资源描述
相关xx纸业人力资源管理及薪酬计划方面
思索及提议
对xx人力资源工作进行调研和对xx现有薪酬进行重新设计是企管部在去年管理提升中提出一项关键内容，因为部分原因，这项工作未能推进。现在伴随企业领导班子调整，我们感觉到这项工作显得越来越关键。现在结合管理提升工作组人员多年来对xx了解，提出几点提议和部分设想，仅作企业领导参考使用。
一、xx整个人力资源工作存在问题
1、领导重视不够。
人力资源处即使从原先劳人处更名为人力资源处，不过其地位还是部下面一个处级单位。对任何企业来说，人力资源管理部门是一个基础职能部门，现代管理理论已经把人力资源管理上升到战略层次，大多数西方国家也把CHO（首席人力资源官）和CFO（首席财务官）并称为企业最高管理者左右手。xx是一个大企业，假如想让人力资源部门发挥作用，就应该首先提升其地位。
2、人力资源处工作基础还处于人事阶段。
在人力资源管理6大模块中，人力资源计划基础没有包含（定员定编定岗定额工作在企管办）；招聘和配置中招聘只是满足低层次招聘要求，对于高中端人才招聘基础没有包含，配置更是没有任何计划，也没有以岗位分析和能力测评为基础，没有对职员职业生涯进行设计；培训和开发缺乏长远计划，没有以提升职员绩效、企业效益为目标，没有建立在需求分析和绩效结果基础上；绩效管理具体工作在企管办，关注点只在对企业各部和各分厂考评上，对不一样层次人员缺乏绩效标准考虑，绩效结果也往往以发工资为主，职员绩效考评缺乏面谈步骤，绩效考评结果不能为职员晋升、调动、调薪、培训提供支持；职员薪酬福利管理关键工作在工资核实上（具体工作在企管办），社会保险缴纳上，对薪酬计划和设计、薪酬调查等工作没有包含；劳动关系管理方面关键是离职、退职手续办理，在职员离职面谈、统计分析方面工作做得不到位，和职员感情交流方面没有建立渠道和组织体系。
3、人力资源处人员配置上也不能满足企业人力资源管理工作要求。
人力资源处现有5人，本科及以上业2人。像xx6000多人这么大一个企业，假如根据岗位工作要求最少需要13人，其中计划1人（可部长或副部长兼任），招聘和配置2人，绩效管理2人，薪酬福利3人，培训和开发3人，职员关系2人。上述人员设置思索只是建立在把整个人力资源各模块关键工作能够正常运行起来，假如要达成更细致要求，人数还得加倍。假如企业要对人力资源部门人员进行配置，也提议主管及以上人员从外部招聘有经验人员或从集团输入，因为人力资源很多工作处于空白，内部选拔人员是否能在短时期把基础工作很好做起来是个值得考虑问题。在这方面xx缺是人才（既能应用丰富知识经验为xx处理问题人），而不是人手（根据既定程序、方法办事人）。
二、xx纸业现在薪酬体系存在问题
假如站在人力资本角度看，薪酬管理是人力资源管理关键内容，而薪酬体系设计又是薪酬管理关键内容。所以我们计划把薪酬部分单独拿出来讨论。薪酬体系设计有三项基础标准：一是对外含有竞争力，二是对内含有公平性，三是对个体含有激励性。xx现在薪酬体系问题也关键表现在这多个方面：
1、对外整体没有竞争力。
下表是我们12月份经过智联招聘网站公布数据进行整理搜集而来。即使上述数据不一定正确，也不能代表临清地域和造纸行业水平，但对我们薪酬设计有很值得参考地方。
表一：智联招聘网站薪酬调查数据
地域:济南 调查时间:12月 行业:制造业 企业性质:国有
职位
低 端
中低端
中 端
中高端
高 端
平均
总经理级
￥11,475
￥15,835
￥22,720
￥31,671
￥38,326
副总级
￥8,757
￥12,085
￥17,339
￥24,170
￥29,249
总监级
￥5,888
￥8,126
￥11,659
￥16,252
￥19,667
经理级
￥2,989
￥4,125
￥5,919
￥8,251
￥9,985
主管级
￥2,174
￥3,000
￥4,304
￥6,000
￥7,261
专员级
￥1,540
￥2,125
￥3,049
￥4,250
￥5,143
研究开发
/工艺设计
总监
￥6,168
￥8,513
￥12,214
￥17,026
￥20,604
经理
￥3,131
￥4,322
￥6,201
￥8,644
￥10,460
主管
￥2,277
￥3,143
￥4,509
￥6,286
￥7,607
专员
￥1,613
￥2,226
￥3,194
￥4,453
￥5,388
助理专员
￥1,297
￥1,789
￥2,568
￥3,579
￥4,332
企管/计划/运行
总监
￥6,112
￥8,435
￥12,103
￥16,871
￥20,416
经理
￥3,103
￥4,282
￥ 6,144
￥8,565
￥10,365
主管
￥2,257
￥3,114
￥4,468
￥6,229
￥7,538
专员
￥1,598
￥2,206
￥3,165
￥4,412
￥5,339
助理专员
￥1,285
￥1,773
￥2,544
￥3,547
￥4,292
销售
总监
￥5,720
￥7,893
￥11,326
￥15,787
￥19,105
经理
￥2,904
￥4,007
￥5,750
￥8,015
￥9,699
主管
￥2,112
￥2,914
￥4,181
￥5,829
￥7,054
专员
￥1,496
￥2,064
￥2,962
￥4,129
￥4,996
助理专员
￥1,202
￥1,659
￥2,381
￥3,319
￥4,017
市场公关
总监
￥5,664
￥7,816
￥11,215
￥15,633
￥18,918
经理
￥2,875
￥3,968
￥5,693
￥7,936
￥9,604
主管
￥2,091
￥2,886
￥4,140
￥5,772
￥6,985
专员
￥1,481
￥2,044
￥2,933
￥4,088
￥4,947
助理专员
￥1,190
￥1,643
￥2,358
￥3,286
￥3,977
财务
总监
￥5,608
￥7,739
￥11,104
￥15,478
￥18,731
经理
￥2,847
￥3,929
￥5,637
￥7,858
￥9,509
主管
￥2,070
￥2,857
￥4,099
￥5,715
￥6,916
专员
￥1,466
￥2,024
￥2,904
￥4,048
￥4,898
助理专员
￥1,179
￥1,627
￥2,334
￥3,254
￥3,938
人资
总监
￥5,439
￥7,507
￥10,770
￥15,014
￥18,169
经理
￥2,761
￥3,811
￥5,468
￥7,622
￥9,224
主管
￥2,008
￥2,771
￥3,976
￥5,543
￥6,708
专员
￥1,422
￥1,963
￥2,817
￥3,926
￥4,751
助理专员
￥1,143
￥1,578
￥2,264
￥3,156
￥3,820
质量检验
总监
￥5,383
￥7,429
￥10,659
￥14,859
￥17,981
经理
￥2,733
￥3,771
￥5,411
￥7,543
￥9,129
主管
￥1,987
￥2,743
￥3,935
￥5,486
￥6,639
专员
￥1,408
￥1,943
￥2,787
￥3,886
￥4,702
助理专员
￥1,131
￥1,562
￥2,241
￥3,124
￥3,780
生产制造
总监
￥5,271
￥7,274
￥10,437
￥14,549
￥17,607
经理
￥2,676
￥3,693
￥5,299
￥7,386
￥8,939
主管
￥1,946
￥2,686
￥3,853
￥5,372
￥6,501
专员
￥1,378
￥1,902
￥2,729
￥3,805
￥4,604
助理专员
￥1,108
￥1,529
￥2,194
￥3,059
￥3,702
采购/仓储/物流
总监
￥5,271
￥7,274
￥10,437
￥14,549
￥17,607
经理
￥2,676
￥3,693
￥5,299
￥7,386
￥8,939
主管
￥1,946
￥2,686
￥3,853
￥5,372
￥6,501
专员
￥1,378
￥1,902
￥2,729
￥3,805
￥4,604
助理专员
￥1,108
￥1,529
￥2,194
￥3,059
￥3,702
行政
总监
￥5,103
￥7,042
￥10,104
￥14,085
￥17,045
经理
￥2,590
￥3,575
￥5,130
￥7,151
￥8,653
主管
￥1,884
￥2,600
￥3,730
￥5,200
￥6,293
专员
￥1,334
￥1,841
￥2,642
￥3,683
￥4,457
助理专员
￥1,073
￥1,480
￥2,124
￥2,961
￥3,583
表二：xx纸业现行岗位人员薪资情况
等级
职位
工资范围
说明
企业级
总经理级
12600
见《中冶纸业集团子企业领导班子工资发放要求》
副总/总监
11200
见《中冶纸业集团子企业领导班子工资发放要求》
部级
部长
7500-8600
生产部长8600元，技术部长8100元，其它各部部长7500元
副部级
副部长
4000-5717
生产技术部副部长为5717元，其它部副部长为4000元
分厂厂长
6500-7501
高级纸分厂和二分厂厂长为7500元，其它分厂厂长为6400元
处级
副厂长
4480-5250
副厂长为所在分厂厂长工资70%
处长
3200-4774
生产部、技术部处长为4774元，非生产技术部处长通常为3200元，部分处长按计件工资，如成品四处长通常在3200-4000元
科级
副处长/科长
2560-3718
生产部、技术部副处长或科长为3718元，非生产技术部门副处长或科长通常为2560元
车间主任
4800-7500
车间主任依据车间效益确定，上不封顶，下有保底，通常在4800-7500之间。
副科级
副科长
2080-2453
副科长为一般职员1.3倍，生产、技术部职职员资稍高和其它职能部门科职员资
车间副主任/三大员
3360-5250
副主任为一般职员2.1倍，车间大小性质不一样，差异较大；三大员是分厂职员平均工资2.1倍，大致也在这个范围。
无职务等级
科员
1600-3019
通常在1600元左右，部分因资历、岗位、学历高于1600元，但不超高3019元
生产职员
1700-2500
依据车间大小、性质、工种有所区分，通常职员基础在这个范围，带班长、工段长在2500-3500元之间
后勤人员
1000-1500
关键是后勤和保卫人员，无职务等级通常在这范围
假如我们拿表一中中间水平和xx比较，我们发觉银行生产部门、技术部门、质量检验部门等职能部门主管等级人职员资水平和市场相当或略高于市场水平，而企管、财务、人事、采购、销售、行政后勤等部门主管级她人职员资低于市场水平；部长、生产厂长、副厂长、车间主任、副主任、三大职员资水平高于市场水平（需要讲解一下，根据工作内容来说，企业相当一部分部长其实相当于副总等级了；另外造纸工艺较稳定，生产属于步骤化团体作业，对生产管理人员要求较高，责任较大，工资水平高于技术部门能够了解）；生产人员人均工资低于市场500元左右，职能部门基层管理人员因为岗位不一样，差异也不一样，但整体和市场差异应该在1000元左右；后勤人员因为缺乏调研数据，无法比较。
2、对内缺乏公平性。关键表现在：
（1）相同职位或等级工资差异较大。比如非生产、技术部门主管工资和生产、技术部门相同职位主管工资相差1.5倍，科员相差1.2倍，而部长和部长、厂长和厂长之间最高仅相差1.15倍。一样部门，高层之间差距不大，不过中层及以下人员差距比较大。
（2）同一部门，不一样职级差距过大或过小。副总经理和总经理相差1.13倍，部长和副总相差1.5倍，生产部部长和处长相差1.8倍，技术部部长和处长相差1.7倍，非生产、技术部门部长和处长相差2.34倍， 处长和科长相差1.25-1.3倍，科长和科员相差1.6-2.0倍。所以，副总和部长这一级工资差距适宜，部长和处长一级差距较大，关键是非生产、技术部门处长这一级工资相对较低。
（3）同工不一样酬。一样能力人员、一样性质岗位，常常会出现“干得好，不如生得好”、“学得好，不如嫁好”现象，碰到好车间轻轻松松领高工资，碰到不好车间加班加点挣不到钱。还有在部分部门存在着工作性质基础相同，责任大小也相差无几，不过因为部分人情关系、资历等特殊原因存在同岗不一样酬。如有些人从高层或关键岗位走向底层或次要岗位，不过工资确没有对应调整。按理说，是不应该，不过考虑到企业人情文化比较浓厚，能够研究适宜处理方法，不然对企业长远来说是不利。
3、个体缺乏激励性。关键表现在：
（1）职务相同，价值不一样，待遇相同。比如一样是处长，有些是直接从事管理，有些只是为管理进行服务，其责任大小和岗位价值不一样，其待遇却一样。
（2）同一性质岗位，工作量不一样，责任大小不一样，工资分配不合理，甚至出现干得多拿得少。如财务统计、分厂统计、车间统计岗位同属统计岗位，不过统计层次和工作量显著是财务统计最高、工作量最大，分厂统计其次，最终是车间统计，但工资确实车间统计最高、分厂统计其次、财务统计最低。一样是科员，有做基础数据统计，有做数据汇总，有做数据分析，这三者要求技能不一样，对企业作用也不一样，数据分析可能直接关系着领导者决议，所以相同待遇没有表现出岗位价值大小，存在关键岗位和非关键岗位差异，所以待遇应该向关键岗位倾斜。
（3）现行工资体系纵向没有合理引导职员走向职业生涯计划，没有和职员成长结合起来。加薪就是“自古华山一条道”，想涨工资就得提系数，想提系数就得升官，想升官就得靠关系。这么直接引导职员把关键精力放在了跟领导关系上而不是工作技能提升上。有些职员在xx呆了好多年，尽管业务能力不停提升，不过却因为不能得到职务上晋升，工资增加无望。
（4）工资结构不合理。表三是xx职员现在工资表样本。听说这个工资表几十年也基础没有变过。从其中部分项目也能够看出倪端，如烤火费、粮差等还保留着计划经济时代特色。一个科学工资结构应该由基础工资、激励工资、赔偿工资三部分组成。基础工资通常由岗位工资、技能工资、职务工资、工龄工资组成，xx职员现在基础工资在231-505之间，绝大部分不超出300元，这远低于聊城市当地工资标准（3月份聊城市公布最低工资标准为1080元），以此为职员计算加班费是不正当；工龄工资每十二个月1元钱，形同虚设。绩效工资通常跟个人业绩挂钩，而且不一样岗位、职务绩效工资百分比应该不一样，xx现在大部分人员绩效工资实际没有和个人绩效挂钩，基础当固定工资发。其原因有两个方面，首先在工资结构中没有设计科学绩效百分比，其次是没有建立真正绩效考评体系和评价标准。奖金是企业完成目标，提取利润或销售收入一定比列对职员额外奖励，或职员特殊贡献给一次性奖励。xx现在在这方面没有激励计划。赔偿工资是职员在非正常劳动时间或特殊条件下额外劳动付出和负担工作风险取得酬劳，如加班费、夜班费、差旅补助等。xx现在日常加班和假日基础没有赔偿，节日赔偿极少，在这方面做法已经违反了劳动法，这也是广大职员对企业产生不满一个关键原因。
表三：xx纸业职职员资表样表
序
号
员
工
姓
名
系数
考勤天数
基
本
工
资
工
龄
费
奖
金
节日加班
倒
班
费
综
合
补
贴
粮差
回补
独子费
烤火费
津贴
奖罚
年底考评留存
应发
累计
代扣款项
网银实
发工资
岗位
出勤
事假
病假
旷工
备用金
扣
款
公
司
罚
款
大额医保
养
老
金
医
保
金
个
税
住房公 积 金
1
2
4、xx薪酬体系内部失衡原因分析。
（1）薪酬调整局部发力，总体失衡。
xx在加入中冶集团前有段时间资金尤其担心，职员工资水平低而且还拖欠，企业人员尤其是生产一线人员大量流失，当初一般职员和车间主任工资差异是2倍，全部职能部门工资没有现在生产和非生产较大无差异。为了提升生产职员主动性，加入集团后，一直向生产倾斜，尤其是向生产管理和技术岗位倾斜。当初政策和思绪应该是正确，不过操作不科学，搞一刀切，通常生产上管理人员或跟生产沾边技术人员不管岗位差异，通常同一等级就享受同一待遇。这种操作方法简单粗糙，没有建立在岗位分析和业绩评价基础上，没有足够说服力，所以造成了今天生产（包含技术）和其它职能部门工资失衡，也造成了广大人员心理失衡。
（2） xx现在考评激励机制有失科学。对生产人员，尤其是生产管理人员激励一直是企业绩效考评工作关键。整体来说，对生产管理人员激励机制是正确和有效。不过对生产人员激励似乎效果不显著，造纸行业属于步骤化制造行业，需要团体合作，企业现在把激励车间主任、厂长那一套也用在职员身上是需要我们认真考虑，这就相当于让一般职员对企业盈亏负责，显然行不通，也不大可能，因为职权利不对等，所以提议拿出20%-30%百分比跟工资挂钩。这一问题一样还表现在对职能部门考评上，职员工资跟部门考评得分全部挂钩是行不通，实际上现在考评和实施是两张皮。再一点，就是生产、技术部门科级以上人员每人每个月有700-1000奖金，因为现在这个考评没有和个人实际工作挂起勾来，每个月奖金实际是白送，这相当于给这些人员增加了一部分固定工资，没有多大激励效果。
（3） 生产管理岗位及部分技术岗位薪酬调整过猛，和一般职员和其它部门同级人员差距加大，并有加速趋势。当对生产管理岗位倾斜以后，每十二个月在工资增加方面，其生产技术管理者增加速度远大于通常职员和非生产技术部门管理人员。比如其它职员工资基数每十二个月普遍上调100元，那么生产管理人员就得上调500元，因为职员30天1500-，后者5000-6000，假如后者调整幅度过小激励效果不显著，势必需按一样百分比甚至更高百分比进行增加。这么也势必造成薪酬内部差距越来越大。其实薪酬增加多少，有时是需要站在人力资本角度去考虑，有些车间主任、部门主管或经理在xx能够拿到五六千，六七千可能还不满足，假如放在市场上，找个四五千恐怕也不是那么轻易。对于厂长、主任以上等级应该考虑更多用事业留人（信任和充足授权）和中长久激励人（如股票期权、年底奖等）。
三、对xx纸业人力资源部分工作思索和提议
1、对薪酬变革时机选择思索和提议。
薪酬体系是一个论功行赏体系，也是人力资源管理关键内容。只有企业部门职能划分清楚了、业务步骤梳理顺畅了，岗位职责确定了，人员能力了解了，薪酬体系建设标准和思绪确定了，薪酬体系建设条件才初步含有。当然假如内部薪酬差距过大，造成严重矛盾，那么也就必需优异局部调整了（关键是加薪），这时着手进行薪酬改革，正是众望所归，也是树立新领导威信关键机会。xx现在薪酬差距显著过大，而且职员整体水平偏低，尤其是一般生产职员和广大行管人员，所以调整时阻力相对较少，加上刚刚划归中国纸业集团，领导层变更，人心思变，能够说现在是一个绝佳机会，假如要变革，就要兼顾人事变革、组织机构调整等一系列工作。薪酬变革是一个很关键，但又复杂和极具挑战性工作，提议企业聘用外部专业咨询企业结合内部人员有计划、有步奏科学推进。
2、对内部培养和外部招聘选择策略思索和提议。
内部培养能够看作是造血，外部引进是能够看作是输血。xx一直以来重视造血，不重视输血。比如在人才方面每十二个月全部招聘一批大学生，三五年之内能留下估量不到二分之一，什么原因，总结一下，关键有四个方面：一是工资较低，没有吸引力；二是用人机制不健全，官本位思想严重；三是培训落后，大学生没有感到这里能学到多少知识；四是企业缺乏良好企业文化，加上企业和大学生感情交流较少，让她们感觉没有归属感。一个企业要想内部造血，那么必需有自己一套成熟管理体系，这就是为何很多成功企业和外企全部是向外输出人才，其它企业全部愿意引进这些企业退出人才。像阿里巴巴等部分著名大企业每十二个月招聘全部是无经验应届毕业生，不愿意招聘有经验人，除非是部分业务、技术岗位和部分高层管理岗位，就是因为这些企业内部有良好培训机制，什么全部是设计好，去了根据要求做就行。一个企业选择造血还是输血为关键依据企业具体情况而定。xx现在就像一个病人，体质不健康，造血有点困难，招来应届毕业生，三五年以后全部留不住，这是肯定，所以提议企业在人才选择方面，以输血为主，招部分有经验人才远比招聘应届毕业生自己培养强，尽管首次成本较高，但综合成本应该培养一个大学生要低得多。一个想连续发展企业，首先必需是一个包容、开放企业。
3、相关对以后部门改革思索和提议。
xx在职能部门设置中一直采取并习惯采取科室制，其缺点是部门内机构设置过多、职能分工过细，科室之间职责交叉、相互推诿扯皮、办事效率不高现象还比较普遍。不少部门一个科室一两个人，甚至不少科室甚至只有一个人，有科室人员多，工作不饱和，人浮于事。同时，因科室设置过多，也造成办事步骤过多、步骤不优、办事难，“中层梗阻”等突出问题，影响了工作推进和落实。现代企业职能部门设置倾向于步骤化设计，通常依据业务步骤紧密联络程度把相关部门人员结合在一起成立新部门，部门内部不过多设置科室，而是依据工作分工设为经理、主管、专员、助理专员等。xx以后在机构设置中应借鉴这一思绪，进行大部制、大科室、大车间改革。部分部门人员少能够并入大部中，或大科室中，降低科室。比如假如成立人力资源部，不一定非要在人力资源部下设若干个处室，能够依据工作内容，设招聘经理/主管/专员、薪酬福利经理/主管/专员、培训经理/主管/专员等。这么既便于工作之间协调，也便于对人员忙闲不均进行调配，还有利于职员之间工作交叉，便于培养职员成为“多面手”。对于车间，应该形成大车间管理，像一个八缸，有四台纸机，能够设置一个车间主任，不用一台纸机一个主任，其实xx也有很多车间主任兼管两个车间例子，而且效果还不错，这么既便于管理（如成本核实），又能充足利用资源（人员、备品备件方面）。
4、相关是否实施双休日思索和提议。
xx是一个有着50多年历史国企，注人情，重关系是xx企业特色。xx广大职员有着吃苦耐劳精神，尤其是部分老职员，她们能够十二个月365天工作在岗位上，任劳任怨，无怨无悔，这些全部是xx宝贵资源。不过社会是要进步，人思想观念也在转变，当很多企业为了提升职员满意搞多种特色福利（如带薪假期，旅游、生日礼品等）时候，而我们职员还享受不到基础节假日，她们会作何感想？保护职员休息权是劳动法要求，这是企业责任，不停增强职员幸福感也是企业义务。当我们开展各项工作时，要求争第一，要求领先，要求和同行业对标，那我们在职员福利待遇、工作环境方面有没有和外界比较？提议企业能够考虑职员休假权利，在xx生产实现四班倒不存在困难，因为大部分生产车间（除完成车间）本身有一定富余人员（如部分工段长、副主任类管理人员、机感人员），设备管理人员过多（百分比过大），假如对各车间设备管理人员进行集中管理最少能够释放二分之一设备管理人员；另外生产以外行政管理人员能够释放一部分对生产进行补充；其次，生产车间现在没有完全处于饱和状态，能够借调到正常生产部门；最终，假如对车间进行合并，如多个小纸机能够合并为一个车间，也能够降低管理人员和机感人员。对于职能部门，提议采取双休日，这些部门人员要以提升工作效率和工作质量为目标，而不能以工作时间为标准，造成出工不出力。还有一条思绪，就是对生产采取“一企两制”措施，进行“三班制”或“四班制，然后依据职员不一样需要严格落实加班工资制度。有些职员想多挣点钱，养家糊口，愿意加班，那么能够进入三班倒车间，有些职员期望取得更多自由自配时间，那么能够进入四班三运作车间。有时，企业给职员休假不一定增加成本，反而能够提升效率，增强职员满意度。
四、相关xx薪酬体系建设初步设想
1、薪酬策略定位和选择。
薪酬策略通常有领先策略、跟随策略和滞后策略。企业薪酬水平策略选择通常跟企业在地域、行业中规模、地位，企业经营情况（支付能力），企业战略目标有很大关系。xx纸业规模地位在行业地域有较大影响力，加上属于央企，理应采取全方面领先策略，不过鉴于企业经营情况和支付能力，能够采取组合薪酬策略。对于企业关键管理和技术人员（包含企业优异职员）采取行业领先策略，对于抄纸生产人员采取地域领先策略，对于通常技术、行管、辅助生产人员采取地域跟随策略，对于后勤、门岗等部分人员采取跟随或滞后策略。
2、相关薪酬结构设计。
一个完整薪酬组成既要表现保障原因（如基础工资），又要表现激励原因（如绩效工资和奖金），同时还要表现必需赔偿（如加班工资、津贴），最终还要符合国家法律要求（如社会保险部分）。在考虑以上原因后设计了表四，而且为了给以后薪酬设计预留空间，增加了其它福利（带薪假、旅游计划等）和商业保险。具体见下表：
表四：xx薪酬福利组成方案
工资组成
具体项目
情况说明
固定工资
基础工资
岗位工资
岗位价值分等级
技能工资
学历、知识、经验分等级
职务工资
职务大小分等级
工龄工资
依据来xx服务年限确定大小，提议工龄每增加十二个月，每个月工龄工资增加20元，工龄超出20年不增加。
浮动工资
绩效工资
以考评结果确定
奖金
部门/企业效益奖
以结果为导向部门以部门目标完成情况确定，以过程为导向部门以企业目标完成情况确定
年底奖/利润分成
依据企业年度目标完成情况提取利润或销售收入百分比依据贡献大小内部进行分配
其它奖励
突出贡献奖
完成重大节省，拿下关键协议，取得政府补助人员或单位等给一次性奖励
合理化提议奖
对企业发展提出合理提议给一次性奖励
项目攻关奖
技术、质量、技改方面取得重大成效给一次性奖励
其它奖励
管理创新或其它提升企业著名度、效率、效益行为给一次性奖励
加班工资
工作日加班
按基础工资1.5倍发放
休息日加班
按基础工资2倍发放
法定节假日加班
按基础工资3倍发放
职员福利
津贴
话费补助
现在是依据职位大小在领导层进行补助，通常实报实销，每个月不超出50元/人。
伙食补助
生产一线中夜班职员有每个月50元补助
其它补助
夜班补助
现在生产人员10元/次，提议干部值班假如安排休假，按夜班标准补助，不安排休假应按加班对待
健康补助
提议加大高温补助，设置有毒有害气体补助、噪音补助、粉尘补助
社会保险
养老保险
现在按聊城市标准在缴纳
医疗保险
现在按聊城市标准在缴纳
工伤保险
现在按聊城市标准在缴纳
生育保险
现在按聊城市标准在缴纳
失业保险
现在没有缴纳
住房公积金
现在中层领导、大学生每人66元/月，部分工龄满职员10元/月
商业保险
现在没有，提议以后对优异职员设置和对企业高危作业人员补充商业保险
其它福利
带薪假
可增加探亲假、婚假、带薪年假、带薪病假等
旅游计划
可采取部门自行组织和企业对优异职员进行组织两种方法
生日礼品
可采取部门自行组织和企业对全部职员进行组织两种方法
健康计划
现在企业对35岁以上职员有年度无偿体检，可深入扩大健康项目内容和范围
其它
企业感觉有必需增强职员凝聚力福利方法，如家庭健康计划、家庭旅游计划等
3、相关薪酬激励体系选择。
xx纸业企业大、业务广、人又多。单一薪酬激励体系显然不能满足实际需要。那么在设计激励薪酬时表现两点：一是对于业绩能够明确衡量单位（生产单位、销售企业、物流企业等以利润为导向独立经营部门）和个人（厂长、车间主任、员工、装卸搬运人员、选纸工等），以结果为导向实施按劳分配；二是对于业绩难以衡量或不便于衡量部门（各职能部门）或个人（通常生产人员、技术人员、管理人员、行政后勤人员），以过程为导向，以态度和技能作为依据。必需时候还要依据实际情况进行二者组合，如对通常生产人员以过程导向为主，结果导向为副。三是我们要设计激励职员，尤其是中高层职员长久为企业服务薪资福利体系。四是我们薪资福利体系要将和职员绩效、企业业绩紧密联。五是要向优异人才倾斜，建立和市场接轨薪酬体系，目标是愈加好吸引和保留优异职员，保持企业在行业和市场竞争力；六是薪酬体系表现职员晋升通道，激励职员经过提升本身素质能力，有一个良好职业生涯和发展机会等。
表五：月度绩效工资发放方案
人员类别
绩效工资百分比
方案1
方案2
优缺点比较
企业领导班子、各部部长
60%
依据企业月度利润完成情况确定当月绩效工资标准，依据企业/部门月度绩效考评情况确定个人绩效工资大小
依据企业月度和部门月度绩效考评情况确定工资大小，其中企业得分占40%，个人得分占60%。
方案一更侧重于企业整体经营情况；方案二更侧重于个人
分厂厂长/车间主任/销售员工/独立经营单位副责人
60%
依据产量/销量、成本/利润、质量完成情况确定个人绩效工资大小
人绩效得分（60%）+企业得分（40%）
方案一更侧重于个人业绩；方案二兼顾企业效益
技术人员
30%
依据企业月度利润完成情况确定当月绩效工资标准，依据个人月度绩效考评情况确定个人绩效工资大小
完全依据企业月度利润完成情况确定当月绩效工资标准
方案一个人企业兼顾，但假如每个月对个人进行考评，频次太高，不便操作；方案二需要配合良好晋升通道
管理人员
30%-40%
依据企业月度利润完成情况确定当月绩效工资标准，依据个人月度绩效考评情况确定个人绩效工资大小
完全依据企业月度利润完成情况确定当月绩效工资标准
生产人员
20%-30%
依据车间/班组产量、成本/利润、质量完成情况确定当月绩效工资标准，再依据个人绩效考评情况确定个人绩效工资大小
完全依据车间/班组月度利润完成情况确定当月绩效工资标准
行政后勤人员
0%-20%
依据企业月度利润完成情况确定当月绩效工资标准，依据个人月度绩效考评情况确定个人绩效工资大小
完全依据企业月度利润完成情况确定当月绩效工资标准
搬运、装卸人员/电修、机修人员/选纸工/包装人员等
60%以上
计件数量
计件数量为主，超额部分可给和合适奖励
方案一二基础差不多，方案二更激励多劳者
对于绩效工资，假如是结果导向，如产量、利润、销量等，便于计量，能够每个月进行考评，并作为发放个人绩效工资依据，对于过程导向，每个月考评频次过高，到最终往往流于形式，时间长了职员也会对考评逐步麻木，如技术或职能管理部门，以30天业绩往往极难衡量真正业绩表现，反而增加经理或主管无须要工作量，提议降低考评频次，可每十二个月一两次，关键作为职员晋升依据，这么更能自发激励职员以提升本身能力。
表六：年底奖/利润分成方案
年度奖励依据
发放标准
企业领导班子、各部部长
企业经营目标完成情况，根据超额利润提取一定百分比
依据职位和贡献大小，年基础工资0-5倍
分厂厂长/车间主任/销售员工/独立经营单位副责人
部门经营目标完成情况，根据成本节省额提取一定百分比
依据职位和贡献大小，年基础工资0-2倍
技术人员
企业经营目标完成情况，根据超额利润提取一定百分比
依据职位和贡献大小，月基础工资0-5倍
管理人员
企业经营目标完成情况，根据超额利润提取一定百分比
依据职位和贡献大小，月基础工资0-5倍
生产人员
部门经营目标完成情况，根据成本节省额提取一定百分比
依据职位和贡献大小，月基础工资0-5倍
行政后勤人员
企业经营目标完成情况，根据超额利润提取一定百分比
依据职位和贡献大小，月基础工资0-2倍
搬运、装卸人员/电修、机修人员/选纸工/包装人员等
可有可无
4、相关薪酬等级设计。
xx现在采取单一职务工资制，严重制约了人员发展主动性。为此依据现在流行宽带薪酬趋势，并结合xx现在职务工资制，设计了9等5级宽带薪酬制。结合我们薪酬策略，对于低层次岗位（如岗等1、2），我们采取跟随地域或滞后地域策略，但前提应不低于当地最低工资标准，并使用较少薪级差距（100-200元）。对于中间层次（岗等3-6），我们基础采取行业跟随和地域保持合适领先策略，并注意提升质检人员、基层管理人员薪酬水平，薪级差距保持合适距离（300-500元）。对于高层（岗等7-9），应参考行业和市场水平（临时缺乏行业或市场调查数据），并合适拉开薪级距离（800-元）和岗等差距（岗等7-8差1500元，岗等8-9差3750元）。
表七：xx薪酬等级表设计表
职位名称
岗等
薪级
薪级差
A
B
C
D
E
门岗、清洁工、勤杂员、服务员等
1
1,100
1,200
1,300
1,400
1,500
100
司机、话务员、经警、库管、初级工、学员等
2
1,300
1,500
1,700
1,900
2,100
200
统计、秘书、客服、通常生产人员、初级技工、办事员等
3
1,800
2,100
2,400
2,700
3,000
300
质检、技术员、带班、员工、科员、会计、中级技工等
4
2,400
2,750
3,100
3,450
3,800
350
调度员、科长、工程师、业务主管、主任科员、助理工程师、高级技工等
5
3,100
3,500
3,900
4,300
4,700
400
车间主任、部门主管、经理、工程师、技师、中级经济师、中级会计师等
6
4,000
4,500
5,000
5,500
6,000
500
部长、分厂厂长、副部长、副厂长、部门经理、高级经济师、高级工程师、高级会计师、高级技师等
7
5,000
5,800
6,600
7,400
8,200
800
副总经理、总经理助理、总监、总经济师、总会计师、总工程师、首席技师
8
7,500
8,800
10,100
11,400
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