领导力高层管理研究报告(4)样本.doc

总第211期 03月08日引爆思想，引发行动实用高层管理研究汇报 综合了解 1领导须有新思索和行动 1化退货为优势 4对“改变”迷思 4正确测量职员工作成效 5简单管理专题 6简单就是好生意 6附文：哪些步骤能够简单化 8实例：曲线健身快过麦当劳 8成功品牌是简单品牌 11别让复杂吃掉你利润 15综合了解领导须有新思索和行动美国总统林肯曾说，“过去教条，不足以面对目前狂风暴雨。现在充满了挑战，我们必需有新思索、新行动。”这段话，正是今天大家对领导人殷切期盼原因，也是德鲁克基金会新出版未来领袖：新时代愿景、策略和实践一书，广受欢迎原因。为何领导人面临挑战越来越困难，过去技能和标准似乎全部失灵，不敷使用？最关键原因就是挑战变得空前复杂。经典例子包含九一一事件、卡翠娜飓风和南亚大海啸，它们全部是牵涉广泛、影响深远复杂挑战，而且全部令人措手不及。现在挑战，可能是包含专业“技术性挑战”，也可能是需要新见解和处理方案“适应性挑战”，还有难以估计重大危机事件“关键性挑战”。有时候挑战甚至包含两到三种特质，愈加复杂。未来，复杂挑战会越来越多。未来挑战到底有什么不一样？未来领导人到底该含有什么样能力？未来领袖告诉你，新世纪领导人该含有六大新能力。能力1 整合性思索 响应未来复杂局面，领导人首要能力，就是整合。多数走下坡组织全部有看不见自我缺点盲点，这些组织不是苦于不能处理问题，而是苦于根本看不到问题。因为缺乏整合性思索，以致于看不见多样化可能性，无法时时改善企业运作各个步骤。有两位企业家是经典整合型领导人IBM前实施长郭士纳，她能聚集全部部门、想法、感觉力量，去实现一个更丰富、更有效结果；美国西南航空创办人凯勒，身上同时整合了多个角色，包含职员教练、聆听董事、新商业概念挑战者和发明者、负责实施和评定营运经理，和眺望企业远景人。换句话说，整合型领导人就是，能既广且深地检视组织内多种人事物，然后灵活地整合组织资源、明快地整合传统和创新、适应新动态商业模式，再以协调合作方法处理问题。领导人要耳聪目明、面面俱到确实不轻易，其中最关键学习，就是学习倾听，能主动在她人言谈中搜寻多样见解。未来领导人，要冷静、开放，接纳多种批评，知道培育组织内多个见解，并自觉地将这些见解应用到多项技能上，建立组织新方向、新可能和新处理方案。能够倾听，才能够深入衡量众多选项和可能性，并为不一样领域、部门、利害关系人搭起沟通协调桥梁。 能力2 人类学家文化洞察力很多领导人在推进改变时失败出局，原因之一，是大家常忘了，领导者最独特工作，是要处理文化问题。过去大家对于领导思索，太偏重心理学取向，过份关心领导者个人，而忽略了领导人所处文化和环境。尤其在全球一体化和区域经济整合洪流中，忽略了文化隔阂可能会衍生出重大问题。要真正了解文化影响，领导人应该向人类学家看齐，也就是在不一样组织、文化面前全部以谦卑心态，知道这世上文化没有优劣之分，只有融不融入其中差异。领导人学习人类学家思索，首先得主动、不带色彩、深刻地认识自己所处文化，也就是有意识地觉察不一样国家和企业间差异。不管领导人未来是否要改变现有文化，全部得先了解这个给予你现在地位文化是什么。比如，采取新兴技术年轻企业文化，就和身处成熟市场老牌企业大不相同，只是特质不一样，没有优劣。假如领导人不了解文化力量，只是一味说“我要建立一个服务文化”或“我们要变成愈加团体导向文化”，企图移风易俗，只会撞得满头包。能力3 家庭诊疗师沟通力身处由知识工作者所组成企业，未来领导者必需以正确沟通，让组织健康而有效地运作。最有效学习对象，就是用沟通发明改变家庭诊疗师。过去大家重视沟通技巧，忽略了沟通发生网络。人类系统是一个“角色网络”，领导者应尝试影响角色，而不是人。只要角色改变，自然会促成个人自发性改变，就能从沟通发明改变过程，将组织方向转往自己战略目标。这么由改变角色发明出网络改变，才能带动整个系统健康。比如，通用电气企业并购了一家意大利企业，即使二者文化差异很大，但合并后运作却很有效率。个中奥妙在于，通用电气并不直接处理和子企业工程部门沟通问题，而是经过整合对方会计系统，和实施六个标准差品管标准，来间接影响潜藏沟通障碍部门。能力4 像艺术家直觉面对改变越来越快、越来越复杂挑战，领导人必需有真知灼见，不仅要知道什么正在发生，还要知道应该让什么发生，而且必需深入将自己洞见传达给她人，影响她人。这靠不是估计、说服，而是像艺术家一样，了解共通性、想象远景。艺术家很关键能力，是善于将普遍人类问题，展现为可见可闻经典作品。就如同画家面对画布通常，在还没下笔前，就预见了画布上景物布局。领导人要培养像艺术家直觉并不轻易，其中最难之处就在于保持随时学习和反省开放心灵。美国陆军“行动后检讨”模式很值得学习，就是要求每个参与行动官兵在事后讨论行动中优缺点，以做为下次行动借镜。另外，丰富经验才是艺术家直觉沃土，艺术家总是让自己体验各式各样事物和刺激，未来领导人要培养直觉，也就有赖多读、多看、多听、多走和多玩。能力5 正向价值观现在很多企业全部承受市场压力，尤其是上市企业，这对企业发展是很不健康，让很多领导人汲汲营营于募资，有时筹钱压力甚至会造成领导人采行不老实“权宜之计”，是企业警讯。领导是长久工作。即使领导需要出色技术和专业能力，不然即使全力以赴，也是成绩平平。不过完全考虑专业、绩效，而缺乏道德意识，则组织终将缺乏投入感，四处碰壁，无认为继。而现在竞争越来越猛烈，恶质经营环境，愈加深领导挑战。企业正面教材少得可怜，甚至全部被嗜血媒体镜头所忽略了。以美国杂志为例，报导企业典范刊物极难生存，而渲染商业丑闻刊物却洛阳纸贵。前哈佛大学校长波克就警告，“增加政策方案知识，不足以处理当下层出不穷社会问题，强化大学生个人美德、伦理美德和公民美德，才是正本清源之道。”领导还是要回归本质，以身作则尤其关键，才能长久发展。比如美体小铺创办人罗迪克，就时时提醒自己必需当年轻人楷模。罗迪克说，“我眼中领袖不是高坐象牙塔发表公告就行了，她同时得是道德标兵。她必需做部分事，让她手下年轻职员赞叹：天啊！她竟然愿意这么做，我又学到了一课！”能力6 倾听内在召唤让领导人对抗种种压力、挑战关键力量，其实常常不是外求知识或能力，而是内在召唤。就如仆人领导学所说，领导力终极境界就是“自我领导”（self-leadership），即驾驭自己内在智慧和勇气，去服务她人，也唯有如此，才能克服权力腐化倾向。智者说，生命并不是有待处理问题，而是有待响应召唤。只是，很多领导人对心中呼叫充耳不闻，认为爬到了人生巅峰，忽略部分以前认为很蠢、但现在却格外有意义问题：我现在在做什么？我这么做意义是什么？怎样让我所作所为更有意义？这全部是有待回应召唤。爬上领导位置人，假如时时自忖这么问题，我们不仅会发觉生命追求意义，也会愈加肯定终生职志价值。知道倾听内心召唤领导人有三项共同特质：服务、热情、胜任。“服务”精神让领袖像仆人般诚恳地服务职员、用户、民众和自己；“热情”是杰出领袖乐在工作肯定结果；“胜任”则让领导人角色和行动配合无间。优异领导人能聆听自己心中召唤，甚至还能让职员能够聆听她们心中召唤，让每个人全部能由自己召唤开发天赋潜能。当职员全部能结合自己天赋、热情、需要和良心，则她们内在声音就会响起，她们会体验到自己对组织独特征和关键性，从而乐于为组织发挥一己之潜力，最终造就一个伟大企业。管理大师彼得德鲁克在经典著作管理：任务、责任和实践中曾说，优异领导人除了满足全部利害关系人（用户、股东、公众）基础需求，还必需展现高度道德，而且厚植自我和她人力量。这段话也就是未来领导人缩影。未来领导人肯定是个聆听者，是个服务者，也是个激励者，整合和激发组织组员知识力量。能够为企业和社会发明更大价值，才会是未来真正领导人。化退货为优势斯隆管理评论最近一篇文章，以美国加州Road Runner Sports慢跑鞋制造企业为例，说明怎样化退货为优势。该企业从降低退货数量，和增加退货效率两方面同时着手。在降低退货数量方面，企业很重视职员训练，期望她们能为用户做出专业购置提议，以降低以后因为鞋子不适合，用户必需退货情况，企业退货率，所以比业界平均低二至三成。在增加退货效率方面，企业收据全部附有一个退货标签，标签已写好退货地址、附上退货条码，就连邮资也已经预付。想要退鞋用户，只要撕下这个标签，将它贴在鞋盒上，就近送到任何一个优比速快递企业（UPS）据点，就可完成退费程序。对“改变”迷思CEO Refresher杂志近期文章指出，对于改变，企业普遍存在五大迷思：职员不喜爱改变，所以企业必需强迫她们。职员不喜爱不是改变，而是被改变，主管要让她们了解，为何需要改变。反对者会慢慢被说服。公开反正确职员，主管或许可努力让她们认同，但默默反正确人却极难看出来。改变是一时。企业必需连续伴随环境而改变。改变全部很急遽。真正改变是一步步发生，忽然间一次大改变会让职员吃不消。需要改变是职员。改变是从上到下，主管必需以身作则。正确测量职员工作成效知道职员真正工作效率，应该是最基础管理问题之一。但要怎么做，才能正确测量职员工作成效？Business2.0杂志提醒，不正确测量方法，比没有任何测量方法更糟，会误导了真实情况。想要确定职员是否勤奋工作，能够从以下六个方向着手，制订一套有效测量方法：1.问询职员。没有些人比职员更了解自己工作细节，她们才真正知道，什么样才叫做把工作做得很好。主管不妨让职员参与制订测量工作成效标准。2.顾及多个面向。职员工作中，反复实施部分占多少百分比？需要创意部分又占多少百分比？不能只计算实际看得到产出，也要顾及看不到动脑时间，这部分职员一样是辛勤工作。另外，即使在同一个职位上，不一样职员贡献可能不一样，不能把每名职员全部抓来，拿硬梆梆同一套标准，测量她们工作成效。比如，有一名工程师可能写程序速度很慢，但找程序错误却很快。假如光以她30天能写出多少程序来衡量，并没有涵盖她对企业全部贡献。主管能够拿职员和自己过去成绩比，不一定要拿职员和其它同事比，增加符合部分情况弹性。3.包含客观部分。测量应该包含客观标准。比如，这个月职员打了几通销售电话？完成了几份专案汇报？写出了多个电脑程序？这是每个人全部能够看得到，比较不会有争议事实部分。4.包含主观部分。测量也应该包含主观标准，就是由主管来打分数部分。即使是属于主观部分，主管也应该努力争取数字化，而且拥有一贯标准，比如，每个月全部固定以一套标准帮职员打分数，年底绩效评定时才有扎实依据。另外，主管也能够请职员替自己打分数，看成一项参考性指标。5.不需要从零开始。测量职员工作成效，并不需要从零开始搜集资料，很多企业其实日常就已经握有可用参考资料，只是没有善加利用。6.职员不是独立完成工作。测量职员工作成效时，不要忘了考虑团体合作部分，就像打篮球，球员发挥助攻作用时，一样会被记上一笔。简单管理专题简单就是好生意复杂，不仅花费企业成本，引发用户不满，还模糊企业焦点，占用了原本能够投入到更关键事情资源。所以，怎样把事情变“简单”，成了一门关键学问。降低复杂，不只能降低成本，还能带来营收成长。据德国贝恩顾问企业针对全球12个产业调查，最不复杂企业，营收成长速度，为产业平均1.7倍。糟糕是，只有28主管知道企业复杂根本原因；只有19主管知道复杂真正成本；只有22主管相信，她们产品发展步骤集中在满足未被满足用户需求上；只有25主管相信，自己企业有能力管理复杂。简单能够是好生意。最显著案例莫过于，多年来营运绩效良好西南航空、瑞安航空，全部强调不提供无须要服务，简化步骤，降低价格。另外，在日本很成功、强调快速QB House剪发厅，将剪发简化，它没有繁复仪式，比如热毛巾、奉茶、按摩等，也不洗头，将整个剪发时间缩减为十分钟，费用从三千日圆降成一千日圆，成为快速发展连锁店。在健身产业，美国曲线健身中心，不把运动健身变成复杂、时髦活动，而用简单设备、简单运动方法，成功成为美国最大连锁店之一 。即使是在通常人认为复杂医疗产业，全部有企业成功靠简单杀出血路。MinuteClinic，是一家连锁诊所。大家一想到要上医院就头痛，但MinuteClinic做法恰恰相反。它口号是，Youre Sick，Were Quick。它只看一些特定病。患者不需要预约，每次看诊不会超出15分钟。因为没有复杂医疗设备，所以它成本很低。它大多设在大型卖场里，病人只需要拿个呼叫器，就能够去逛街，等到轮到她了，呼叫器自然会提醒她。结果，用户满意度几乎百分之百。用心做更关键事情小王子一书作者圣修伯里曾经说：“达成完美，不是做到已经无法加上任何东西，而是做到已经没有任何东西能够去掉。”别认为追求简单，你能够更轻松：要变得更简单，你却要想得更多。你必需从用户角度回推过来，把任何过于复杂东西去掉。也就是说，剔除不关键功效、服务、步骤、表单，花更多力气，做关键东西。丰田等企业在全球推进精实方案，精神也就在此。它找出任何不合理，任何浪费地方，把力气花在刀口上。在品牌行销方面也是一样，和其叨叨絮絮强调产品各个优点，不如集中精神沟通一个简单品牌概念，会让用户印象更深刻，威力更强大。要怎样把事情变简单，简单就是力量（Simplicity）一书作者简森指出，领导人饰演角色很关键。要更有效地组织你想法、问题或资讯，让她人更轻易了解你要传达讯息。为了追求简单，会强迫我们抓关键。其中一个关键关键就是，了解哪些事情最关键。比如，一家顾问企业知识长十二个月为企业省下7亿美元成本。她怎么做呢？把注意力放在最关键事情上。不管任务是什么，她每次开会所交代事项，绝对不超出一张A4纸。她认为以这种精简方法来沟通，最能强迫自己思索每件事情关键。宝洁企业有一个很著名文化，那就是“一页备忘录”做法，前任总裁哈尼斯表示：“一份将事实和意见区分开来简短书面汇报，就是我们决议基础。在这个充斥着不可靠消息、数据环境里，长仅一页汇报是很有帮助。全部注意焦点全部会放在那些关键事情上。这份汇报作者必需很坚定地为这少数几件事负责。因为是少数几件事，所以责任会加重，连带也会比较可靠。”管得少，让你管得好任何一个经理人全部常对自己面正确工作感到庞杂，认为终日被时间追赶，但通用电气企业（GE）前任实施长韦尔奇，对于同时经营十三个事业，却似乎乐在其中。她秘诀是，把事情简单化。她认为，一个好管理者必需将生意简单化，设法建立一个“愈加快、更集中、更有目标”企业。她常常问自己五个问题，快速做出清楚决定。这五个问题就是：在全球市场上，你所处产业环境为何？过去三年中，你竞争对手做了些什么？在一样三年里，你又做了什么？未来，她们会怎样攻击你？你又有什么计划能够超越她们？她不仅从这个角度思索自己工作，也这么要求职员。她说：“我工作不是去了解压缩机运转是否正常，而是要用这些问题挑战职员：我们应该自己制造这些商品？还是向意大利人买？未来五年内，自己做或向她人买，到底会有什么影响？假如我们自己做，对企业有什么好处？”她要求职员认清事情轻重缓急。只要职员掌握了优先次序，她就完全放手。“我没有经营GE，我领导GE。”“管得少就是管得好。”韦尔奇如是说。“简单是最终极复杂。”文艺复兴时期伟大艺术家达芬奇名言，可能正是“简单管理”最好注解。附文：哪些步骤能够简单化将事情“简化”，这个课题和时间相关，和利润相关，和精力相关，更和士气和态度相关。管理顾问葛拉海（Bettina Ann Cfahek）在CEO Refresher杂志上指出，企业里很多繁文缛节和要求背后，关键是主其事者想要控制心理，结果，牺牲是效率、资源和士气。厚厚一叠步骤，让很多好想法无法沟通，让职员因为怕麻烦而懒得提出意见。所以，面对很多程序和要求，经理人应该自问：为何我们用这个方法来做？是谁在控制这个政策或程序？有时候，只是碍于某种传统，有时候是碍于某个人。这个政策所产生目标是什么？为了要让事情更有效率，更顺畅，这个程序中哪些步骤能够拿掉？照着这个政策和步骤做以后，结果呢？有没有达成目标？哪些政策或要求已过时了，需要重新翻新，方便和现在目标和使命连结？实例：曲线健身快过麦当劳美国曲线（Curves）女子连锁健身中心，写下了多个值得一提数字。创建于1992年曲线，不只是美国健身市场龙头，市占率达成四成，也是全世界最大连锁健身中心，现在在42个国家总共拥有一万家连锁店。曲线健身中心到现在全部还是维持家族私营。1995年开放加盟以后，曲线成为史上成长最快连锁企业，现在已冲到了全球第10大连锁企业。依据曲线统计，麦当劳花了25年时间，开店家数才达成6千家，而曲线只花了7年时间就做到了。在美国，现在每两家麦当劳，平均就有1.5家曲线。曲线曾经表示，企业目标是成为健身界麦当劳。即使这个目标原意，指是规模和普及率，却也恰好说明了曲线之所以成功关键，那就是，企业卖正是快餐健身。正如十月号美国企业杂志（Inc.）分析，曲线跟通常健身中心不一样，它拿掉了全部枝枝节节，回归到运动本身。这个简单经营方程式奏效了，在全球吸引了400万名会员。如同吃快餐，会员缴纳平价会费，上门随时就能够开始运动，而且每次只需30分钟，快速又方便。 简单方程式一：运动方法当会员走进曲线店面时，通常只会看到一个大房间，里面摆放了十台左右简单健身器材，全部面向内围成一个大圆圈。假如会员想要上有氧舞蹈课程，这里没有！想要洗三温暖，这里没有！想要自己在跑步机上快定一小时，这里也没有！就连四处走动肌肉男教练、运动完可洗掉汗水浴室、预防忘情运动时东西被偷寄物柜，甚至大片落地镜子，这里通通全部没有！那这里到底有什么？就是一套三十分钟长简单运动。会员走进店里时，看到大圆圈哪一台健身器材没人使用，就能够从那里开始。每一位正在使用健身器材会员，全部全部面向大圆圈中心，那里站了一名曲线店员，不停激励会员继续加油。整间房间充斥了快节奏音乐，每三十秒钟，扩音器就会传出：“现在请更换健身器材”指示，会员就统一往旁边健身器材移动，进行下一个运动。另外，每八分钟，扩音器也会指示会员自行测量脉搏，确定自己达成理想运动心跳数。健身器材旁墙上贴着依据年纪、是否有糖尿病或高血压等，不一样人理想运动心跳数范围表，以供会员参考。曲线健身器材全部是为女性比较娇小身材设计，使用起来也很简单，每一台分别能够运动到手、脚、肩等不一样部位。因为器材重量不是来自金属，而是来自水，会员在使用时，器材会依每个人当初动作快慢，和用力程度而产生阻力，所以，从青少年到老阿妈，全部能够在适合自己舒适状态下运动，不用频频下来调整机器。器材和器材之间各设有一个软垫台，提供会员短暂休息。轮到站在软垫台时，会员只要连续动动身体，保持运动状态即可，准备三十秒后朝下一个健身器材前进。通常只要绕个二、三圈，会员就已经运动了三十分钟，能够准备打道回府，企业通常提议会员每七天要上门三次。刚入会时，曲线会帮每一名会员量体重、腰围和体脂肪，以后每个月还会定时再量一次，以供会员追踪自己运动成效。依据企业统计，这套快餐健身法即使简单快速，不过却符合通常认知，安全又有效果。 简单方程式二：经营方法除了运动效果，曲线经营效果也很好。在没有男性会员环境下，婆婆母亲们自成一个同好社群。因为店面占地不大，人跟人之间互动更多，加上店内营造出相互支持打气舒适气氛，很多会员上门除了运动，也是来跟大家聊聊天。定时运动不再是一件苦差事，而是一件乐事，既能保持身材和健康，又能降低压力。曲线在企业网站上分析，企业成功一大原因，就是瞄准了三十五岁以上女性、传统上业界并不重视市场。想要运动女性，或被通常健身中心里巨大复杂器材吓到，或认为自己根本不可能有时间定时运动，所以没有想过要加入健身中心。曲线提供了一个简单新选择，不少店面就开在购物中心或办公大楼周围，也所以，企业很多会员全部是第一次加入健身中心人。曲线期望推广运动风气，会费也走大众路线。会员需要支付149美元入会费，和约29到59美元月费，价格全部在通常消费者负担得起范围。走是平价路线，曲线当然有一套低成本运作模式应对。因为运动方法努力争取简单，店面不用花大钱投资器材，也不用花大钱买地租店，就连营业时间也比几乎整年无休通常健身中心短，平日从早上六点开放到晚上七点，假日大部份只有星期六早上开门。所以，每家店人员及支出，全部尽可能保持在最低成本。这种低成本营运模式，为企业带来了不少好处。首先，一家店面平均只要四百名会员，就能够产生利润，比竞争对手门槛低。其次，一家店面需要四百名会员，通常在二万人口小镇上就能找到，所以曲线往往能够进入对于其它健身中心而言人口过少小市场。在这些市场，少了竞争对手，吸引会员变得更轻易。最终，因为所需资金较少，也更轻易吸引加盟者。“简单”两字，贯穿曲线健身中心各个部分，就连企业和加盟业主之间关系，也抓紧了这个标准。通常连锁店在开始加盟时，会先收取一笔加盟金，以后再从每个月或每一周营收抽成。曲线认为，如此一来，加盟业主赚得越多，要付给企业也越多，等于是在罚缴成功税，轻易让加盟业主认为不甘心，造成双方关系担心。所以，企业在收取近4万美元加盟金以后，30天家店就只收取800美元固定金额，假如有些分店做得很好，能够多赚很多钱，企业也替她们感到快乐，放弃抽成换取忠诚度，企业相信加盟业主越快乐，便越会替企业宣传，结果也确实证实如此，曲线加盟店几乎全部是听到口碑而申请加入。徐志摩曾说：“数大就是美。”曲线成功经验却说：“简单就是美。”成功品牌是简单品牌品牌是购置决议捷径，既然是捷径，就应该简单。以帮助用户打造品牌策略著名全球郎涛品牌顾问企业（Landor Associates）总裁亚当森指出，她二十五年品牌发展工作生涯，见证了一个事实：几乎全部成功品牌，全部是简单品牌。简单品牌概念，能促成强而有力、轻易切记、让大家立即产生连结品牌行销。当你品牌以一个简单概念为基础，并有一个明确事业策略时，便能更有效地向消费者传达你品牌怎样和众不一样，和这些差异性有何价值。比如，标百货（Target）事业策略，是靠着销售广泛消费性产品盈利。它简单品牌概念是价廉物美、高贵不贵。它品牌策略是，证实较廉价商品也能够很时髦、有格调。所以，它聘用著名设计师设计一系列独家高格调产品。品牌不应该复杂、神秘，看看那些成功品牌，哪一个不是简单品牌？以万事达卡（Visa）为例，它想挑战美国运通银行，采取事业策略是：让不接收美国运通卡地点，接收万事达卡。于是，它打造了一个简单品牌概念：Everywhere you want to be。这个简单品牌概念和事业策略，成为年复十二个月驱动万事达卡成长引擎。亚当森说，品牌不成功最关键问题，出在事业策略和品牌概念失去连结。所以，在你开始推进品牌计划之前，应该先思索三个基础问题：你事业策略为何？你期望在潜在用户心目中建立怎样品牌形象？你事业策略怎样和你期望建立品牌形象连结？换言之，你能不能实践品牌概念承诺？亚当森在最近出版简单品牌（BrandSimple）一书中，提出简单五个步骤： 打造品牌概念在确立了事业策略后，品牌工作第一步，是为品牌建立一个简单、能够打感人心差异点，这就是你品牌概念。先回复以下三个问题：你要向谁说话？也就是说，谁是你目标用户群？你想击败谁？也就是说，你瞄准竞争者是谁？你要怎样击败她们？举例来说，标百货瞄准，就是想以实惠价格购置到时髦、格调消费群。它瞄准竞争对手包含沃尔玛百货、凯玛百货、大型量贩店和通常百货企业。它击败竞争对手策略是以合理、可负担得起价格，供给高品质、时髦、有设计格调产品。亚当森提议，企业在寻求一个关键差异点来打造品牌概念时，应该谨记以下多个标准：1.不要陷入只是向消费者问询答案研究泥沼。在苹果电脑企业推出第一部使用图形化使用者界面（GUI）个人电脑之前，没有一个消费者能说出她需要GUI；iPod问市之前，也没有消费者表示她们需要这么产品。市场研究不是不管用，但你必需进行有创意、诱导性研究，才能获致有意义新洞察。2.若做正确话，量研究也是找到品牌概念好工具。很多人说，量化研究无法得出好概念，其实不然。质市场研究显示，戴尔电脑用户期望该企业能提供量身打造电脑，不过，量市场研究却发觉，百分之九十戴尔电脑用户所使用电脑，基础上属于相同三种架构，所谓“量身打造”，只是很些微差异，比如使用较大萤幕。3.从不一样角度切入问题，总是能找到愈加好解答。从不一样角度思索问题，咨询企业内不一样部门意见，往往能取得意想不到想法。多芬（Gove）香皂品牌概念：“添加四分之一洁净乳霜”，是因为听到有女性埋怨香皂造成肌肤干涩。以后，多芬香皂产品团体一位组员观察到，她母亲在购置香皂时，总是会选择能和浴室磁砖搭配颜色。当初，越来越多浴室选择使用白色磁砖，又发觉白色能搭配任何颜色，于是，多芬开始制造白色香皂。更巧妙是，白色和乳霜形成了完美搭配。4.倾听。倾听用户、消费者、街坊邻居、亲朋好友、业务人员等，她们赞美什么、埋怨什么。5.走出你办公室。和用户一起购物，观看用户怎样使用你产品或服务，征求用户许可你打开她们厨房柜子或冰箱，上网看看消费者在聊些什么，这些全部是取得洞察好方法。6.不要被群体思索心态局限。寻求品牌概念灵感时，当然要集思广益，但千万不要让多回合研究和讨论，把一个大胆新奇构想给扼杀了。群体思索很轻易把我们推回安逸自在舒适区里，使我们不敢尝试新东西。 萃取品牌概念精髓你玩过耳语传话游戏吧？越是复杂句子，传到最终一个人后说了出来，几乎和原本句子差了十万八千里。你可不期望你品牌概念发生这种情形。你得和众多消费者、供给商等打交道，你期望她们收到相同品牌讯息。所以，在打造出一个简单品牌概念后，接下来还要使它变得更简单。这就是打造成功品牌第二步：萃取品牌概念精髓，把它浓缩简化为品牌驱动轮（brand driver）；也就是说，把品牌概念，浓缩成一个能正确代表品牌概念简单口号。HBO事业策略是销售电视节目，它差异化品牌概念是：HBO提供你在其它电视频道看不到节目。最终，它把这个品牌概念浓缩成一个简单口号：“Its not TV.Its HBO”。1993年，曾经雄霸电脑业IBM濒临瓦解边缘，葛斯纳却看出市场未来需求，在整合全部技术系统和支持服务。于是，她为蓝色巨人制订了全新事业策略：以IBM整合全部技术系统能力，再加上IBM对企业了解，为用户提供完整处理方案。依据这项事业策略，该企业打造并浓缩出新品牌概念：“Solutions for a Small Planet”。“Solutions”这个概念不仅为IBM品牌再造第二春，也成为IBM这个品牌今天基础形象：IBM是整合企业处理方案市场龙头。品牌驱动轮必需符合几项要素：一、能凸显你品牌关键差异性；二、确立你品牌焦点和长久愿景；三、为接下来全部品牌讯号提供明确方向。Panasonic事业策略是要贴近大家生活，为大家需求和生活便利性提供创新产品。它提出简单品牌概念是：“我们从生活中取得创意构想后，为生活发明出创意构想。”最终，它浓缩出品牌驱动轮“Ideas for Life”，简单三个字厘清了它品牌差异性、愿景和方向：不为创新而创新，为生活而创新。 让职员致力于品牌概念有了品牌概念和品牌驱动轮后，接下来要发明品牌讯号（branding Signals）。谁发明品牌讯号呢？职员。职员必需充足且了解企业品牌概念和承诺，而且在行为中一贯地发明品牌讯号；简单地说，职员就是品牌。为促进全体职员致力于品牌概念，谨记以下诀窍：在向职员沟通之前，你必需很明确了解你品牌概念，才能教导职员，这个品牌概念对她们代表什么意义。品牌概念必需真很简单，让职员能够很轻易了解，而且能直觉地实践。以实例为背景，来教导她们怎样用行动实践品牌概念和承诺。教导职员致力于品牌概念，并不是教她们一个新语言，而是要教导一个新文化、一套新行为，所以，最有效方法是透过浸礼：听、看、学习、做。改变行为并不轻易，不要一下子提出太多行为改变要求，先从能产生显着改变四、五种行为着手。表彰并奖励优异表现。不要过分制式化，让职员有自由发挥空间，让她们“拥有”这个品牌概念。全球第三大汇丰银行（HSBC），简单品牌概念是“世界地方性银行”，简单地说，就是“想全球，做当地”（think globally，act locatly）。它在全球各地有26万名职员，要怎样教导全部职员传达和这个品牌概念一致品牌讯号呢？其实很简单：尊重当地文化；把每个人当成不一样个人；绝对不低估当地知识关键性；针对当地和个人需要，提供不一样处理方法。大多数人全部知道，捷蓝航空（GetBlue）是属于平价航空企业类别，但该企业品牌概念并非标榜低廉价格，而是“飞行能够很有趣”。实际上，这才是捷蓝航空能在众多平价航空企业中脱颖而出关键原因。它传达此品牌讯号方法，是把人性重新带回到飞行体验里，这影响到该企业雇用职员方法和训练职员方法。它雇用真心热爱飞行职员，因为它相信，这么职员才能长久提供真诚热情服务。关键是，该企业以相同态度对待职员，比如在圣诞节假期时，企业实施长尼勒曼和其它高阶主管，亲自带着食物，到机场探视忙碌工作同仁，中阶经理人也到机场和职员一起打拚。由内而外，这就是捷蓝航空感染职员实践品牌承诺方法。 取个适切品牌名称好品牌名称必需符合三类标准：1.策略标准。它能抓住你简单品牌概念吗？能诉求你目标用户群吗？简练响亮吗？能和你事业产生关联吗？轻易记得吗？当品牌成长时，这个品牌名称能够扩及新类别或新用户群吗？2.语言学标准。可适适用于全球全部关键语言吗？有没有考虑到全部关键文化敏感性？会不会和市场上现有其它品牌名称太近似而产生混淆？3.法律标准。会不会侵犯到其它企业商标？能不能保护它、使它成为你注册商标？能不能在其它地域使用、注册，且不会有侵犯商标权之虞？ThinkPad和DeskJet用两个字结合起来，是颇具创意和产品联想作用品牌名称；英国石油企业全名是“British Petroleum”，简称为BP，伴随其事业策略转变，它干脆改变为只使用简称“BP”作为其品牌名称，并巧妙地把它诠释为“Beyond Petroleum”，符合它新事业策略和长久愿景：超越石油，探求并开拓石油以外替换能源。若伴随产品线拓展，原有品牌名称不适用，或是担心造成混淆，就应该考虑取别品牌名称，比如丰田汽车（Toyota）进军豪华轿车市场时，取了新品牌名称“Lexus”。 发明品牌名称以外品牌讯号要成功地传输品牌讯号，你必需确知你要向谁发出品牌讯号，和你想向她们沟通什么。举凡产品包装、广告、后勤、服务等等，全部形式品牌表示全部是品牌讯号。成功品牌所传输品牌讯号，强力、简单、一致。当你使用快递服务时，你期望什么？可靠！所以联邦快递（Federal Express）虽是民营企业，却取了一个令人联想到联邦政府（Federal）名称，自然令人联想到可靠性和触角遍布全美。伴随业务扩展，1996年，该企业决定把品牌名称改为“FedEx”。这个改变有多重妙处：第一，去除“Federal”这个有官方意味字眼；第二，FedEx听起来更简练、快速；第三，简化后“FedEx”变成了一个醒目标商标，在其货车、职员制服上，传输一贯品牌讯号。不管是职员或用户，全部能正确无误地了解联邦快递简单品牌概念。为了强化这个品牌概念，联邦快递创办人史密斯，快速引进最好实务（比如线上追踪包裹递送过程），强化团体精神，并推出“使命必达”口号，该企业制作全部广告，全全部以此为专题。简单地说，联邦快递所发出一切品牌讯号，全部是在传达其简单品牌概念。你能够创意地构想多种传输品牌讯号方法，但切记，成功品牌是简单品牌。创意不能把事情搞复杂，你全部品牌工作，必需和品牌概念结合。简单、一贯，是成功品牌不二法则。别让复杂吃掉你利润本文原载于Strategy & Leadership期刊910月号，Bob Anderson，Christian Hagen，Joe Reifel & Eric Stettler文，四位作者均为A.T. Kearney顾问企业资深顾问为了满足不一样用户需求，很多企业开始为用户“量身订做”，企业产品、组织、步骤也所以越来越复杂。企业应该怎样降低这些复杂？怎样在客制化和复杂之间，取得平衡？为了满足每一区隔中每一用户独特需要，造成很多企业生产及服务成本越来越高，毛利率越来越低，上市时间越来越长，运输步骤也越来越不灵活。更糟是，企业为追求营收而忽略利润，再加上企业并购后，责任界线常常变得很模糊，使得这些企业难以脱困。在金融服务业，这种情况尤其显著。为了客制化，组织及步骤变得越来越复杂。所以有些企业正逐步采取改善方法，尽可能简化商品及作业步骤。然而，为了简化而简化是不正确。复杂性有好有坏，好复杂性可为企业及用户带来附加价值，是必需。那些有利于增加营收、利润及用户忠诚，所需要客制化产品和服务，就是好复杂性。举例来说，银行承揽抵押贷款担保品种类越来越多，确实增加了复杂性，却可帮助银行承接更多生意，赚到更多利润，所以很值得。反之，假如企业未仔细分析客制化和复杂性优缺点，并作出取舍，在客制化成本、发明价值，及应收取价格三者间权衡，就有可能让企业增加非必需复杂性，价值不增反减。所以，复杂性本身不是问题，很多企业问题出在，它们不知道怎样管理及控制复杂性。 客制化 VS复杂性导入新产品或服务之前，很多经理人全部认为，企业一定已探讨过客制化和复杂性取舍问题。事实不然。以美国某大银行为例，该银行不仅提供多样化商品和服务，用户在使用不一样选项时，也拥有多种弹性。很多用户所以对该银行好评连连。但该银行并未多赚到钱该银行未对客制化收取任何额外费用，所以营收并未增加。其次，这些客制化产品，却让整个价值链增加成本及工作负担。为了销售非标准化产品，业务人员必需针对部分用户提出不一样企划案，这是很复杂且吃力额外工作。另外，全部和售后服务相关部门，全部要配合客制化产品作出调整。第一线业务代表忙于进修及回复用户提出多种问题，不再有时间向用户诉求新功效。为了管理五花八门客制化产品，产品经理天天疲于奔命，生产及运输成本连续上升，企业赢利率不停被侵蚀。企业内部步骤也受到戕害。每一个客制化产品，全部需要企业进行数次成本昂贵维修服务。企业还需针对不一样产品，发展不一样维修技术及支援服务，它们成本全部很可观。为了让用户有更多选项，边际成本所以增加，利润也降低了。值得吗？想要作出正确取舍，银行必需深入研究产品组合竞争定位、营收起源及相关成本。企业很轻易掉入服务陷阱，受到复杂性带来负面影响。原因是，她们总想要满足每一个用户，极少仔细去分析部分用户赢利率，或深入了解从苛求用户那里能得到哪些价值，这些资讯是发展成长机会关键依据。尽管大多数企业因担心用户流失，不敢缩减服务水准，但企业最少必需了解，这类客制化对整个价值链及赢利率冲击。客制化衍生成本、利益及努力，均应事先计算。 重新认识复杂性要怎样战胜复杂？依据我们多年顾问经验，我们对此课题归纳出以下步骤：1.找出组织中复杂性对抗非必需复杂性，第一步工作就是要找到它们。复杂性就像疾病一样，通常藏在大家看不见地方，直到已对组织造成负面影响时，才会现身。想要找出哪些活动造成产品、服务及步骤变得更复杂，正确方法是进行端点对端点分析（end-to-end