现代企业危机管理研究报告样本.doc

危机管理目录不懂危机管理企业没有竞争力1共享愿景和人力资源危机管理6检验危机管理七个步骤9危机管理10危机沟通中易犯错误11从墨子用人看危机管理13企业危机管理初探15谁能成为企业危机管理人才？22著名危机管理案例分析24危机管理十大禁忌27关注中国企业危机管理29企业就这么转危为安31企业危机管理探讨34相关危机管理知识点滴38危机管理不二法门42从SARS中领悟危机管理44危机管理六阶段47SARS为中国企业危机管理补课50不懂危机管理企业没有竞争力日积月累形成企业竞争力可能会瞬间毁于无妄之灾。 “非典”爆发，使国人对于“危机”二字有了切肤之痛。尤其是对于企业界来说，大家是第一次领会到什么叫“不可抗力”，尽管这个词在以往几乎每份协议中全部会出现。 企业每日全部要面对竞争，每个企业全部想增强本身竞争力，取得竞争优势。以往大家在谈到企业竞争力时候，通常来说只是考虑常规竞争原因，如市场、消费者、竞争对手、技术水平、替换产品、政策和法律环境等等，而不把危机作为一个原因考虑进去，因为危机毕竟只是一个很罕见情况。不过现在，危机管理越来越受到企业重视。因为危机不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力企业忽然死亡或陷入深度休克，这么例子不胜枚举： 由瑞士著名前一级方程式赛车手劳达建立劳达航空企业，原来一直是个很有竞争力企业，它经营瑞士滑雪圣地到世界各地航线，以优质、富有特色服务牢牢地占领着区域市场。在20世纪80年代世界航空业竞争尚不很猛烈时候，劳达航空企业在欧洲航线经营稳固情况下，正撸胳膊挽袖子准备经过并购壮大规模，大干一番。哪知就在这时，一架劳达企业客机发生空难、机毁人亡。罹难者家眷赔偿加上随之而来乘客流失，劳达航空企业以后一蹶不振，很快就消亡了。 雀巢企业也是一个很有竞争力企业，除了咖啡之外，它乳制品在世界上也有很高市场拥有率。1977年，一场著名“抵制雀巢产品”运动在美国忽然爆发，美国奶制品行动联合会会员四处劝说美国公民不要购置“雀巢”产品。起因是大家相信雀巢企业为了企业利润，有意忽略人造乳品在营养方面缺点并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。在被抵制十几年时间里，雀巢美国企业一直在承受着巨额经济损失。 欧洲畜牧业很发达，其奶制品和肉类制品著名遐迩，一直是世界市场上“上品”。不过，突如其来疯牛病使欧洲、尤其是英国畜牧业遭到沉重打击，有些企业甚至受到毁灭性重创。而有些和畜牧业无关产业，仅仅因为使用了动物制品，也被殃及。比如含有牛骨胶成份名牌化妆品和以牛血作为澄清剂法国红葡萄酒等。 老字号南京冠生园原本也是个有竞争力企业，每十二个月中秋节月饼是它一个传统产品。但中央电视台对其月饼陈馅曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国月饼销量下降超出六成。 我们能够把企业营运时面临环境分为常态和危机两种，在危机状态下，企业管理是完全不一样于常态。一个在常态下有竞争力企业，很可能在碰到突发危机状态下惊慌失措、土崩瓦解；相反，也有企业在危机忽然来临时，应对得法、临危不乱，甚至能够变坏事为好事。经历了很多教训以后，大家总结出应对危机部分基础标准程序： 快速反应，不做鸵鸟和其被迫曝光，不如开诚布公 危机一旦爆发，往往会引发公众和新闻媒体关注，此时组织假如不能快速查明真相，或是正常传输渠道不畅，没有些人能出来公布信息，就会造成危机传输中信息真空，公众就会用想像来填满全部疑问，肯定生出多种多样“小道消息”。很快，信息真空就被颠倒黑白、乱说八道流言所占据。 在这次非典疫情危机中，信息传输失真现象普遍存在，以这次广州爆发非典恐慌时情况为例：2月8日中午时分，“广州发生致命流感，春节以来在几家医院有数位患者死亡”消息开始悄悄传输，手机短信和口耳相授是这个消息关键传输渠道，此时恐惧开始滋生。这个时候，大家期待官方信息一直没有出现，倒是在2月10日早晨，有媒体“模糊”地报道：近期广州患“感冒”和“肺炎”病人增多10日中午，南方网谨慎地公布了官方信息：广东省部分地域前后发生部分“非经典性肺炎”病例，该病关键表现为“急性起病，以发烧为首发症状，偶有畏寒有显著呼吸道症状该病有一定传染性。”预防方法包含保持空气流通、醋熏、勤洗手和谨慎接触病人。 掩藏恐惧最终爆发：一时间，大半个广州全部动起来了。“买药了吗？”和“买醋了吗？”成了广州人见面语。板蓝根和抗病毒药品成为大家哄抢对象。从2月10日起，相同景象几乎同时出现在中国各大中城市，北京、武汉、长沙、海口板蓝根、抗病毒药品、白醋热销。 这个过程，展示了经典危机中主流信息缺失症状：公共媒体信息沟通不畅，造成市民不了解病情，才使得非正常路径信息在私下传输、交流，其中难免产生错误诠释，甚至以讹传讹。 对比2月11日广州市政府召开新闻公布会后情形，能够发觉主流信息立即公布对危机化解作用。 2月11日，广州市政府和广东省卫生厅针对非典恐慌分别召开新闻公布会。会上关键是说明确实有一个病毒引发了“非经典肺炎”，而且公布了患病人数，总共有305例，其中广州226例，医务人员感染发病有105例。在新闻公布会上，政府官员和传染病教授认可，病源和病因还没有分离出来，病原判定工作还未能做出确切结论，而且到现在为止，还没有特效药能够诊疗，临床上采纳关键是对症诊疗，另外教授还介绍了部分预防方法和患病特征表现等等。尽管这些情况并不算是好消息，不过经过这次电视直播新闻公布会，广州市民对非经典肺炎认识逐步清楚起来。很快，高价白醋不热销了，药店门口长队自动消失，市民生活趋于平静，整个社会运转基础恢复正常。 这个例子带给企业这么启示：当危机爆发时候，企业必需在最短时间做出最快反应，才能掌握主动权。假如你不主动去填补信息真空，流言和小道消息就会泛滥，不利舆论会给你带来更大损害。 面对危机，企业切不可模拟把头埋在沙土里鸵鸟，那样即使回避了一时问题，却可能为更大危害播下了种子。同时在向公众公布事实真相过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧大家恐惧。 日本雪印乳业企业是业界声誉卓著、信用可靠一家企业。6月27日，它生产低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天以后，雪印才公开认可有此事实，事情过了快30天，雪印才在报纸以整版广告形式向公众致歉，而且因为发生问题原因说明颠三倒四，公众认为其缺乏诚意。日本雪印因为危机处理不够快速，产品回收和信息公开太慢，对应方法不力，停工两周造成直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据教授之言，要恢复原有信誉需之久。 不管对中国企业、合资企业或外资企业，企业高层领导代表企业出面讲话是至关关键。处理危机事件中，一个好危机管理者，不管现场多么悲惨，她全部会尽力亲临第一线，谦卑地面对受害者，向她们表示歉意，郑重承诺快速化解危机。就像丘吉尔曾谈到经验那样：“在危机中，大家期望目睹领袖容颜，直接接收她指挥。” 事实虽关键，态度是关键负荆请罪往往能博得同情。 在现代社会里，大家对组织社会责任提出了更高期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能和公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界更大反感，只会损失更多。倘若组织是被动地应付、傲慢无礼或推诿责任，或是不能很好地告诉公众它态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织信誉带来致命打击，甚至有可能造成组织消亡。 前面提到过雀巢婴儿奶粉危机就是这么例子。在最初，大家开始关注奶粉造成婴儿营养不良问题时，雀巢企业没有正确对待社会活动家批评提议，甚至对部分教会领袖提出严厉道德问题也采取冷漠态度。公众感到她们正当要求被忽略，所以对雀巢倍添敌意。一直到1984年1月，雀巢企业认可并实施了世界卫生组织相关经销母乳替换品国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。 “人非圣贤，孰能无过”？在危机事件发生后，一个组织假如有诚意，那么，对或错就变得不再关键，关键是公众感受到你诚意，利益相关者恢复对你信任。克林顿在“拉链门事件”之初，采取“提起裤子不认账”态度，美国公众和独立检察官斯塔尔非揪住她不放；老克一看形势不对，立即改为“博同情”战术，在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉，公众情绪快速转为同情。舆论总是保护弱者，而且实际上，大家感爱好往往并不是事情本身，而是当事人对事情态度。从心理学角度讲，大家感觉胜于事实。 1982年强生企业对药片中毒危机处理坦诚态度，使它取得了社会公众和舆论广泛了解甚至同情。 那年秋天，在芝加哥地域发。 生了有些人因服用含氰化物“泰诺”药片而中毒死亡事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，可伴随消息扩散，传闻美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，这些消息传输引发约1亿服用“泰诺”胶囊消费者极大恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94%服药者表示以后不再服用此药。强生企业面临一场生死存亡巨大危机。 实际上，对回收800万粒胶囊所做试验，只发觉芝加哥地域一批胶囊中有75粒受氰化物污染(事后查明是人为破坏)。尽管如此，强生企业由企业董事长伯克为首七人委员会毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在5天内完成)，价值近1亿美元。同时，企业还花费50万美元做广告，通知医生、医院、经销商停止使用和销售“泰诺”。这一决议表明强生企业坚守了自己信条：“公众和用户利益第一”，不惜做出重大牺牲以示对消费者健康关切和高度责任感。最终，企业努力没有白费，她们诚意得到了社会公众和新闻界认可。 强生企业以后重新向市场投放了这种产品，并使用了新抗污染包装。强生企业不仅在价值高达12亿美元止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机，变坏事为好事，利用提倡无污染药品包装赶走了竞争对手。事故发生后5个月内，该企业就夺回了该药原所占市场70%。 1994年年底，英特尔企业发生了问题芯片事件。引发这场危机根本原因，源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来处理，它忽略了用户感受，随之而来媒体和公众批评全方位。最终，当英特尔企业面对那些群情激奋用户表示愿意更换芯片时，竟然只有1%3%用户真换了芯片。这说明了，大家并非真要更换芯片，她们只要知道假如她想换就能换就行了。 组织内部要统一说话声音 当企业在危机中要对外说话时，必需先明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一讲话人，假如董事长一个表态，总经理又是一个表态，基层职员再来表个态，那么事情只会越弄越糟。 看看一位一般市民在广州2月“非典”危机中一个小感受。 她是这么说：“2月11日，广州市政府召开了新闻公布会，电视台现场直播，大家丢下工作在看电视，恐慌心理开始缓解，但还是有部分人不太相信死亡数据。晚上我回到家，打开电视看新闻，一位医生正在接收当地电视台采访，说我们医院一共收治了十多个病人，愈合率99%，这病不可怕之类。我琢磨：十多个病人怎么可能算出99%愈合率？这真让我害怕，体会身体感觉，立即认为嗓子疼、胳膊酸。看看带药，有环丙沙星和感冒胶囊，立即弄出几粒，按最大剂量吞了下去。” 因为危机不确定性，紧急关头，组织内部人员极难立即对危机达成共识。所以，越是危机时刻，越要首先明确企业中谁是组织对外信息公布惟一出口，由她(她)在第一时间传输出最合适信息。 企业竞争力是一个企业实现可连续发展综合实力，其中肯定应该包含对于危机预警机制和应对方法，不然，一个很有竞争力企业可能在突如其来天灾人祸中倒下。温家宝总理在当选后首次新闻公布会上尤其重温了中国古训：“生于忧患，死于安乐！”。对于一个人、一个国家是这么，对于一个企业也是这么。 危机管理中多个有趣词语 温水中青蛙 假如把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会立即跳出来。不过假如把一只青蛙放入凉水中逐步加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出能力，直至被热水烫死。这就是问题管理中青蛙原理。企业中问题也是这么，企业内部部分小问题日积月累，就会使企业逐步失去处理问题能力和机制。 企业家应该常常扪心自问，你企业是温水中青蛙吗？ 鸵鸟政策 面对危机逃避态度。像鸵鸟一样，把头埋在沙里，就认为她人看不见自己了。殊不知自己大大屁股正露在外面。 冒烟危机 大部分商业危机并不是因为单一事件而引发，而是很多个微小、轻易被企业高层领导所忽略一系列事件综合而引发结果。有时这被称为危机潜伏，或用美国危机管理学院(ICM)话来说，“冒烟危机”管理层在危机爆发之前就应该知道了。 脆弱度检验 企业常常进行自我反省，制度性定时检验自己微弱步骤并了解最新情况，方便在问题发展成为危机之前得以发觉和处理。脆弱度分析审查不仅有利于预防危机，避免对企业业务和企业利润不良影响，而且，还会使企业在未来变得更为强大。 挤牙膏 组织讲话人回避问题一个状态，天天像挤牙膏一样一点一点地报出消息，这愈加剧了大家恐惧。 企业危机雷达 相关危机预警机制形象说法。共享愿景和人力资源危机管理当今世界，企业所处内外环境越来越纷繁复杂，不可控原因越来越多，在这么一个复杂环境中，危机时刻存在。尽管很多企业为了应对危机采取了很多方法，但有还是难以避免陷入突如其来危机中。面对危机已经成为现代企业不可避免事情，危机处理不好，要么严重影响企业生产经营，要么严重损害企业形象。怎样平稳地度过危机，是组织需要处理关键问题，也是人力资源管理面临新课题。 人力资源危机类型 不管是企业内部原因还是外部原因引发危机，最终全部会包含到企业人力资源，人力资源要么成为企业危机产生原因，要么成为危机关联原因。我们能够经过对相关管理指标衡量来判定人力资源管理危机关键类型。 当组织中销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇佣过剩，职员收益和工作热情全部会降低，人力资源效率危机就会出现。而人均成本、工资增加、人员流失率指标不停增加，则意味着成本增高大于利润增加，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、职员满意度显著降低则可能意味着组织中离职危机倾向升高。在职员素质方面相关指标是，假如学历结构不合理，相当部分职员基础素质可能和岗位要求不匹配，则组织中可能出现管理及企业文化方面危机。人才结构合理性危机出现还能够用职员年纪结构来衡量。 另外一个指标是工作效率，它下降可能说明组织结构设计及工作步骤设计有不尽合理；而当职员工作责任心连续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面危机。 人力资源危机产生原因 识她人力资源危机出现征兆并不困难，但找到根本原因却可能因人而异。越来越多学者认为，危机根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（sharedvision）及相关实施机制引发。Bennis(1985)认为，缺乏清楚愿景是多年来很多组织陷入危机，效能减弱关键原因。Hackman(1986)也认为，含有吸引力、清楚共享愿景是组织管理成功基础。可见，组织出现危机，尤其是人力资源危机关键原因是领导者没有为组织提出适宜共享愿景并进行强力实施。理论研究和实践全部已证实，愿景式领导（visionaryleadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织取得成功关键原因。 在组织处于人力资源危机情况下，领导者对危机反应通常有两种类型，一个是危机反应型，她们从行动开始，经过利用直接有效行为重建下属努力和主动结果之间联络；另一个是愿景式领导，她们从愿景开始，用远大理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞人，期望全体组员对共享愿景承诺后再采取自觉行动推行工作职责。Boal和Bryson(1988)研究发觉，在危机情况下，两种领导全部可能取得下属高魅力评价，但危机反应式领导临时影响力会随时间尤其是危机消除时间很快消失；愿景式领导影响作用则能够保持长久，即使是危机结束后。可见，短期地对危机直接行为响应并不能从根本上处理危机。 在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为其中大家感到无助、焦虑及挫折，大家全部期望有一个强有力人能为大家指明方向，并率领大家一起努力，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被通常组员看作组织领导者。Pillai(1991)试验研究证实了这一点。她们发觉，经历危机大家更能选择和接收看起来有愿景、有魅力领导者，因为她们相信，在愿景式领导率领下，组织处理危机能力会更高，实现理想目标可能性也更大。 共享愿景对人力资源管理意义 领导者经过愿景管理对于处理组织人力资源危机，提升组织效能作用表现在以下方面： （1）共享愿景扩大了绩效评定范围。研究发觉，对不一样企业进行投资时，对有愿景企业比没有愿景企业投资结果是不一样，有愿景投资收益率要远高于没有愿景。从微观层次分析，共享愿景也是对职员个体进行绩效评定新思绪，组织能够从共享愿景是否和职员工作行为、工作决议整合水平入手，拓展评定范围，这种整合是实现愿景必由之路。 （2）促进组织变革。共享愿景能够作为企业前进路线图，缺乏愿景正是很多企业转型失败原因，使用愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织关键。 IBM前总裁Louis于1993年说过“我们还需要一件事情就是共享愿景”，因为她认识到企业需要快速变革文化。没有愿景帮助，企业想进行快速变革是极难。愿景首先发觉改变需要。而组织出现危机，正是其变革迟缓或变革失败表象。 （3）共享愿景提供了战略计划基础。早期愿景对于战略计划来说很关键，没有一个渴望相关未来理想图景，组织又怎样能制订适宜战略呢？当然，愿景离开匹配战略计划就成了无法实施梦想。可见，基于共享愿景组织战略是防范危机关键原因。 （4）激励职员，并促进优异人才吸引和保留。一个共享愿景能够将全体人员集结到一起往组织集体目标共同努力，愿景使每个职员能感觉到她们对组织理想图景所作贡献，提升解除危机信心。 （5）促进决议。愿景为组织提供工作焦点和努力方向。共享愿景还有利于营造有效决议环境，尤其是在组织扁平化时期，决议权下放，一个清楚、共享愿景就成了决议指南针，而不是控制和标准。调查发觉，当中低层管理者认为高层勾画了一个清楚愿景时，她们就会体验到更多工作满意、承诺和忠诚。 人力资源危机管理 建立基于共享愿景企业战略。建立企业战略计划必需依据企业共享愿景。企业战略风险通常来自于组织对宏观环境、竞争格局、用户需求等改变知觉能力低下。人力资源战略和企业战略计划全部应该和共享愿景相匹配，并从组织结构、岗位设置、人员招聘、培训、职员发展等方面围绕总体战略实施。部分企业人力资源危机爆发（如人才大量流失、职员关系、用户关系担心），全部是因为企业战略管理失误，造成企业优势丧失，人才流失而造成人力资源整体战略失败，使综合性危机爆发。 实施战略性人力资源管理防范组织危机。战略性人力资源管理是对组织人力资源活动计划和实施，它强调人力资源计划和组织战略结合。人力资源工作越来越多地参与到相关组织未来发展愿景制订中。组织人力资源活动假如停留在通常事务性工作中，而忽略共享愿景建设，则可能在事务性招聘、选拔、评定、奖励等方面埋下危机种子。研究发觉，战略人力资源管理和愿景实现间存在紧密关系，假如企业未能从战略高度建立科学人员考评机制、激励体系、合理公正晋升制度和公开人才竞争机会，人力资源危机出现是迟早事。在中国入世今天，人才流失结果就会把企业最终带到失败边缘。竞争从人才争夺开始，而谁拥有了高素质人才，谁就会笑到最终。 战略性人力资源管理还应该包含提升对人力资源重视程度。实现组织目标关键就是人，没有些人就没有管理，这是人力资源管理根本目标。企业临时缺乏资金，效益不佳，规模不够，市场拥有率低，但能够经过努力发明而取得。但假如没有些人才，危机可能就无法消除了。只有重视人才，建立有凝聚力人才团体，让职员有归属感，形成共同追求理想和价值观，才能形成基于愿景企业文化，促进企业发展。 实施组织变革防范人力资源危机。Porras(1991)提出有两种变革：组织发展和组织变革。相对于组织发展来说，组织变革经过创建愿景而进行了激进改变。Golembiewski(1976)提出了和之类似、和三阶变革模式。一阶变革关键是维持型变革，强化对组织现在愿景了解和解释，它不改变组织关键价值，而是强化了组织现在共享愿景，能够在组织发展过程中进行。这种情况下，组织出现包含人力资源在内多种危机可能性不大；二阶变革是对组织范式改变（比如团体授权替换了个体自治），这是一个本质上组织发展。它是多水平、多维度、定性、非连续激进改变，对组织共享愿景进行了部分改变，这种模式中需要强化关键共享愿景以预防人力资源危机出现；三阶变革属于组织转换方面，它是对现有规则打破，假如没有合适共享愿景则很轻易出现多个危机，所以组织需要建立一个新共享愿景。由此说明，在组织发展各个阶段全部应该有适宜共享愿景，才能防范危机出现。 建立学习型组织防范危机。建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代肯定要求。优异大企业发展了上百年，她们还要不停充实学习，而且一向重视人员培训，以适应越来越猛烈竞争。而中国现代企业管理不过发展了短短十几年，差距是显著。假如企业眼光短浅，满足于临时成绩不求进步，面对残酷竞争，一招不慎，就会陷入危机，造成满盘皆输。不善于学习企业也无法建立共享愿景，圣吉研究早已说明建立学习型组织是组织共享愿景关键路径。现在发展最快不是现有规模最大企业，而是最善于学习企业因为知识追逐资本已经是上个世纪事了，未来，肯定是资本追逐知识时代。 建立危机观念防范危机。组织必需含有危机预控观念，在制订各项政策过程中，要有利于对危机进行估计，帮助企业进行危机预警和危机评定，并按发生可能性大小进行排序，以帮助企业确定优先处理问题。正是有了危机感，也才使组织意识到学习关键性。 正如人身体一样，体质越好，抗御疾病能力就越强，好体质起源于常常性锻炼和良好均衡营养，企业素质提升也需要经过长久培养和锻炼。这就需要企业建立基于共享愿景战略性人力资源体系，包含在企业中建立人力资源危机管理预警系统，甚至还能够设计部分危机管理仿真训练，来练习并测试各个步骤运作情况和存在问题，经过演练提升危机处理素质，最终取得竞争优势。检验危机管理七个步骤中国很多企业尚处于建立品牌、树立声誉阶段，或近期内还没有品牌建设计划，求生存是目前重担。既然没有多少人知道我企业，也就谈不上在公众面前形象问题，谈“危机管理”似乎为时过早。 其实这是对危机管理一个片面了解。首先，被定义为“干扰（企业）事务自然步骤任何事件”“危机”，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼企业全部有用户。在企业有“情况”时，比如，某一批货物质量出了问题、不能立即付款、企业高层出现人事变动管理产生震荡、被解聘职员有意在用户面前诋毁企业等等，全部需要有些人给个“说法”。 对危机有效管理有利于企业在行业内、用户和职员面前树立稳定、可信、可依靠等关键形象。 以下问题能够帮助您检验企业危机管理能力。 1假如在非办公时间出现危机，企业有什么样内部沟通系统？比如，假如我们星期天早晨9:00碰到危机，需要多长时间消息传达成每一位相关责任人？ 2企业有什么样应急反应计划？这项计划最终一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确定它是否有效？它和企业其它反应计划能否匹配？ 3企业有什么内部问题或弱点一旦曝光后会对企业经营造成损害？假如某一个心怀不满职员或股东诉讼案、政府调查或新闻调查被公之于众，公众反应将是怎样？我们将怎样做出解释以降低事件对企业经营和企业财务影响？已经采取了哪些方法来把问题发生可能性降到最低？ 4假如出现危机，谁将是讲话人？或由谁去向大家沟通？假如讲话人不在或不适合这么场所，由谁替换？她们应对记者尖锐问题能力怎样？对她们可信度和说服力，企业有多大信心？在没有危机时候，谁是指定讲话人？ 5假如企业发生了危机，讲话人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通内容？决定过程怎样？由谁来决定？ 6企业怎样跟管理队伍和职员沟通，使她们首先从企业内部而不是新闻媒体或用户等外部渠道取得企业消息？企业用户、供给商、和其它关键听众怎样沟通？企业应该怎样做？用多长时间去做？ 7企业竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？她们是怎样处理危机？用了多少管理时间？到现在为止，她们为此付出了多少成本、业务损失多少？她们被起诉和政府调查前景怎样？甩掉这么麻烦用了多长时间？假如事情发生在贵企业，贵企业会怎么做？从她们经历中，贵企业学到了什么？ 她们发生了这么事件以后，贵企业是否也对经营方法做了部分调整？危机管理充满变数商业社会中，危机管理已成为企业管理关键一环。美国危机管理一书作者菲特普曾对财富500强高层人士进行了一次调查，高达80%被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14%人则认可自己曾面临严重危机考验。 今年2月，日本渔船被美国核潜艇撞沉后，时任首相森喜朗在得悉该消息后没有立即返回官邸处理善后，而是继续打高尔夫球，5个小时后才返回办公室，结果招致全国上下一片骂声。1999年，可口可乐企业在欧洲前后遭遇食物中毒和包装瓶带霉菌事件，但企业在处理问题时行动迟缓，对消费者态度缺乏诚恳，引来欧洲一片讨伐之声。强生企业被氰化物污染胶囊引发一系列死亡事件后，企业快速回收了3100万个胶囊，并重新设计包装，经过多种媒介大作广告，公众不满逐步平息，企业不仅挽回了声誉，还提升了在消费者心中地位。可见，错误估算局势，只能使危机恶化，而做好危机管理，则能收获危机中潜在成功机会。那么，企业应该怎样进行危机管理呢？ 未雨绸缪。这个道理即使简单，但临阵抱佛脚企业并不在少数。企业平时应对自己全部产品和相关信息有通盘了解，洞悉危机发生潜在原因，然后列出危机评定表，将可能发生危机按关键性依次排列，并做好对应对策。国外很多企业设有专门危机处理小组，小组组员由企业内部人员及外部顾问，这些组员必需提供二十四小时联络方法，确保在危机爆发后组员间能形成顺畅通讯网，每个人适时饰演对应角色。 在做准备工作时，企业应预先确定危机时讲话人，这个人能够是总裁、CEO或对危机最为了解人。她应含有相当沟通能力，方便在最短时间内建立可信度和权威感，在第一时间传输出最合适讯息。 快速反应。危机一旦爆发，往往伴伴随行政部门和新闻媒体介入，此时企业肯定处于外界一片指责声中，按兵不动或采取鸵鸟政策全部是大忌，唯一措施是由讲话人以最短时间发表坦诚申明，承诺将快速对危机进行处理，并立即对外通报。 此时企业必需认识到，只有诚恳态度才是挽救企业唯一路径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界更大反感。至于事件真相到底怎样，应在随即进行调查。 “说真话，赶快说”。在危机管理时必需注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界经过别种手段了解到一些事实真相，将会使企业陷于很不利局面。三菱汽车频发事故引发舆论警觉后，又爆出该企业23年来蓄意隐瞒用户投诉消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车，在蒙受巨大经济损失同时，也失去了消费者信任，而这种损失无法用金钱估算。 危机处理小组全方面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全方面细致地调查事件前因后果。时间和公开化仍是此阶段要素，假如有必需，甚至能够天天向外界宣告调查进展情况。 第三方帮助调查。在危机处理小组全方面介入时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。事实证实，在很多情况下，权威介入将对危机处理起决定性作用。雀巢企业“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成专门小组，监督该企业实施世界卫生组织要求情况。这些人中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策教授。此举大大加强了企业在大众心中可信性。 做好善后工作，立即挽回声誉。企业发生了事故，必需负担起对应责任。去年福特为凡士通（Firestone）问题轮胎名声大受影响。为挽回损失，企业耗资350万美元在全美200多家著名网站上发表了一则通告：“相关凡士通轮胎一事，请点击福特正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎地址、企业新闻公报和联络方法。福特这则广告所传达信息是：请相信我们努力，一切问题全部能够得四处理。”调查显示，广告刊出后头7天，点击率达成5000万次。即使福特因轮胎事件声誉受损，但随即进行大规模广告活动最少证实它是一家负责任企业。 正如大家常说，越是在危机时刻，才越能昭示出一个优异企业整体素质和综合实力。只要采取老实、坦率、负责态度，就有可能将危机化为生机。 起源：环球管理、8危机沟通中易犯错误全部企业对危机是脆弱。你在服务用户群时，必需考虑到她们和媒体关注东西：和企业相关诉讼，企业行事不端引提议诉，企业全部权或管理层变动，和其它不稳定原因。 学习她人犯错误是把经验转为利润最便捷方法。当你企业面临危机时，下列事情是不应该做。 1.采取鸵鸟政策 你期望没人知道这事，并一直迎合那些向你提提议人，不采取方法，相信你会立即很快地作出反应。当你采取鸵鸟政策时候，头紧紧埋在沙滩里，两耳不闻窗外事。 2.只在危机公开后才开始着手处理初始危机情形 这和上面第一项紧密联络。 即使你决定不采取鸵鸟政策，你能够决定不做任何准备，放任危机扩大。实际上，在危机公开之前，你仍然有其它主动选择。比如，你能够研究，甚至测试部分事先计划好关键信息，但这可能意味着你在危机公开以后，将进行立即可靠沟通，而实际上你不会这么做。所以，为了让你危机在公众心目中有一个较强支点，务必确信你讲话是从防卫者角度出发这是很轻易做，完全随意，无需事先准备，无需事先排练好讲话。 3.让你声誉为你说话 “莫非不是每个人全部认为我们很关键吗？”你会埋怨。你自认为是商场上巨人，而我是历来不吃任何商场巨人那一套公众一员，你注定要失败。 4.视媒体为敌人 以多种方法告诉记者，你认为她或她在报道你企业时很糟糕，你不愿意再和她或她谈话了，或你在大众论坛上说她或她坏话，给她或她发讨厌传真，然后坐下来，独自欣赏。结果：她或她很愤怒，并宣泄这种情绪至你企业报道中；她或她嘲笑所看到一切，并确信你一无是处。 5.陷入被动回应模式，不采取主动主动姿态 很多人说过，一篇消极文章能忽然间肢解你企业。 消极文章见报后，你发表申明回应，接着，另一篇文章出笼，你得发表另一篇申明。瞬间，你招来了公众反驳，这是一个双输相对于双赢处境，而你可能自认为干了一件很不错工作！你没有审慎你采取这些方法，它们让你言行招致新闻报道，使你处于舆论风浪口上，任她人随心所欲地评论你言谈。相反，你却继续执迷不悟，仿佛你是一个正极力为自己辩护罪人。 6.使用你观众不能了解语言 你通常使用行话和过时首字母缩写，令观众迷惑不解，这种自认为是方法只会使危机愈加糟糕。对大多数公众和服务于她们媒体来说，这些行话和首字母缩写只会引发她们疑问：这是什么？因为她们不是某一领域教授。 7.总自认为她人和你一样知道事实 你知道事情真相，同时，你认为公众最终也会意识到这一点。你漠视早已被证实见解：自认为是会造成损失，有时甚至更严重。 8.一味发表见解，忽略公众感情 9.一味做书面申明 只经过书面申明进行沟通是很轻易，因为你无须担心她人看了或听了申明后认为你愚蠢，而且你言谈被误引用机率很小。当然，这种沟通是非个人，部分人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让她人见。但你却认为她们错了，因为你知道对于你来说什么是关键。 10.使用“最好猜测”方法来评定危机招致损失 “哦，天啊，我们处于头版位置，我们被毁掉了！”你可能刚刚惹出了大祸可能你只是惹出了小祸。有益提议是： 你拒绝花一小块时间或小数额费用悄悄地调查你最关键受众想法，并调查她们想法是否和媒体见解相符。结果，情形变得愈加糟糕。 11.反复地做一样事情，期待不一样结果 当你最终一次遭遇消极新闻报道时，可能在法律顾问提议下，或只是因为你认为不管你说什么，媒体总是曲解你话，于是，你不再回复媒体电话。 结果，接踵而至是你观众和企业内外部对你关注，而这种关注要好一阵才能慢慢消退。所以，当下一次你出现危机时，你将做不得不一样事？因为“又有胡言兴起”，你想试图改善沟通，却苦于无法改善处境。从墨子用人看危机管理耕柱是春秋战国时期一代宗师墨子得意门生，不过，她老是挨墨子责骂，有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱认为自己真是很委屈，因为在很多门生之中，大家全部公认耕柱是最优异人，但又偏偏常遭到墨子指责，让她没面子过不去，一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，莫非在这么多学生当中，我竟是如此差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回复说：“再笨人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为何不用老牛呢？”耕柱回复说：“理由很简单，因为良马足以担负重担，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重担，值得我一再地教导和匡正你。”即使这只是一个很小对话，不过从这个小说中，能够给企业危机管理部分有益启示。 “挑毛病”，恨铁不成钢 曾有一位某企业基层干部向笔者埋怨，说她主管老是爱找她麻烦，任何人假如一再被上司找麻烦话，她心中自然是不快。我问她，上司除了爱找她麻烦之外，在考绩及相关机会上，有没有所以而对她有所不利，她告诉我说，这一点她倒没有感觉到，我告诉她没有感觉就能够安心，因为她主管还是把她当成自己人在看待。 我为何要先问她这个问题呢？因为，在面对这个问题时，我们要先了解，是主管有意在找碴，还是另有目标。假如她是有意找碴话，这表示主管对我们真是很不满，有意要整我们，那我们得四处小心，好自为之了；假如她只是用那种“恨铁不成钢”语气来要求我们话，这表示主管认为我们仍是一个可造之材，而她只是在用一个挑毛病方法来训练、考验我们，这时我们要了解到主管苦心，好好自我警惕、自我修正和配合。 怎样区分这二者呢？有一个很简单方法，就是看和我们有切身利害关系考绩和升迁等等，有没有同时受到影响，假如有同时影响话，那表示真有问题了；假如考级和升迁等并没有所以而受到影响话，我们就能够放心。 对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理上有着独特作用，不过必需讲求方法方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病必需实事求是，在责备过程中要通知职员改善方