以说目标、反馈、绩效考评是一个循环弟兄关系，这三块加起来就是绩效管理又称业绩管理。而岗位责任制是目标管理+绩效考评（不包含职员指导和反馈）。二、说明上述概念关键是因为美式管理和日式管理之间区分，美式管理更重视绩效考评，更重视结果，也叫结果管理；日式管理重视过程，严格进行指导，认为成功是肯定，也叫过程管理。现在中国对管理概念和理念较多，日式管理更适合我们。原因有三（略），但也不是全部企业全部适合日式管理。第二节 实施岗位责任考评系统目标及实施标准一、绩效文化：以绩效管理为纲，纲举目张！二、目 ：为了追求企业效益最大化，激励尽可能多职员主动性。三、二个关键哲学概念（二个前提）（1）、通常能激励尽可能多职员方法就是好方法，不能激励尽可能多职员方法不是好方法；（2）、考评目标是为了激励尽可能职员主动性。四、怎样做到激励尽可能多职员主动性？1、标准方针用公平公正公平：品质道德好公正：量化手段，对事不对人、合理友好八字方针。公平公正是用量化指标一视同仁(就事认事)方法、合理友好是用绩效面谈方法。合理性：用适度量化指标方法，避免一味量化指标而过犹不及（激励50%以上）；友好性：用绩效面谈方法，可达成绩效友好性效果（激励30%以上）合理量化标准：能量化尽可能量化，不能量化尽可能细化、不能细化用步骤化来处理。2、说明：原来是用量化全部指标方法，用公平、公正标准进行考评，但实际上是无法做到激励尽可能多职员主动性。因为A、对具体工作前提不一样，即使成绩一样，但付出是不一样，这和能力没关系；B、职员期望值和底线不一样；C、做不到绝正确公开、公正，也无法做到全部指标量化；D、还有部分软指标方面，如价值观、表现等等。所以公开公正是达不到激励尽可能多职员主动性。不要去追求绝正确公开公正，而是在追求公开公正基础上加上合理友好。只有加上合理友好才能激励尽可能多职员主动性。公开公正是用量化全部指标；量化指标要做但不能一味地追求，要合理量化。合理友好指绩效面谈。3、绩效考评逻辑第三节 实施岗位责任考评系统意义及程序一、意义（六条）提议：每个经理在每个月要和你直接每个下属面谈沟通半小时以上，要进行常常性和系统性沟通，应在上述第五条进行沟通细则要求。二、概念企业经营策略有三：资金、技术、人才。资金战略是短期效益；技术战略是中期效益；人才战略是长久效益（见下图）。三、人力资源功效图从图中看出，人力资源支撑着整个企业运作，HR组织发展和队伍建设和人事信息系统是支撑整个人力资源功效层。人力资源发展策略是以关键业绩素质为中心，抓二头，促中间。标准：抓二头，促中间是落实岗位责任制法宝。二头是职责/职位和个人年度目标。四、进行岗位责任考评好处五、职能部门怎样绩效考评业务部门、生产考评部门比较简单，但职能部门因为有职责但没目标，极难考评。这是我们关键。第二章 掌握实施岗位责任考评系统所需技能第一节 前 提一、岗位责任制实施程序（见下图）二、实施岗位责任制考评系统所需五个技能：注：五个技能中，“对职员激励、反馈和教导技能”和“面谈技能”最关键，制订为职员个人发展生涯计划技能是必需学会。三、五张表格对所需五个技能一一分解成，需用五张表格来处理第二节 岗位关键职责一、前提和目标二、基础概念什么叫职责？就是做什么;什么叫目标？就是做到什么程度三、怎样确定岗位职责注：四个步骤中，和职员达成一致最关键。四、职责推行三大块五、岗位关键职责填写分三个部分六、岗位职责五个前提说明：1）、企业任何部门全部是有价值，全部是企业增值链，只分直接增值部门和间接增值部门。2）把目标写下来是重中之重。七、书写职责1、学习内容1）、职责写什么2）职责怎么写3）职责书写注意点2、职责写什么1）目标和标准2）职责写什么3、书写职责注意点4、怎样确定职责5、岗位责任考评书样例第三节 工作任务/目标工作任务和目标是衡量标准，这是整个考评系统管理中重中之重。一、学习内容：二、概念：1、目标分类目标分长久、中期、短期，长久目标是远景或愿景，不是考评范围，是战略管理来处理；中期目标是3-5年，企业提议3年计划，这也是战略管理范围，不属于考评体系；短期目标通常是十二个月，也叫年度计划，也有六个月、季度或月度考评，这和行业无关，这和量化程度相关系，量化程度高，能够用月度考评，量化程度中等（，能够用季度考评，量化程度较低用六个月度考评，但不管上述情况怎样，全部企业全部会进行年度考评。我们进行季度考评进行课程。2、什么是目标？想做不一定是目标，能做到也不一定是目标，想做而又能做到，也不一定是目标，目标不能太低也不能太高，最好目标是跳一跳勾得着，目标定义是目代表眼睛，标代表标杆，目标是眼睛看到标杆。3、实现目标关键方法目标一定要写下来。全世界统计，个人写下来目标实现率是87%。三、目标起源目标起源于三个方向，以下：四、目标定义上图中目标书写标准是重大标准。五、目标制订标准目标制订标准：（SMART）六、目标衡量标准说明：上级会对关键业绩指标（KPI）进行考评，职员为了经过考评指标，会拿部分不关键指标。这就是以上级认可最能反应目标本质标准为准。七、书写目标注意事项八、工作目标填写1、填写标准2、目标起源3、确定目标步骤4、沟通部门工作关键5、职员工作目标所要注意事项说明：目标管理和绩效考评关系，严进宽出标准，对目标管理尽可能严格、清楚，绩效考评较轻易，可合适宽松。6、目标标准九、考评标准填写1、考评标准只能填写五项内容，数量、质量、成本、时间、用户（上级评价）2、考评时要和职员达成一致内容 3、关键职员计划表十、轻易混淆概念1、职责和目标区分2、管理人员职责和部门职责、目标区分3、管理过程和目标、职责区分4、目标和行动计划区分十一、目标管理总结1、目标有什么作用2、目标管理性质3、职责表4、目标清楚化表第四节 企业价值观行为表现一、概念：岗位责任制考评内容是由工作业绩/工作绩效和工作表现/工作态度二部分组成。工作业绩是考评计算出来，工作表现是评价判定出来。工作表现和工作态度，是以所在企业中关键价值观为衡量标准。当个人和企业价值观相合，就会认为工作表现好。二、工作表现填写方法一：1、价值观和行为准则是对干部和职员在工作中行为表现具体要求，是企业文化组成部分2、对于此项，经理可依据不一样岗位、工作性质和职员加入企业时间自由确定考评周期（每十二个月最少一次）3、它在业绩考评中所占百分比视具体情况由经理决定，但要和职员达成一致，通常来说，越是工作不轻易量化岗位，这一项权重能够越大，工作难度越小，权重能够越大。4、在该项讨论之前，经理应从不一样侧面广泛地搜集信息，包含职员同事、用户、下属、供给商，以确保公开正确。5、经理和职员逐一讨论职员在每项表现，分析职员优点和有待改善方面，必需时，经理应给和具体解释和期望。6、经理可依据不一样岗位性质需要，在所提供选项中选择适宜项目。方法二为了简单方便，部分以业绩挂帅企业，工作业绩占80%、工作考评占20%。中小型企业提议用此方法。三、价值观评价表案例：四、工作结果和工作表现权重表五、提议1、中小型企业提议简单化2、考评分数转换方法工作业绩和行为表现转化图，A：5分、B：4分、C：3分、D：2分、E：1分第五节 个人发展计划一、概念个人发展计划是很关键，对职员是至关关键，所以要填写个人发展计划表，但不参与评分。二、个人发展计划填写1、每十二个月开始，要确定职员工作岗位所需能力，分析职员在这些能力上水平，找出存在差距，并把她们作为发展重心经过培训、轮岗、挂职等方法。2、假如职员是位新手，或还未完全成熟，则可确定多个方面以满足目前发展需要；假如职员达成现在工作大部分要求，则发展计划可着眼于未来，针对更长远职业目标经过贮备干部培训等方法。3、具体发展行动应直接将职员和企业需要接合起来，发展计划首先要填补企业能力不足，其次也能够关注专长。三、职员发展需求分析1、该职员自己近期和远期发展是什么？2、该职员那些专长能够深入发挥？3、在哪些领域她能够负担更多责任？4、该职员那些专长比较突出？5、这些专长能够深入发挥吗？四、职员在岗位中发展需求分析1、该职员自己近期和远期发展是什么？2、该岗位所需能力和现有能力有哪些差距？3、职员意识到这些差距了吗？4、职员有提升这些能力意思吗？5、提升这些能力方法是什么？注：提升能力，有很多方法，培训也是一个好方法，但培训是中药，不是西药，培训效率较慢。假如要贮备干部，挂职是最好方法。五、经理在培训和发展中责任1、帮助职员做培训发展需求分析2、帮助制订职员发展计划3、了解培训内容4、为新技能提供练习机会5、对旧习惯改变给认可和激励6、定时进行观察和教导六、能力评定1、概念能力评定很多企业是十二个月做一次，但也有企业是什么时候考评就什么时候做评定。2、能力评定表七、能力辞典对企业，有些能力是必需，以下基础涵盖了大部分企业所需能力。1、计划能力：构想并设置目标，制订完成目标策略及行动进程、预算2、组织能力：组织多种指向结果行动以实现目标、授权、任命及利用多种可用资源3、指导能力：教导和监督能力，激励、沟通和领导4、控制能力过程是可控，结果是不可控，这叫“谋事在人，成事在天”。控制能力指是过程控制。：设定业绩目标，检验行动过程，立即反馈，评价结果5、人员发展指导能力必需培养了接班人才能往上升：评价职员业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人问题进行教导，咨询或帮助处理6、自我发展能力：含有经过认识自己优点和发展需要，发展自己技能动机，主动寻求正式和非正式发展机会7、问题分析能力：经过现实状况和理想状态 （目标状态）比较，找出差距，明确问题，提出处理问题可能方法和思绪。8、决议能力：在处理问题备选方案中问题从源头和终端二头进行分析，快速地和正确地进行评定和选择9、人际关系技能人际关系分横向广和纵向深二种：在组织结构各个水平有效性，对她人需求敏感性10、沟通和影响能力影响力有二种：权力影响力、非权力影响力：使用说话、聆听、书写技能，有效地表示想法和意愿，以影响她人或取得支持11、团体合作能力企业最需要是有团体精神人：为了实现组织目标，愿意和她人一起为处理问题而合作或工作12、管理变革能力：发动、管理或参与变革过程，采取有效方法克服变革中障碍，加速变革进程13、工作知识：对自己工作在组织中作用有清楚了解，并明确自己工作和她人工作关系，对完成工作应含有特殊和技术性知识八、提升能力方法对能力不足职员，采取多样化学习，如在职教导和培训，增加职责和任务，参与相关项目组，临时代职、轮岗、调动、学历/学位教育、相关培训课程、内部管剪发展研讨会、外部自我发展课程、宣讲或主持会议、参与上级会议、担任内部讲师、教授指导、研读企业手册和内部文件、和同事和下属定时讨论、阅读、自我进修课程、参与社会团体、参与技术/行业协会或活动、个人风格/技能评定和培训等等。九、提议对中小型企业职员能力评定十二个月做一次，不能太频繁。第六节 年度总结/计划一、企业制订年度计划方法三个方法，各有优缺点，没有最好，只有更适宜，具体以下：1、自上往下方法优点：简单、快速、符合企业战略缺点：轻易超越现实、常常达不成目标、下面人是被动说明：超越现实目标，有时是要有意，目标要订得略高一点2、自下往上方法优点：目标轻易达成、省时、充足发挥职员主动性缺点：可能偏离企业战略、目标底3、上下互动方法优点：充足发挥职员主动性、不会偏离企业战略、目标会比较现实、基础可达成目标缺点：费时费力4、提议中小企业用由上往下方法，大企业用上下互动方法。二、怎样做部门年度计划1、部门年度规则所要考虑六个方面1）、部门职责定位考虑二个问题：总部为何设置本部门？本部门做什么（功效是什么）？2）、部门工作目标3）、部门工作计划说明A、分解目标就是计划。从时间、实施策略、考评标准、考评权重（工作关键性）、责任人等进行分解。B、对时间约束能够用下面图进行制订，时间为横轴、目标为纵轴。依据下图，能够分解成季度、月度等考评。4）、部门组织架构说明：依据部门职责、目标和计划，要对部门进行调整、建设，可能要设置新岗位、删除旧岗位等。总而言之，为了实现目标，要对部门组织架构进行重新思索，如，制订内部管理制度，定编定岗及岗位调整，考评和激励等。5）、部门费用预算分二个部分：部门行政预算、完成目标所需预算按总部标准进行各部门预算，总部对各部门有预算，自己部门有预算，若不超出总部，要必需说明原因，然后报批上级。预算要正确，要考评其正确率（不能超出10%），年中调整不能超出15%，计划外花费要有更高层领导签字。对花钱要监控，不能串花。下图是一个案例：A、行政费用：提议：对中小型企业，不用如此复杂。但这条规范路是一定要走B、完成目标项目费用依据目标，具体分析每个目标所可能发生费用。6）、部门资源需求资源需求：钱、权、物、人上述已经对钱、权（职责）、物进行了分配，下面是对人需求了，计划好后，交给人力资源部门。上面部门全部做完好，分解到个人，个人职位要求，个人述职。第三章 熟悉岗位责任考评系统实施基础程序序言 五项学习内容一、概念假如把目标管理做得很清楚，后面考评就很轻易做了，所以目标管理是重中之重，对这二方面关系，我们要做到严进宽出，目标管理一定要严格。我们要把和职员有可能争持放到前面目标管理来，不要把争持留到绩效考评，因为后面包含直接利益。二、本章学习内容第五点还会讲到奖金从哪里来第一节 为何要进行考评说明1、考评不是人力资源部门事，是经理管理人员事，是必需含有能力。2、考评是业绩管理中关键步骤，业绩管理有三个步骤，目标管理、职员指导、业绩考评，这三个步骤有个基础：岗位说明书（职位说明书），有上述图片中第1点中四个过程。3、量化指标和面谈绩效第二节 定时考评目标提议：简单岗位不需要复杂考评，第三节 考评过程第四节 考评应注意方面一、考评应注意方面二、业绩考评过程中人力资源部责任1、说明人力资源做四件事： 1）、游戏规则制订；2）、做检验监督；3）、做内部顾问；4）、做仲裁；其它由经理管理人员来做。三、绩效考评三个步骤1、准备工作1）、管理人员（经理）准备工作内容2）、职员准备工作内容2、面谈1）、面谈考评内容工作表现考评：用经典事例描述方法来考评，其原理是事实细节（或案例）+逻辑=结论。表现一定要写具体行为。有二张关键表格？（职员二张、目标表一张），需要好好学！2）、面谈十个步骤注意：和职员谈话能够用三明治谈话风格：先表彰优点、再说缺点、再说优点。3）、面谈技巧和内容技巧说明事先要有准备（提前一周通知职员）；选择适宜时间和环境（在充足上班时间，不要在经理办公室）；激励下属充足参与（一定要让下属说话）；认真聆听（必需拿出笔记本表示重视尊重，记下关键）；考评分数进行说服或谈判（讨价还价）面谈内容第一项是任务考评表，第二项个人述职表4）、面谈步骤表12个步骤和步骤（年底面谈2-3小时，季度面谈1-2小时）（不详），需要统计？、意见是否统一？若统一，继续，实在统一不了，面谈终止，交到上级领导处。提请仲裁。、对合理化提议，给表彰，当面表彰并公开、5）、面谈结束后统计面谈结束后，进行业绩考评评价统计表，业绩考评评价统计表七项注意3、奖惩绩效考评说明：六个部分？四、考评中可能出现五个问题五、相关考评措施八项注意注：考评措施要公开，但考评结果不一定要公开；什么时候发奖金什么时候进行考评，考评一定要和奖金挂钩起来，不然考评会变成形式。六、考评后职员发展或培训七、职位管理第五节 季度考评和总经理奖金基金关系奖金从二个方面来：1、业绩（业绩百分比或利润百分比）；2、固定奖金（固定效益奖金、设置总经理奖励基金）。总经理奖励基金：奖励职员，用于职能部门。第六节 总 结第四章 知晓岗位责任考评系统监控实施关键点一、监控、验收以下六个内容二、监控手段1、对部门进行网上公开监督2、进行抽查三、建立学习培训和监控信息反馈渠道