薪酬制度汇编样本.doc

薪酬制度
1.0 目标:
提供公平待遇、均等机会，促进企业及职员发展和成长。
2.0 适用范围：
适适用于*企业全部职员
3.0 内容
3.1  新雇佣职员、企业经过考查本人学历、工作经验、工作能力、等综合资历和所担任职务，确定其薪级。试用期结束后，企业将依据其本人实际表现，决定是否调整其薪级。而且在职员劳动协议使用期内，企业有权依据职员表现情况随时调整（高、低）职员薪级。
3.10  依据企业政策，工资每十二个月7月调整一次。
3.11 因国家相关政策、行政法规变更或企业人员结构有较大改变和其它原因时，企业可对工资做临时调整。
3.2  工资组成：
本要求提及薪资是指基础工资、补助、月奖金、六个月奖、加班费、其它收入等。
月奖金: 本月对职员出勤情况、职员突出表现及职员对企业贡献而定
表彰方法
六个月奖：六个月奖是对职员六个月时间工作业绩表彰方法。
计算公式以下：月工资×工作时间百分比×工作表现百分比
工作时间百分比：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间百分比为1。
    加班费计算公式:
工作日:加班至20:00以后,50元补助
休息日:加班工资=(基础工资＋补助)/22*200%*加班时间(天)
节假日:加班工资=(基础工资＋补助)/22*300%*加班时间(天)
3.3 职员缺勤、旷工期间工资计算依据本企业制订《职员休假要求》, 《职员考勤要求》。
3.4 新雇职员第一月工资或离职职员最终一月工资将依据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月要求出勤天数）*月工资总额
3.5 支付方法：
职员工资以现金方法直接在企业要求发薪日支付给职员本人或存入职员银行帐户。新雇职员银行卡将于第一次发薪日发给职员
职员工资以月为单位计算（考勤计算期为上月27日至本月27日），如有本月未能计入加班，将和次月工资一起发放
工资正常支付日为次月3日、10日
3.51 中途离职：
  若职员因多种原因中途离开企业时,未付费用(包含工资、加班费和医疗补助费等)将在职员办理离职手续时和最终30天工资一起核发。
3.6  依据国家和企业相关要求，以下费用从每个月工资中扣除
1. 个人所得税
2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担部分。住房公积金为职员自愿参与社会保险,职员可依据本身情况,申明放弃此项保险
3. 个人负担工会会费
4. 应由个人负担但企业已预支费用
5. 其它扣款（如上月多支付工资、离职职员违约金、赔偿金等）
6. 其它个人应负担部分
4.0  薪酬保密
1.企业实施薪金保密制度。
2. 除企业指定管理人员知道职员薪水外，任何职员泄露薪酬秘密，严重者将受到开除处分。
某电子企业职员薪资制度
　一、规范企业领班及以下职员薪资计发标准，表现按劳分配标准，提升团体士气及企业效益。
　　二、薪资结构：
　　1、职员薪资由基础薪资、年资、职务薪资(岗位薪资)、岗位绩效薪资、加班津贴、全勤津贴和其它奖励组成。职员标准工作餐和住宿由企业全额补助（水电费由企业定额补助,超出部分由职员自理）。
　　2、职员薪资扣除项目为：房租及水电超出部分、社保费及违规罚款等。
　　三、薪资系列：
　　职员薪资初级、日薪资标准及其相对应岗位绩效工资基数详见下表。

　　四、薪资计算方法
　　1、基础薪资：
　　基础薪资是职员正常工作时间内工作酬劳，以日薪资形式计算，按月发放。每个财务年度结束，依据当年经营业绩，职员薪资普调一次，调整依据每十二个月6月、12月绩效综合考评结果进行。其它时间，除入职、换岗、转正外，一律不进行薪资调整，特殊情况，必需经总经理以上人员同意方可实施。基础薪资计算方法以下：
基础薪资=日薪资╳当月实际作业天数

　　2、岗位绩效薪资:
岗位绩效薪资是职员薪资结构中直接和职员岗位和每个月考评成绩、企业效益挂钩部分，按月发放，该基数随企业效益不定时进行调整。职员岗位绩效核定内容和标准由各部/课制订，实施百分制；考评分布百分比由各部/各课依据实际情况制订，人力资源部对绩效考评总额进行控制。

岗位绩效薪资=岗位绩效薪资基数╳考评系数
岗位绩效考评结果、系数及分布百分比对应关系

考评结果 S（杰出） A（优异） B（良好） C（合格） D（不合格）
考评系数 1.2 1.0 0.8 0.5 0.0
考评分值 90-100 80-89 70-79 60-69 60以下

　　1)、新入职职员当月工作不满30天者,不参与当月岗位绩效考评。
　　2)、岗位绩效考评成绩=各项考评分相加--扣除分(各项违规扣分及缺勤扣分)。
　　3)、有下列情况者，不能参与当月绩效考评。
　　A、请事假：超出2天（含2天），不能参与当月岗位绩效考评。
　　B、请病假：超出3天（含3天），不能参与当月岗位绩效考评。
　　C、迟到、早退：超出2次/月，不参与当月绩效考评。
　　D、旷工累计超出2天，不参与当月岗位绩效考评，并给书面警告一次。

　　岗位绩效考评成绩和出勤挂钩后，职员薪资表中一样按缺勤天数扣发工次，人力资源部对职员缺勤进行每个月汇总，年底考评时，依据《请假、休假管理要求》中相关要求处理。

　　3、年资：以职员在企业服务年限为标准发放薪资，标准以下：

职 龄 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年以上
年 资 0元 20元 40元 60元 80元 100元

　　4、加班津贴：
　　加班津贴是职员加班工作时间内工作酬劳，每个月核实，按月发放。
　　依据劳动法相关要求，职员每七天正常工作时间为40小时，超出部分应视为加班，企业依据生产经营情况可安排工休。
日常加班（周一至周五）每小时加班津贴=日薪资÷8×1.5
周六、周日每小时加班津贴=日工资÷8×2
国家法定休假日每小时加班津贴=日工次=÷8×3
月加班津贴=∑日常加班津贴+∑周六、周日加班津贴+∑法定休假日加班津贴。

　　5、全勤津贴：对满勤职员奖励津贴，标准为每个月30元。

　　6、职务津贴：给领班人员职务补助，职务津贴标准暂定为50元/人。

　　7、岗位津贴：给特殊工站人员发放薪资补助。因为各工站复杂程度不一致，对培训上岗难度大，劳动强度高工站给一定岗位系数，依据工站（指有岗位系数且产量可量化）上岗日期、质量、产量由领班对其考评，以激励职员。
　　1） 关键工位以下（岗位系数为1.1）：焊锡机工站、端子机工站、剪切职员站；
　　2） 特殊工位以下（岗位系数为1.2）：修理工站、物料员、统计员、IQC、OQC、IPQC。
岗位薪资考评：
月有效工作天数—请假天数
岗位薪资=——————————————×额定补助金额（元）
月有效工作天数
额定补助金额=2元/天×月有效工作天数×K（K为岗位系数）

　　五、职员薪级确定及调整
　　1、职员试用期通常为三个月，试用期间通常只计发基础薪资，不享受其它项目薪资，但因表现优良提前转正，可按正式职员薪资计发。如在试用期内提前能独立上岗作业职员，由领班对其试用期天数进行调整，并统计于考勤表上，课长及经理负责审核。领班在考勤表上作统计时，需注明该职员独立上岗日期，试用期薪级由部/课责任人提出提议并填写职员薪级调整表，经主管领导及人力资源部审核报总经理同意后确定。确定工站，薪级定为对应工站日薪资下限，未确定工站，薪级定为10级。

　　2、试用过后，依据试用期考试成绩，由部/课责任人提出提议并填写职员薪级调整表，经人力资源部及主管领导审核报总经理同意后确定，制造部每十二个月依据职员综合考评成绩确定调整薪级汇报，经人力资源部初审，报总经理审核同意实施。

　　3、职员工种如有变动，其薪资标准转入变动后对应工站薪资范围内（以15日为期限，即15日以前转入新工站按新工站计薪，15日以后转入新工站按老工站计薪）。需确定薪级，由课/部责任人提出提议并填写职员薪级调整表,经人力资源部审核，报总经理审核同意实施。

　　六、薪资发放：
　　职员薪资发放时间为每个月25日左右，当月发放上月工资。如遇节假日顺延。

　　七、附则：
本制度由人力资源部拟制，经褚总经理、职能部门经理例会讨论经过，总经理同意后实施。如有变更亦同。

销售团体薪酬激励设计
某企业为一家关键从事IT产品代理和系统集成硬件供给商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也快速扩大到了数百人。然而企业销售队伍在去年出现了动荡，一股不满情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优异销售员业绩开始下滑，这迫使企业高层下决心聘用外部顾问，为企业做一次不大不小外科手术，而这把手术刀就是制订销售人员薪酬激励方案。
　　这家企业销售部门按销售区域划分，同一个区域员工既能够卖大型设备，也能够卖小型设备。以后，企业对销售部进行组织结构调整，将一个销售团体按两类不一样产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团体，她们有各自主攻方向和潜在用户群。不过，组织结构即使调整了，两部门工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前销售返点模式，立即销售额按一定百分比作为分成返还给员工。这种做法，看似是不偏不向，很透明，但没能起到应有激励作用，造成两部门之间矛盾，于是出现了上面讲到现象。这种分配机制产生不合理现象具体有：
　　一、对于大型通信设备销售，产品成本极难界定，无法清楚合理地确定返点数。同时，很多时候因为竞争猛烈，为了争取用户长久合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润能够返点。
　　二、销售返点模式通常一季度一考评，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，用户常常拖欠付款，这就使得考评周期极难界定。周期过短，企业看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考评前期销售人职员作松散，常常找不到订单。
　　三、大型设备成交额很大，员工销售分成远远高于小型设备销售，这造成小型设备员工心理不平衡，感到自己无法得到更高收入，企业对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。
　　四、大型项目通常是团体合作，由企业总经理、副总经理亲自领导，需要企业其它部门紧密配合，怎样将利润分给全部参与项目标人，分配标准是什么，这些问题全部是销售返点模式难以回复。
　　经过对以上问题分析，这个企业设计了一套量身定做工资奖金方案。首先，对两个销售团体重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，确保其它部门配合和支持，同时对基础工资进行了不一样幅度调整。然后，将两个团体工资分配体系根本分开，即为两个团体分别设计一套完整自成一体工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础返点模式，而大型项目采取是以目标绩效为基础年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团体激励；小型设备考评周期为季度考评，大型设备是以项目为周期考评。最终，依据两类设备特点，为销售人员设计不一样能力要求。
　　一个企业组织结构调整，往往会带来职员薪酬结构、绩效目标改变。工资奖金改变，应为企业战略和新管理模式服务。在我们试行新薪酬激励方案时，常常听到很多埋怨，反正确声音不绝于耳。要确保一个新销售人员薪酬激励政策顺利实施，应该考虑下面多个方面：
　　一、建立正确销售文化和销售回报理念，确保企业政策合适向销售人员倾斜。
　　二、业务指标设计合理，确保指标可控，能够实现和轻易操作。
　　三、注意对新政策沟通，使上下级了解支持新政策。
四、工资激励政策不宜常常改变，尤其是在考评周期内，做到说话算数。(end),

年薪6600万,平安马明哲凭什么
自今年一月高调宣告1200多亿再融资计划以来，上周四，媒体再次聚焦中国平安：以平安董事长马明哲为首高管薪酬出现“超乎业绩”暴涨。
    年报显示，中国平安有3名董事及高管税前薪酬超出了4000万元，其中董事长马明哲税前酬劳为6616.1万元，折合天天收入18.12万元，刷新A股上市企业高管薪酬最高纪录。
    一时间，坊间议论纷纷：去年10月以来中国平安A股价格从最高149.28元暴跌到上周末收盘56.06元，市值缩水近2/3，平安高层拿高薪有何依据？
　　解密1
    6600万有多少来自期权？
    从收入组成来看，马明哲税后工资津贴/福利改变不算大，最大增加来自奖金，为税后1027.8万元，则暴增至税前6616.1万元（包含捐赠）——记者计算发觉，这一增加几乎全来自去年6月到期期权激励。
　　去年恰逢首批期权兑现

    “管理层收入增加，关键起源有两部分，一是4年前设置和H股股价挂钩虚拟期权长久奖励计划兑现，二是业绩高速增加产生绩效奖金。”对于外界质疑，平安方面上周给出了这么回复。
    据平安方面介绍，中国平安于6月24日在香港上市时，就建立了虚拟股票增值权形式长久奖励计划制度，对绩效优异高级管理人员及若干关键职员实施长久奖励计划。该长久奖励计划是以虚拟股票增值权形式设计，企业并不依据此计划发行股份。
    平安相关人士告诉记者，为避免过分激励及追求短期利润，企业还对期权兑付要求了不少限制条件：比如，要求了每十二个月期权奖励总额不得超出当年净利润（国际财务汇报准则）4％；另外，首批取得虚拟期权兑现也分3年进行，每十二个月只能兑现其中1/3。
    根据上述设置，中国平安从～每十二个月依据职员绩效和贡献，经评选并报企业董事会薪酬委员会同意后确定人选和授予份数，其中首次授予时以企业H股上市时发行价（港币10.33元）作为授予价，授出4192万份，该部分可在、、分别行使1397.33万份；另外，授出1572万份，授予价为港币12.47元；授出1572万份，授予价为港币21.5元。
    “6月刚好是首批计划到期日子！”平安相关人士表示，根据上述长久奖励计划设置，期权于去年兑现，到期日价格取6月24日到期日当日收盘价和前5天股票收市价均价中较低值。据中国平安年报披露，平安高层共派得薪酬计人民币2.82亿元，较往年同期增加约122％。其中，和业绩表现挂钩年度绩效奖金，和长久激励首期首次支付金额占其总收入超出80％。
    马明哲孙建一奖金99％来自期权
    值得注意是，在报中并未提及马明哲等平安高层个人获授予虚拟期权份数，只是笼统地称：“截至12月31日，企业授予关键岗位人员（包含董监事）万份。计入期权费为6.12亿元。”不过，经过多方调查，记者在年报里发觉蛛丝马迹：年报显示，平安当年共授出期权4192万份，其中，两名实施董事取得609万份，其它高管取得385万份。记者得悉，平安H股上市当年只有两名实施董事，分别是马明哲和孙建一。换言之，作为平安两名创业元老，马明哲和孙建一两人一共拿到了609万份首批期权。
    记者了解到，6月24日恰逢港股休市，而之前5天平均股价为52.74港元。按计划，首批行权数为203万份，则马明哲和孙建一可经过虚拟期权共取得期权奖励203万×(52.74-10.33)×0.97（当初汇率）=8351万人民币。
    和此相对，年报显示，马明哲和孙建一税前奖金总计8430.8万，马明哲、孙建一两人其实99％税前奖金全部来自期权奖励。
    解密2
    高薪酬是否物有所值？
    平安人力资源相关责任人表示，企业多年取得长足发展，和薪酬激励不无关系。有迹象表明，平安接下来在职员激励上还将有更大动作。
    平安人事制度，被外界称为“胡萝卜加大棒”，奖罚分明。
    平安人力资源相关责任人介绍，平安实施绩效导向薪酬体系，高管薪酬由固定底薪和业绩考评奖励两部分组成，其个人收入和其本人表现，对企业经营业绩、绩效贡献挂钩。和此同时，作为率先引入海外高管中国金融企业，平安前100名高级管理层，有近60%来自海外，这部分高管实施和国际接轨薪酬体制。
    针对平安高管高薪现象，记者去年曾和平安新闻讲话人盛瑞生有过交流。盛瑞生告诉记者，她对企业产生了数名千万年薪高管并不感到意外，相反，这正是企业业绩发展良好表现。“梁总工资最高关键是因为她曾在众多国际著名保险企业任过要职，企业需花重金才能力邀其加盟。另外，我们企业一直在按国际化管理运作，但高管薪酬体系和国际相同规模大企业比仍有一定差距。”
    而在马明哲眼中，对海外军团如此高薪显然也物有所值，马明哲曾说：“她们给平安带来，足够让平安给她们发5工资。”
    平安人力资源相关责任人表示，事实证实，在上述标准指导下，经过严格推行绩效问责及市场化薪酬制度，企业能够在猛烈市场竞争中保持活力。
    平安在1988年成立之初，总收入只有418万元，利润190万元。但到年底，平安保险集团个人用户数量达成4000多万名，资产总值达6511亿元人民币。在近20多年时间里，企业取得了长足发展，和这种激励不无关系。
    记者得悉，，平安薪酬委员会共举行4次会议，除审阅了全体董事及高管层表现及薪酬待遇外，还依据董事会会议，草拟了A股股权激励计划草案——这似乎表明，在职员激励上，接下来平安还将有更大手笔！
　　解密3
    薪酬没和股价挂钩？
    马明哲收入中大头其实和平安H股股价息息相关，假现在年6月24日H股股价低于去年行权价，那么她期权收入也将缩水。
　　薪酬和港股表现息息相关
    实际上，平安高管层高薪在业内并非新闻，按内地上市企业年报披露，平安当年就有四大高管年薪过千万，成为A股上市企业四大最贵高管，收入远高于深发展外籍董事长兼首席实施官法兰克纽曼（税后收入995万）；而7月《福布斯》汉字版首度推出“中国上市企业最贵老板”榜单，即非国有上市企业薪酬最高高管人员。中国平安保险董事长兼首席实施官马明哲夺冠。她以1338万元年薪将苏宁电器总经理孙为民等全部抛在了后面。
    不过，因为近期股价大幅下滑，今年平安高管高薪还是引来不小争议。“从去年10月以来中国平安A股价从最高149.28元暴跌到上周末收盘56.06元，其间市值缩水近2/3，平安薪酬激励莫非不和股价挂钩？”
    对此，平安某高层上周在接收记者采访时给予否认。“据我所知，高管薪酬考评指标是多样，关键包含企业利润及业绩增加等，另外，平安高层今年收入增加关键来自虚拟期权兑现，而虚拟期权本身就是和股价挂钩一个设计，怎么能说和股价无关？”
    记者了解，6月H股价格在52港元左右，假如到今年6月24日股价低于去年行权价，那么马明哲等人期权收入将出现缩水。
    解密4
    薪酬比同类企业高吗？
    对于平安高管薪酬，坊间还有一个疑问是，对比其它企业，平安高管薪酬是否太高？
    即使年报披露还未结束，但已经有市场人士估计，马明哲超出6000万元高薪，有望拔得中国上市企业老总年薪头筹，在其它金融机构中无人能够相比。另两家A股上市保险企业还未披露年报，但在就已相差一大截。
    ，中国人寿董事长杨超酬劳为141.05万元；中国太保没有具体公布高管酬劳，但其董事长、实施董事、职员监事及高级管理人员支付酬劳总额为1274万元及83.3万美元，其中500万元以上1人。而在这十二个月，马明哲税前酬劳和税后酬劳分别为2351万元、1338.2万元。
    已经披露年报上市银行中，深发展董事长纽曼酬劳最显眼，是税前2285万元。浦发银行、兴业银行、华夏银行、交通银行行长税前酬劳均未能超出500万元；民生银行高管税前酬劳则在1000万元至万元间。
    对此，熟知平安文化保险业内人士宋先生认为，平安高管薪酬和A股其它企业不可比。“平安是最早大规模聘用海外高管内地企业，平安前100名高管，有近60%来自海外，张子欣当年加盟平安前听说年薪就是800多万港元，不拿出和国际接轨高薪，她们会来吗？”
    另外，企业高管薪酬对下面职员有封顶作用，即使马明哲年薪能够一时低于海外高管（马明哲年薪为1338.2万元，低于企业常务副总梁家驹1710万元），但假如要求她长久如此，显然也不现实；另外，宋先生还认为，平安所处是竞争最激励保险行业，常年处于“挖角”和“护角”漩涡中，这促进平安要拿出留得住人薪酬。“和部分新兴保险企业省级分企业老总动辄百万年薪相比，马明哲年薪根本不算多！”
    据媒体报道，香港去年“打工皇帝”是和记黄埔董事总经理霍建宁，年薪1.3亿港币。“和黄盈利200多亿港币，仅比平安多盈利50多亿，不过高管年薪却高了一倍，你说马明哲年薪高还是低？”
　　平安：不愿评论高管薪酬
    记者昨日下午就高管薪酬话题联络采访平安，但对方不愿就此发表评论，随即关掉了手机。
    在平安集团网站上，能够找到投资者关系小组4位组员联络电话及手机。记者拨通其中金绍梁电话，被通知需要由品牌经理负责回复。记者拨打另3位投资者关系小组组员电话，均没有些人接听。
    随即，记者拨打平安品牌宣传部副总经理盛瑞生电话，一样一直没人接听。15分钟后再拨打时，已是关机。
    对于平安集团董事长马明哲超出6000万元高薪，沪上人力资源教授认为，这是薪酬以市场为导向正常现象，但也能够考虑和股价表现挂钩。平安股价下跌较多，在考虑高管薪酬时，应该是原因之一。

企业奖金到底该怎样发放？
柏明顿人力资源管理咨询 高级顾问师  熊老师 
　　前段时间，我在一家贸易型企业做咨询项目，该企业正处于快速发展期，企业规模不停扩大，分企业也越来越多，同时人员也随之快速增加。我在和一位分企业经理做访谈时候，她跟我说：“现在企业人员越来越多，薪酬成了我现在最大一块心病，尤其是发奖金时候，我感觉自己像死过一次一样。拿出多少奖金出来发？奖金怎样分配？怎么评价职员表现？怎么挂钩？怎么确保公平？……全部是问题。奖金啊，简直是在将我军啊！”她说法很有代表性，怎样发好奖金，进而有效地激励职员，是每个企业管理人员必需思索一个关键问题。很多企业也面临着类似问题，到底怎样设计奖金制度，才能有效地激励职员、提升效率、做到公平、公正，同时又能控制好激励成本，这些问题不处理好，企业奖金制度不仅起不到应有激励作用，还会因为职员工作效率下降，人员流动性大，造成企业经营战略计划无法实现。 

　　可能有管理者会说，这些大道理我们全部明白，激励职员不仅要精神激励，还要物质激励，要发奖金。之所以会约束自己“不要发奖金”，是因为奖金不好操作，操作不好不仅不能产生激励作用，反而会打击职员主动性。这种隐忧我们在做咨询项目标过程中常常会碰到。

　　还是上面说那家贸易型企业，最初时候，人人全部有奖金，而且奖金和其工资百分比靠近1:1，可是这种奖金发放方法，在一线销售人员就不愿意了，“我们天天在外面风里来雨里去，累死累活把单拿下来，最终拿奖金反到不如一个前台文员。”在调研时一个销售人员这么对我说。所以该企业一线销售人员流动性尤其大，在企业工作超出十二个月以上，不足10%，相对而言，企业辅助部门，尤其是非关键岗位上职员全部不愿意走，因为月收入相对同行业来说，是很可观。企业人力成本越来越高，真正能给企业带来直观效益销售人才流动越来越大，从而直接影响到销售业绩分成，对企业目标和战略产生了很大威胁。在这种背景下，该企业想到了请专业人力资源咨询企业介入，关键目标就是为其处理奖金分配问题。 
　　在调研过程中，我们发觉不仅仅是一线销售人员对奖金分配有极大意见，配件销售人员、售后服务人员、维修人员等全部普遍存在这个问题。问题根源是起源于，分企业奖金分配是总企业给一个奖金总额，由分企业自己来实施二次分配，分企业经理考虑到全体职员利益，有饭就大家吃，拍着脑袋就往下分，过程中参考一下原本就不完善绩效考评得分，和印象中职员平时表现，再综合一下多个部门责任人意见，就定下了分配方案。由此可见，在这套方案既没有标准，又不能表现公平性情况下，职员自然不满意，最终不仅一线销售人员流失，营销部长、办事处主任等直线销售管理干部，也频繁被同行业竞争对手挖走，给企业带来了巨大损失。
　　这么看来，发奖金确实很关键，这么物质激励不仅能调动职员主动性，而且为企业实现战略目标提供了人员稳定保障。 

　　1.1 分配奖金目标 

　　奖金无疑是薪酬里面很关键一块，是企业管理者、人力资源部门和职员关注焦点。职员对物质激励最敏感，更直白地说，职员对薪酬最敏感，不管企业中什么层次职员，全部对这个问题表现出极大关注。 

　　企业职员普遍有这么一个认知，“不患寡而患不均”。对于奖金来说，“不患寡而患不均”关键表现在谁分配了多少百分比问题。一个好奖金机制肯定是一个相对公平、公正分配机制，这种分配机制会形成一个公正文化气氛。相反，假如无法实现干好干坏不一样话，那么整体效率不仅不会提升，反而会降低。不公平制度肯定会造成人惰性产生，假如有些人不劳而获话，就会激励大家全部去采取这么方法。所以，“公平”是设计奖金一个关键标准。说到公平，就不能不提到另外一个问题——“标准”问题。因为假如要公平，就一定要有一个“标准”，根据标准实施，才有可能公平。 

　　1.2 分配奖金标准 
　　讨论怎样发奖金，首先需要考虑就是标准问题，根据什么样标准来发奖金。假如没有一个适宜标准，奖金是不管怎样也发不好，不仅起不到激励作用，甚至可能起到负面作用。奖金标准会包含很多方面原因，看起来简单，要做好却有相当难度。在企业分配奖金过程中，这个问题是不可回避——根据什么样标准进行评价，从而给职员发奖金。

　　1.标准应该是统一，是上下一致认可 
　　假如没有对这个标准共同认可，那么操作起来也就达不到预先设想目标。企业发奖金评价标准一定要取得企业上下共同认可，根据这个标准评价出来职员才是大家认可，根据这个结果发奖金才能起到激励作用，不然，只会产生不公平心理。
　　2.标准应该事先制订，而不能到最终再来确定 
　　评价标准假如是事后再制订，那么其存在就基础没有什么意义了。就像体育比赛一样，肯定是先有一套比赛规则，然后进行竞技，最终给出成绩。假如改变这种次序，优异行竞技，然后再给出比赛规则，那么就会变成裁判想要谁获胜就能够让谁获胜了。所以，标准一定要事先设定好。 
　　所以要发好奖金，一定需要事先制订好标准，而且有些标准应该是很清楚，不然就没有可操作性，这也是很多企业感到迷惑一点。 

　　1.3 奖金分配公平性问题 
　　公平分配对于企业来说是很关键，能够提升劳动生产效率，而平等分配则会促进企业劳动生产率降低。所以，这里所说公平并不是指结果公平，结果公平不仅起不到激励作用，反而会降低效率，以往国有企业大锅饭便是这么。现在我们强调公平是指机会公平，只要能够做到机会公平，就能够起到提升效率作用。在设计奖金时候，需要考虑机会公平。不过怎样才能做到机会公平呢？ 
　　公平分配，首先需要有一个标准，确定一个上下共识标准后，再根据这个标准进行衡量，最终，依据衡量结果进行分配，这是公平一个关键前提。很多企业在发奖金时候，老板和经理凭感觉来发，将感觉当成标准，但这个标准是模糊，事前没有被约定，含糊不清，是没有到上下共识标准，所以这么发奖金效果就可想而知了。所以，要想实现公平地分配奖金，激励职员，就必需有一个标准，而且这个标准是事先制订好，而且是上下之间取得共识标准。在奖金设计过程中，我们需要考虑以下多个问题： 
　　业务部门、分企业、销售片区怎样公平 
　　一个企业里面往往有很多部门、分企业或销售片区，这些地方盈利情况肯定是不一样，可想而知，在盈利情况好部门人当然不愿意调换到盈利情况不好部门，而盈利情况不好部门人当然会认为企业奖金政策不公平。那么面对这么情况怎样处理公平性问题呢？
　　1. 轮番坐庄 
　　一个管理干部在效益好片区工作三年后，再调配到不好片区工作三年。不过这个措施只能适适用于高层管理人员，而基层管理人员却无法频繁调配。
　　2. 平衡片区 
　　有些企业为了处理销售片区之间不公平现象，在片区划分上做文章。比如，销售难以展开地域，所划定区域就很大，而销售轻易开展地方，所分配地域相对就比较小。这么能够从理论上保障大家全部有取得奖金机会。
　　3. 采取不一样分成百分比
　　还有部分企业对不一样销售片区采取不一样分成百分比。比如，工作难以开展销售片区分成比较比较高，另外一个销售轻易开展片区分成百分比就相对较低。这么，也能实现一定程度公平。
　　4. 目标达成率 
　　也有些企业干脆不根据业绩贡献多少来分配奖金，只是根据目标达成率来分配奖金，全部分企业、销售片区全部有一样奖金基数，不过给她们定目标不一样，完成目标后，根据目标达成率乘以奖金基数来分配奖金。
　　5.从财务贡献和工作难易综合考虑 
　　从财务角度来看，上面多个方法对哪些对企业贡献大分企业、销售片区更应该受到激励。所以，还需要从开展工作难易程度来进行考虑，开展工作难度大区域也需要受到照料，不然，就没有些人去难度大区域了。 
　　能力不一样职员怎样公平 
　　在企业中全部会存在这么一个情况，两个职员职位相同，一个能力强，一个能力差，通常而言，上级部署工作任务时，往往会把艰巨任务交给能力强人，久而久之，能力越强人工作也会越多。不过企业不一样于家庭，假如长此以往，对能者就是一个不公平。
　　其实公平是否取决于一个条件——多劳是否多得，假如多劳能够多得，那么，能者多劳是公平。假如能者多劳了，却不能多得，能者多劳就是不公平，而且因为能者多劳还产生了部分无能懒人。能者多劳是一个普遍存在问题，要想能者连续多劳话，就需要能者多得，这么，能者收入提升了，不能者为了提升自己收入也想让自己变成能者，这么才能够起到激励作用。对能者多得能够不仅仅只表现在物质上，能够从精神上给奖励，这有时候是能够填补物质上不足，不过单单只有精神上奖励是不够，能者多劳后，应该还能取得更多被提拔机会，这也能够算是能者多劳多得了。 

　　1.4 营销团体和营销人员奖金发放 
　　每个企业全部有很多部门，包含业务部门，如生产、销售、采购、研发等和生产经营直接相关部门，有职能部门，如财务、人力资源等部门。从管理层次上分，有高层管理者、中层干部和基层职员。不一样类别职员奖金特点是不一样，在此，我们不可能对企业中不一样类型、层次职员奖金发放特点进行具体探讨。在本文中，只对企业中最关注营销人员和营销团体，这两种经典销售类型奖金发放特点进行初步讨论，期望能对读者起到一个抛砖引玉作用。
　　1.项目类型奖金发放 
　　要讨论项目型奖金发放问题，首先要考虑奖金总额问题。现在有很多企业在确定奖金总额时候，往往用项目整体金额一个百分比作为项目标总体额度。比如，一个项目标总金额为100万，那么就拿100万5%作为项目标奖金总额，即5万。这么奖金发放方法相对来说比较简单，不过也存在很大问题。单纯以项目金额作为奖励基础是有问题，我们需要对项目进行评价，既要考虑项目标金额，还要考虑项目标风险、用户难易度和项目标创新性，也就是说要综合多种原因对项目进行评级。不一样等级项目有不一样奖金百分比，千万不能一刀切，单纯只定一个奖金百分比。 
　　那么，在项目奖金总额确定以后，项目组内部组员奖金应该怎样发放呢？针对这个问题，通常有两种不一样做法： 
　　一个是分别设定项目组内各组员考评标准，然后根据标准进行发放。根据这种标准发放有一个前提，就是项目组内部分工是比较明确，而且每个分工结果相对而言比较清楚。只有在这种情况下，项目组内部组员根据各自标准发放奖金才可行。
　　另一个是项目组内部组员不进行评定，而是根据固定百分比进行发放。这种发放方法适适用于项目组内部组员工作界限或各自工作结果不是很明晰，需要内部组员相互协作，各自结果往往建立在她人结果基础上，而且很需要项目组员之间交流、沟通、协作、相互启发。 
　　在现实中，很多企业项目操作全部是属于第二种情况，当然，单纯根据固定百分比发放会在项目组员之间产生不公平。有些人能力高、有些人能力低；有些人工作主动、有些人工作消极等原因，全部会产生了不公平现象。为了处理这个问题，很多企业采取一个自由组合方法，就是项目经理能够挑选项目组员，而项目组员也能够挑选项目经理。这么，常常表现差职员，时间长了，自然就没有些人愿意和其共为一组了，该职员就自然会被淘汰。这种根据固定百分比发放奖金，再加上自由组合模式，即使在一定程度上能够处理发奖金不公平问题，但同时又带来了新问题，就是不仅工作态度不好、差错多人没有些人愿意要，新手也一样没有些人愿意要了。所以不少企业在自由组合时候，采取是有限制自由组合，即每个项目采取搭配组合模式和以老带新模式，这么就能够处理这个问题了。
　　总而言之，项目型奖金发放要综合考虑多个方面，但不管怎么样设计项目奖金模式全部必需考虑一个前提，就是不能拆散项目内部组员之间利益关系，当项目组员各自利益和项目整体利益不一致时候，这么奖金模式就和发奖金初衷背道而驰了。
　　2. 销售人员奖金发放
　　销售人员奖金发放对很多企业来说是一个很敏感问题，销售人员奖金模式通常有两种。一个是分成制，指预先设定一个标准，达成标准后给一定百分比分成。另一个是奖金制，指预先设定一个目标，达成目标后给事先设定好一个奖金标准。比如，分成制销售人员收入=固定发放工资+业绩分成，而业绩分成=销售收入×1%（这个1%是事先设定好一个分成百分比）；奖金制销售人员收入=固定发放工资+业绩奖金，而业绩奖金=目标达成率×3000元（这个3000元是事先设定好一个奖金标准）。 
　　现实中我们不管是采取奖金制还是分成制全部会碰到一个问题，就是采取什么样标准来评价销售人员，因为不一样标准会得到不一样结果。不过不管采取哪种模式，销售额全部是一个很关键指标，只不过分成制是直接用销售额，而奖金制通常是用销售目标达成率。不过单纯用销售额这个标准是不够，除非企业处于追求规模，追求市场拥有率阶段。比如，当一个企业初涉某个产品市场时，对销售人员使用这个指标是适宜。
　　那么，除了销售额之外，还应该采取哪些标准来评价销售人员呢？有些企业为了促进销售人员多销售利润高产品，销售额考评是分项进行，而不是笼统用总销售额进行考评；在有些行业中，价格信息不是很透明情况下，销售人员对产品价格有较大主导权时候，有些企业就用毛利贡献率来考评。同时，对销售人员考评标准还需要采取部分非财务标准和行为标准。
　　我们知道，任何方法全部有可能是双刃剑，关键看企业当初所面临关键矛盾是什么，当关键矛盾发生改变后，策略方法也应该对应地发生改变。 
　　1.5奖金制度推行应注意几点问题 
　　大范围奖金制度改变对于企业来说不亚于一场革命，在这场变革当中，除了专业技术问题之外，还要考虑怎样推行。推行问题需要明确两个难题：谁来做？怎么做？ 
　　通常奖金制度推行，企业有两种做法：第一个是自己做，就是由企业人力资源部门或相关管理部门来做；第二种是借助外力，就是寻求外部咨询机构操作。
　　不管是自己推行还是请外部咨询机构推行，我们全部要注意采取逐步推行措施，提议先从上到下，也就是以先高层、再中层、最终基础方法推行。在设计方案时候，一定要反复地和各个部门保持沟通，努力争取方案能够愈加贴近现实，一定不要急于求成。
　　奖金机制变革成功，从宏观上讲，以来两个大方面：一是奖金方案设计要科学合理；二是在设计方案时候要注意标准问题。奖金制度要想能够成功地推行，除了方法问题以外，还需要注意人原因或企业政治原因对推行影响，这里关键要去考虑谁来推行和怎样推行问题。这两个方面问题处理得好，变革成功是能够预期。 
　　奖金在企业中作为一个关键激励职员手段，需要依据企业情况改变逐步改变。世界上没有完美制度，奖金制度也是一样，它会伴随企业战略关键、规模、环境改变而改变，永远只有最适合制度，而没有最好制度。另外，作为激励职员一个手段，奖金并不是万能，期望单纯依靠这种管理工具和手段处理全部问题是不现实，企业需要综合分析企业现实状况，综