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企业怎样建立有效绩效管理和考评体系
----张文绩效考评课程学习笔记

前 言 5
学习目标 5
第一章：了解岗位责任考评系统实施目标和意义 5
第一节 概 念 5
一、基础关系 5
二、说 明 6
第二节 实施岗位责任考评系统目标及实施标准 6
一、绩效文化 6
二、目 6
三、二个关键哲学概念 6
四、怎样做到激励尽可能多职员主动性 7
1、标准方针 7
2、说明 7
3、绩效考评逻辑 7
第三节 实施岗位责任考评系统意义及程序 7
一、意义（六条） 7
二、概念 8
三、人力资源功效图 9
四、进行岗位责任考评好处 10
五、职能部门怎样绩效考评 10
第二章 掌握实施岗位责任考评系统所需技能 10
第一节 前 提 10
一、岗位责任制实施程序（见下图） 10
二、实施岗位责任制考评系统所需五个技能： 11
三、五张表格 11
第二节 岗位关键职责 12
一、前提和目标 12
二、基础概念 12
三、怎样确定岗位职责 12
四、职责推行三大块 13
五、岗位关键职责填写分三个部分 13
六、岗位职责五个前提 14
七、书写职责 14
1、学习内容 14
2、职责写什么 15
1）目标和标准 15
2）职责写什么 15
3、书写职责注意点 16
4、怎样确定职责 16
5、岗位责任考评书样例 17
第三节 工作任务/目标 17
一、学习内容： 17
二、概念： 18
1、目标分类 18
2、什么是目标？ 18
3、实现目标关键方法 18
三、目标起源 18
四、目标定义 19
五、目标制订标准 20
六、目标衡量标准 21
七、书写目标注意事项 21
八、工作目标填写 22
1、填写标准 22
2、目标起源 22
3、确定目标步骤 23
4、沟通部门工作关键 23
5、职员工作目标所要注意事项 24
6、目标标准 24
九、考评标准填写 25
1、考评标准 25
2、考评时要和职员达成一致内容 25
3、关键职员计划表 26
十、轻易混淆概念 27
1、职责和目标区分 27
2、管理人员职责和部门职责、目标区分 28
3、管理过程和目标、职责区分 28
4、目标和行动计划区分 29
十一、目标管理总结 30
1、目标有什么作用 30
2、目标管理性质 30
3、职责表 31
4、目标清楚化表 31
第四节 企业价值观行为表现 32
一、概念： 32
二、工作表现填写 32
方法一： 32
方法二 33
三、价值观评价表 34
四、工作结果和工作表现权重表 34
五、提议 34
第五节 个人发展计划 35
一、概念 35
二、个人发展计划填写 35
三、职员发展需求分析 36
四、职员在岗位中发展需求分析 37
五、经理在培训和发展中责任 38
六、能力评定 38
1、概念 38
2、能力评定表 38
七、能力辞典 39
八、提升能力方法 40
九、提议 40
第六节 年度总结/计划 41
一、企业制订年度计划方法 41
1、自上往下方法 41
2、自下往上方法 41
3、上下互动方法 41
4、提议 41
二、怎样做部门年度计划 41
1、部门年度规则所要考虑六个方面 41
1）、部门职责定位 42
2）、部门工作目标 42
3）、部门工作计划 42
4）、部门组织架构 43
5）、部门费用预算 44
6）、部门资源需求 45
第三章 熟悉岗位责任考评系统实施基础程序 46
序言 五项学习内容 46
一、概念 46
二、本章学习内容 46
第一节 为何要进行考评 47
说明 48
第二节 定时考评目标 48
第三节 考评过程 49
第四节 考评应注意方面 50
一、考评应注意方面 50
二、业绩考评过程中人力资源部责任 50
1、说明 51
三、绩效考评三个步骤 51
1、准备工作 51
1）、管理人员（经理）准备工作内容 52
2）、职员准备工作内容 52
2、面谈 52
1）、面谈考评内容 53
2面谈十个步骤 53
3）、面谈技巧和内容 54
4）、面谈步骤表 55
5）、面谈结束后统计 56
3、奖惩 57
四、考评中可能出现五个问题 57
五、相关考评措施八项注意 58
六、考评后职员发展或培训 59
七、职位管理 60
第五节 季度考评和总经理奖金基金关系 61
第六节 总 结 61
第四章 知晓岗位责任考评系统监控实施关键点 62
一、监控、验收以下六个内容 62
二、监控手段 62
三、建立学习培训和监控信息反馈渠道 63

前 言
学习目标
1、了解岗位责任考评系统实施目标和意义；
2、掌握实施岗位责任考评系统相关技能；
3、熟悉岗位责任考评系统实施基础程序；
4、知晓岗位责任考评系统监控实施关键点；

第一章：了解岗位责任考评系统实施目标和意义
第一节 概念
一、基础关系
问题：目标管理、业绩计划、目标设定、职员指导、业绩反馈、业绩指导、业绩管理、绩效管理、绩效考评、岗位责任制关系？
答案：首先是目标管理（业绩计划、目标设定）；其次是设定好目标后，进行职员指导（业绩反馈、业绩指导），就是整个过程中我们管理者要对职员进行指导和反馈；然后进行绩效考评（业绩评价、业绩报偿），当考评后同时制订下一个目标。所以说目标、反馈、绩效考评是一个循环弟兄关系，这三块加起来就是绩效管理又称业绩管理。而岗位责任制是目标管理+绩效考评（不包含职员指导和反馈）。
二、说明
上述概念关键是因为美式管理和日式管理之间区分，美式管理更重视绩效考评，更重视结果，也叫结果管理；日式管理重视过程，严格进行指导，认为成功是肯定，也叫过程管理。现在中国对管理概念和理念较多，日式管理更适合我们。原因有三（略），但也不是全部企业全部适合日式管理。
第二节 实施岗位责任考评系统目标及实施标准
一、绩效文化：
以绩效管理为纲，纲举目张！
二、目 ：
为了追求企业效益最大化，激励尽可能多职员主动性。
三、二个关键哲学概念（二个前提）
（1）、通常能激励尽可能多职员方法就是好方法，不能激励尽可能多职员方法不是好方法；
（2）、考评目标是为了激励尽可能职员主动性。
四、怎样做到激励尽可能多职员主动性？
1、标准方针
用公平公正公平：品质道德好
公正：量化手段，对事不对人
、合理友好八字方针。公平公正是用量化指标一视同仁(就事认事)方法、合理友好是用绩效面谈方法。
合理性：用适度量化指标方法，避免一味量化指标而过犹不及（激励50%以上）；
友好性：用绩效面谈方法，可达成绩效友好性效果（激励30%以上）
合理量化标准：能量化尽可能量化，不能量化尽可能细化、不能细化用步骤化来处理。
2、说明：
原来是用量化全部指标方法，用公平、公正标准进行考评，但实际上是无法做到激励尽可能多职员主动性。因为A、对具体工作前提不一样，即使成绩一样，但付出是不一样，这和能力没关系；B、职员期望值和底线不一样；C、做不到绝正确公开、公正，也无法做到全部指标量化；D、还有部分软指标方面，如价值观、表现等等。所以公开公正是达不到激励尽可能多职员主动性。不要去追求绝正确公开公正，而是在追求公开公正基础上加上合理友好。只有加上合理友好才能激励尽可能多职员主动性。公开公正是用量化全部指标；量化指标要做但不能一味地追求，要合理量化。合理友好指绩效面谈。
3、绩效考评逻辑

第三节 实施岗位责任考评系统意义及程序
一、意义（六条）

提议：每个经理在每个月要和你直接每个下属面谈沟通半小时以上，要进行常常性和系统性沟通，应在上述第五条进行沟通细则要求。
二、概念
企业经营策略有三：资金、技术、人才。资金战略是短期效益；技术战略是中期效益；人才战略是长久效益（见下图）。

三、人力资源功效图

从图中看出，人力资源支撑着整个企业运作，HR组织发展和队伍建设和人事信息系统是支撑整个人力资源功效层。人力资源发展策略是以关键业绩素质为中心，抓二头，促中间。
标准：抓二头，促中间是落实岗位责任制法宝。二头是职责/职位和个人年度目标。
四、进行岗位责任考评好处

五、职能部门怎样绩效考评
业务部门、生产考评部门比较简单，但职能部门因为有职责但没目标，极难考评。这是我们关键。

第二章 掌握实施岗位责任考评系统所需技能
第一节 前 提
一、岗位责任制实施程序（见下图）

二、实施岗位责任制考评系统所需五个技能：

注：五个技能中，“对职员激励、反馈和教导技能”和“面谈技能”最关键，制订为职员个人发展生涯计划技能是必需学会。
三、五张表格
对所需五个技能一一分解成，需用五张表格来处理

第二节 岗位关键职责
一、前提和目标

二、基础概念
什么叫职责？就是做什么;什么叫目标？就是做到什么程度
三、怎样确定岗位职责

注：四个步骤中，和职员达成一致最关键。
四、职责推行三大块

五、岗位关键职责填写分三个部分

六、岗位职责五个前提

说明：
1）、企业任何部门全部是有价值，全部是企业增值链，只分直接增值部门和间接增值部门。
2）把目标写下来是重中之重。
七、书写职责
1、学习内容
1）、职责写什么
2）职责怎么写
3）职责书写注意点
2、职责写什么
1）目标和标准

2）职责写什么

3、书写职责注意点

4、怎样确定职责

5、岗位责任考评书样例

第三节 工作任务/目标
工作任务和目标是衡量标准，这是整个考评系统管理中重中之重。
一、学习内容：

二、概念：
1、目标分类
目标分长久、中期、短期，长久目标是远景或愿景，不是考评范围，是战略管理来处理；中期目标是3--5年，企业提议3年计划，这也是战略管理范围，不属于考评体系；短期目标通常是十二个月，也叫年度计划，也有六个月、季度或月度考评，这和行业无关，这和量化程度相关系，量化程度高，能够用月度考评，量化程度中等（，能够用季度考评，量化程度较低用六个月度考评，但不管上述情况怎样，全部企业全部会进行年度考评。我们进行季度考评进行课程。
2、什么是目标？
想做不一定是目标，能做到也不一定是目标，想做而又能做到，也不一定是目标，目标不能太低也不能太高，最好目标是跳一跳勾得着，目标定义是目代表眼睛，标代表标杆，目标是眼睛看到标杆。
3、实现目标关键方法
目标一定要写下来。全世界统计，个人写下来目标实现率是87%。
三、目标起源

目标起源于三个方向，以下：

四、目标定义

上图中目标书写标准是重大标准。
五、目标制订标准
目标制订标准：（SMART）

六、目标衡量标准

说明：上级会对关键业绩指标（KPI）进行考评，职员为了经过考评指标，会拿部分不关键指标。这就是以上级认可最能反应目标本质标准为准。
七、书写目标注意事项

八、工作目标填写
1、填写标准

2、目标起源

3、确定目标步骤

4、沟通部门工作关键

5、职员工作目标所要注意事项

说明：目标管理和绩效考评关系，严进宽出标准，对目标管理尽可能严格、清楚，绩效考评较轻易，可合适宽松。
6、目标标准

九、考评标准填写
1、考评标准

只能填写五项内容，数量、质量、成本、时间、用户（上级评价）
2、考评时要和职员达成一致内容

3、关键职员计划表

十、轻易混淆概念

1、职责和目标区分

2、管理人员职责和部门职责、目标区分

3、管理过程和目标、职责区分

4、目标和行动计划区分

十一、目标管理总结
1、目标有什么作用

2、目标管理性质

3、职责表

4、目标清楚化表

第四节 企业价值观行为表现
一、概念：
岗位责任制考评内容是由工作业绩/工作绩效和工作表现/工作态度二部分组成。工作业绩是考评计算出来，工作表现是评价判定出来。
工作表现和工作态度，是以所在企业中关键价值观为衡量标准。当个人和企业价值观相合，就会认为工作表现好。
二、工作表现填写
方法一：
1、价值观和行为准则是对干部和职员在工作中行为表现具体要求，是企业文化组成部分
2、对于此项，经理可依据不一样岗位、工作性质和职员加入企业时间自由确定考评周期（每十二个月最少一次）
3、它在业绩考评中所占百分比视具体情况由经理决定，但要和职员达成一致，通常来说，越是工作不轻易量化岗位，这一项权重能够越大，工作难度越小，权重能够越大。
4、在该项讨论之前，经理应从不一样侧面广泛地搜集信息，包含职员同事、用户、下属、供给商，以确保公开正确。
5、经理和职员逐一讨论职员在每项表现，分析职员优点和有待改善方面，必需时，经理应给和具体解释和期望。
6、经理可依据不一样岗位性质需要，在所提供选项中选择适宜项目。

方法二
为了简单方便，部分以业绩挂帅企业，工作业绩占80%、工作考评占20%。中小型企业提议用此方法。
三、价值观评价表
案例：

四、工作结果和工作表现权重表

五、提议
1、中小型企业提议简单化
2、考评分数转换方法

工作业绩和行为表现转化图，A：5分、B：4分、C：3分、D：2分、E：1分
第五节 个人发展计划
一、概念
个人发展计划是很关键，对职员是至关关键，所以要填写个人发展计划表，但不参与评分。
二、个人发展计划填写
1、每十二个月开始，要确定职员工作岗位所需能力，分析职员在这些能力上水平，找出存在差距，并把她们作为发展重心经过培训、轮岗、挂职等方法
。
2、假如职员是位新手，或还未完全成熟，则可确定多个方面以满足目前发展需要；假如职员达成现在工作大部分要求，则发展计划可着眼于未来，针对更长远职业目标经过贮备干部培训等方法
。
3、具体发展行动应直接将职员和企业需要接合起来，发展计划首先要填补企业能力不足，其次也能够关注专长。

三、职员发展需求分析
1、该职员自己近期和远期发展是什么？
2、该职员那些专长能够深入发挥？
3、在哪些领域她能够负担更多责任？
4、该职员那些专长比较突出？
5、这些专长能够深入发挥吗？

四、职员在岗位中发展需求分析
1、该职员自己近期和远期发展是什么？
2、该岗位所需能力和现有能力有哪些差距？
3、职员意识到这些差距了吗？
4、职员有提升这些能力意思吗？
5、提升这些能力方法是什么？

注：提升能力，有很多方法，培训也是一个好方法，但培训是中药，不是西药，培训效率较慢。假如要贮备干部，挂职是最好方法。
五、经理在培训和发展中责任
1、帮助职员做培训发展需求分析
2、帮助制订职员发展计划
3、了解培训内容
4、为新技能提供练习机会
5、对旧习惯改变给认可和激励
6、定时进行观察和教导

六、能力评定
1、概念
能力评定很多企业是十二个月做一次，但也有企业是什么时候考评就什么时候做评定。
2、能力评定表

七、能力辞典
对企业，有些能力是必需，以下基础涵盖了大部分企业所需能力。
1、计划能力：构想并设置目标，制订完成目标策略及行动进程、预算
2、组织能力：组织多种指向结果行动以实现目标、授权、任命及利用多种可用资源
3、指导能力：教导和监督能力，激励、沟通和领导
4、控制能力过程是可控，结果是不可控，这叫“谋事在人，成事在天”。控制能力指是过程控制。
：设定业绩目标，检验行动过程，立即反馈，评价结果
5、人员发展指导能力必需培养了接班人才能往上升
：评价职员业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人问题进行教导，咨询或帮助处理
6、自我发展能力：含有经过认识自己优点和发展需要，发展自己技能动机，主动寻求正式和非正式发展机会
7、问题分析能力：经过现实状况和理想状态 （目标状态）比较，找出差距，明确问题，提出处理问题可能方法和思绪。
8、决议能力：在处理问题备选方案中问题从源头和终端二头进行分析
，快速地和正确地进行评定和选择
9、人际关系技能人际关系分横向广和纵向深二种
：在组织结构各个水平有效性，对她人需求敏感性
10、沟通和影响能力影响力有二种：权力影响力、非权力影响力
：使用说话、聆听、书写技能，有效地表示想法和意愿，以影响她人或取得支持
11、团体合作能力企业最需要是有团体精神人
：为了实现组织目标，愿意和她人一起为处理问题而合作或工作
12、管理变革能力：发动、管理或参与变革过程，采取有效方法克服变革中障碍，加速变革进程
13、工作知识：对自己工作在组织中作用有清楚了解，并明确自己工作和她人工作关系，对完成工作应含有特殊和技术性知识

八、提升能力方法
对能力不足职员，采取多样化学习，如在职教导和培训，增加职责和任务，参与相关项目组，临时代职、轮岗、调动、学历/学位教育、相关培训课程、内部管剪发展研讨会、外部自我发展课程、宣讲或主持会议、参与上级会议、担任内部讲师、教授指导、研读企业手册和内部文件、和同事和下属定时讨论、阅读、自我进修课程、参与社会团体、参与技术/行业协会或活动、个人风格/技能评定和培训等等。
九、提议
对中小型企业职员能力评定十二个月做一次，不能太频繁。

第六节 年度总结/计划
一、企业制订年度计划方法
三个方法，各有优缺点，没有最好，只有更适宜，具体以下：
1、自上往下方法
优点：简单、快速、符合企业战略
缺点：轻易超越现实、常常达不成目标、下面人是被动
说明：超越现实目标，有时是要有意，目标要订得略高一点
2、自下往上方法
优点：目标轻易达成、省时、充足发挥职员主动性
缺点：可能偏离企业战略、目标底
3、上下互动方法
优点：充足发挥职员主动性、不会偏离企业战略、目标会比较现实、基础可达成目标
缺点：费时费力
4、提议
中小企业用由上往下方法，大企业用上下互动方法。
二、怎样做部门年度计划
1、部门年度规则所要考虑六个方面

1）、部门职责定位
考虑二个问题：
总部为何设置本部门？本部门做什么（功效是什么）？

2）、部门工作目标

3）、部门工作计划

说明
A、分解目标就是计划。从时间、实施策略、考评标准、考评权重（工
作关键性）、责任人等进行分解。
B、对时间约束能够用下面图进行制订，时间为横轴、目标为纵轴。依据下图，能够分解成季度、月度等考评。

4）、部门组织架构

说明：依据部门职责、目标和计划，要对部门进行调整、建设，可能要设置新岗位、删除旧岗位等。总而言之，为了实现目标，要对部门组织架构进行重新思索，如，制订内部管理制度，定编定岗及岗位调整，考评和激励等。
5）、部门费用预算
分二个部分：部门行政预算、完成目标所需预算
按总部标准进行各部门预算，总部对各部门有预算，自己部门有预
算，若不超出总部，要必需说明原因，然后报批上级。
预算要正确，要考评其正确率（不能超出10%），年中调整不能超出
15%，计划外花费要有更高层领导签字。对花钱要监控，不能串花。
下图是一个案例：
A、行政费用：

提议：对中小型企业，不用如此复杂。但这条规范路是一定要走
B、完成目标项目费用
依据目标，具体分析每个目标所可能发生费用。
6）、部门资源需求
资源需求：钱、权、物、人
上述已经对钱、权（职责）、物进行了分配，下面是对人需求了，计划好后，交给人力资源部门。

上面部门全部做完好，分解到个人，个人职位要求，个人述职。

第三章 熟悉岗位责任考评系统实施基础程序
序言 五项学习内容
一、概念
假如把目标管理做得很清楚，后面考评就很轻易做了，所以目标管理是重中之重，对这二方面关系，我们要做到严进宽出，目标管理一定要严格。我们要把和职员有可能争持放到前面目标管理来，不要把争持留到绩效考评，因为后面包含直接利益。
二、本章学习内容

第五点还会讲到奖金从哪里来
第一节 为何要进行考评

说明
1、考评不是人力资源部门事，是经理管理人员事，是必需含有能力。
2、考评是业绩管理中关键步骤，业绩管理有三个步骤，目标管理、职员指导、业绩考评，这三个步骤有个基础：岗位说明书（职位说明书），有上述图片中第1点中四个过程。
3、量化指标和面谈绩效

第二节 定时考评目标

提议：简单岗位不需要复杂考评，
第三节 考评过程

第四节 考评应注意方面
一、考评应注意方面

二、业绩考评过程中人力资源部责任

1、说明
人力资源做四件事： 1）、游戏规则制订；2）、做检验监督；3）、做内部顾问；4）、做仲裁；其它由经理管理人员来做。
三、绩效考评三个步骤

1、准备工作
1）、管理人员（经理）准备工作内容

2）、职员准备工作内容

2、面谈
1）、面谈考评内容

工作表现考评：用经典事例描述方法来考评，其原理是事实细节（或案例）+逻辑=结论。表现一定要写具体行为。
有二张关键表格职员二张、目标表一张），需要好好学！！！
2）、面谈十个步骤

注意：
和职员谈话能够用三明治谈话风格：先表彰优点、再说缺点、再说优点。
3）、面谈技巧和内容
技巧说明
事先要有准备（提前一周通知职员）；选择适宜时间和环境（在充足上班时间，不要在经理办公室）；激励下属充足参与（一定要让下属说话）；认真聆听（必需拿出笔记本表示重视尊重，记下关键）；考评分数进行说服或谈判（讨价还价）

面谈内容
第一项是任务考评表，第二项个人述职表

4）、面谈步骤表
12个步骤和步骤（年底面谈2-3小时，季度面谈1-2小时）
（不详），需要统计？？？
⑴、
⑵、
⑶、
⑷意见是否统一？若统一，继续，实在统一不了，面谈终止，交到上级领导处。提请仲裁。
⑸、
⑹、
⑺、
⑻、
⑼、
⑽、对合理化提议，给表彰，当面表彰并公开
⑾、
⑿
5）、面谈结束后统计
面谈结束后，进行业绩考评评价统计表，业绩考评评价统计表七项注意

3、奖惩
绩效考评说明：六个部分？？？？

四、考评中可能出现五个问题

五、相关考评措施八项注意

注：考评措施要公开，但考评结果不一定要公开；什么时候发奖金什么时候进行考评，考评一定要和奖金挂钩起来，不然考评会变成形式。
六、考评后职员发展或培训

七、职位管理

第五节 季度考评和总经理奖金基金关系
奖金从二个方面来：1、业绩（业绩百分比或利润百分比）；2、固定奖金（固定效益奖金、设置总经理奖励基金）。
总经理奖励基金：奖励职员，用于职能部门。

第六节 总 结

第四章 知晓岗位责任考评系统监控实施关键点
一、监控、验收以下六个内容

二、监控手段
1、对部门进行网上公开监督
2、进行抽查

三、建立学习培训和监控信息反馈渠道