我国民营企业管理现状诊断研究报告样本.doc

中消研企业中国民营企业管理现实状况诊疗研究汇报
PartⅠ 诊疗步骤
（略……）
PartⅡ 搜集资料清单
一、外部环境情况
1、和民营企业相关政策法规和企业所处行业政策法规
2、可能金融支持
3、估量未来两年内市场容量和市场覆盖率
4、关键竞争对手市场拥有率和进经营战略
5、关键供给商及其提供产品
二、企业内部情况
1、经营者
文化程度和受过训练，关键经历，近两年内提出方针、战略、理念或口号等，近两年内公开发表言论，媒体报道、评论，最近两次主持项目标过程统计，最近三次主持决议过程统计，是否确定接班人，接班人在企业作为；
2、企业概况
企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长久和近期目标，股东组员，资本组成，资产和负债情况，企业最有利资源对企业最大威胁，各级职员对企业见解；
3、财务情况
近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近十二个月资金预算，成本核实表，近两年内融资数额、方法及其使用情况；
4、经营战略
有否战略目标，企业近两年内制订战略、这些战略制订过程统计，这些战略实施计划书，战略实施各个阶段统计，指导战略战略思想，基层职员对企业战略认识、各层管理者对企业战略见解；
5、人事管理
职员组成（年纪、性别、文化程度），各级管理人员素质（文化、工作业绩），各部门人员配置情况（每个部门岗位和每个岗位人员），职位说明书，工资和福利制度，职员培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度和其它相关人事制度，人员流动情况，职员对薪酬满意情况调查汇报；
6、管理组织
旧组织结构图，现在组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，管理人员考评表，关键信息沟通渠道、近两年内发生组织冲突及其处理过程，最近一次重大问题决议过程，近十二个月内企业会议统计，
7、市场营销
1）产品情况：品种、组合、寿命周期、细分市场、关键产品、是否有新产品开发；
2）市场地位：各产品市场拥有率、市场覆盖率、市场覆盖地域、最近两年市场调查资料；
3）近两年内营销计划：估计销售额、估计销售成本、关键营销手段、关键销售渠道、新增销售渠道、计划扩展地域；
4）分销模式：分销渠道图，渠道组员激励方法，近两年内渠道冲突及其处理；
5）销售促进：近十二个月内进行销售促进活动，促销预算和费用，近十二个月企业所做广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用）；
6）销售人员：销售人员培训情况，促销人员考评表，促销人员激励方法，销售人员对企业产品和营销见解。
PartⅢ 诊疗关键点和关键
一、诊疗关键点
1、企业经营战略
⑴ 是否有明确、长久战略目标
⑵ 战略目标内容是什么
⑶ 战略目标有没有较强针对性
⑷ 经营战略是怎样制订
⑸ 战略方法是否有利于提升和发挥企业战略优势
⑹ 有没有明确战略方法
⑺ 企业战略步骤划分为多个阶段
⑻ 每个阶段全部有什么具体任务
⑼ 战略方法估计收益有多大
⑽ 战略实施代价大小
⑾ 战略方法群众基础
⑿ 战略落实效果
⒀ 实施战略能力
2、企业组织管理
⑴ 企业业务程序
⑵ 企业组织采取何种形式
⑶ 经营组织内部管理层次
⑷ 企业组织管理幅度
⑸ 管理者授权程度
⑹ 各职级权责是否明晰
⑺ 企业决议素质
⑻ 企业计划能力
⑼ 管理者素质、领导方法
⑽ 内部信息沟通
3、人事管理
⑴ 人职是否匹配，是否做到精简
⑵ 工资和福利制度是否起到激励作用
⑶ 激励和约束机制
⑷ 选人用人方法
⑸ 是否有完善绩效考评体系
⑹ 人才使用情况
⑺ 职员满意程度
⑻ 人才流失情况
4、市场营销管理
⑴ 新产品开发能力
⑵ 本企业分销渠道是哪种类型
⑶ 影响本企业分销渠道经典原因是什么
⑷ 企业对渠道控制力
⑸ 企业处理渠道冲突能力
⑹ 企业考评和激励渠道组员方法
⑺ 企业能否依据外部环境改变来改变分销渠道
⑻ 营销手段是否符合产品生命周期
⑼ 是否有明确广告促销预算
⑽ 广告预算是怎样制订
⑾ 企业确定广告出发点
⑿ 企业怎样衡量广告效果
⒀ 企业价格策略合理性
⒁ 企业人员促销规模有多大，是怎样确定
⒂ 企业怎样培训促销员
⒃ 企业对促销员考评和奖惩制度
⒄ 企业对新产品推广能力
⒅ 企业是否有明确推广目标
⒆ 企业怎样产品推广效果
5、财务管理
⑴ 企业财务制度是怎样制订
⑵ 帐目是否清楚
⑶ 财务预算在企业中利用
⑷ 是否有资金使用计划
⑸ 是否做到专款专用
⑹ 资金流动性
⑺ 资金利润率
⑻ 企业负债比率
⑼ 成本核实是否正确
⑽ 融资能力
二、诊疗关键
1、民营企业家个性化
2、产权制度
3、经营战略
4、组织管理
5、人才战略
6、商业道德
7、市场营销
8、融资方法
9、企业文化

PartⅣ 问卷设计
表1：职员意见调查表 1
1、在工作中，当遭人埋怨或干涉、妨碍时，你是否感到不愉快？
① 常常感到不愉快 ② 有时感到不愉快 ③ 没什么不愉快
2、你对工作前途和以后生活是否担心？
①很担心 ②有点儿担心 ③不仅心
3、现在工作和你能力是否相适应？
①即使超出我能力，但决心加油干 ②基础能够 ③工作太简单，自己能力难以发挥
4、是否在相互信任基础上开展工作，团结互助气氛很浓？
①是 ②通常 ③感觉不出来
5、当工作结果得到正确评价时你感觉怎样？
①很满足 ②通常 ③不满
6、上下左右间相互沟通情况、相互了解程度怎样？
①很圆满 ②通常 ③感到有些死寂
7、当你接收重大任务，或完成自己肚子决定工作时，经过工作是否受到很大锻炼？
①对自己锻炼提升很大 ②受到部分锻炼 ③感觉不显著
8、你对你厂和现在干工作有何想法？
①能够在工作中感受劳动愉快，激发劳动热情？ ②通常 ③还是合适做点工作夺享受享受好
9、你知道经过你努力能给企业带来多大效益、作出多少贡献吗？
①很清楚，所以干劲十足 ②大致知道 ③不知道
10、对于不遵守就会影响业务工作操作规程大家持什么态度？
①全员皆知、严格遵守 ②遵守不够 ③总认为很松懈
11、你所在单位努力和全厂方针、方向是否一致？
①为了完成整体目标，齐心协力主动工作 ②似乎考虑本单位要比考虑全厂多 ③各单位分分散散，宗派主义强
12、你能参与研究工作计划和工作安排吗？
①一直能听取我们意见，激励我们参与这些工作 ②即使追求我们意见，但不告诉我们关键问题 ③只告诉我们已决定结果
13、当进行一项新工作时肯定会有种种风险，大家对此有何反应？
①不惧怕风险气氛很浓 ②反应不显著 ③担心
14、主动主动地提合理化提议想法怎样？
①很强烈 ②通常 ③很淡漠
15、“即使失败也要坚持到底，一旦取得成绩将受到高度评价”，这种想法在职员中落实怎样？
①深入落实到全体职员中 ②不太普遍 ③“一旦失败什么全部完蛋了”思想较严重
16、你厂各抒己见气氛怎样？
①很浓 ②通常 ③几乎没有
17、你有不打破现实状况就难以发展危机感吗？
①有，很强烈 ②有，但不显著 ③危机感不大
18、你对她人批评、训斥持什么态度？
①虚心接收，善意了解，把它作为个人成长食粮 ②因为中肯不错，所以只能合适地听一听
③无所谓
19、当分配你去做过去未干过工作时，你持什么态度？
①主动适应，在新工作中提升自己是很大乐趣 ②即使想主动地去适应，但没有那种机会
③还是继续干老工作好
表二：职员意见调查表 2
1、你对本厂长远计划目标是否了解？
了解（ ） 大致了解（ ） 不了解 （ ）
2、你厂生产指挥调度工作是否有力？
很好（ ） 通常（ ） 被动（ ）
3、你对本厂今年计划目标是否清楚？
清楚（ ） 大致清楚（ ） 不知道（ ）
4、你对现行厂规厂纪见解怎样？
正常（ ） 太严（ ） 太松（ ）
5、你认为本厂今年计划目标是否适宜？
偏高（ ） 合适（ ） 偏低（ ）
6、你厂车间布局、设备配置是否合理？
合理（ ） 不太合理（ ） 不合理（ ）
7、你厂经营管理中亟待处理关键问题是什么？（选两个）
经营方针不正确（ ） 产品不对路（ ） 经营管理差（ ） 新产品开发慢（ ）
产品质量低（ ） 成本高（ ） 生产能力低（ ） 销售能力低（ ）
技术力量微弱（ ）
8、影响你厂生产成本深入降低原因是什么？（选两个）
生产效率低（ ）废、次品率高（ ）材料利用率低（ ）管理费高（ ）成本控制差（ ）
9、你厂生产能力还有潜力吗？
很大（ ） 有些（ ） 没有（ ）
10、你厂劳动组织是否科学？
科学（ ） 通常（ ） 不科学（ ）
11、你厂组织机构是否精简？
机构简效率高（ ） 通常（ ） 机构臃肿效率低（ ）
12、现行劳动定额是否合理？
偏高（ ） 合理（ ） 偏低（ ）
13、你厂经营管理水平怎样？
较高（ ） 通常（ ） 较低（ ）
14、对现行奖励制度见解怎样？
好（ ） 基础能够（ ） 不好（ ）
15、你认为本厂领导治厂是否有方？
有方（ ） 通常化（ ） 无方（ ）
16、你认为自己担负工作是否适宜？
理想（ ） 通常（ ） 不适宜（ ）
17、你认为现有领导能否担当起领导好本厂重担？
能胜任（ ） 不胜任（ ） 说不清（ ）
18、你所担当工作量是否适宜?
过大（ ） 适中（ ） 不够（ ）
19、你认为影响产品质量关键原因是什么？（选两项）
设计不合理（ ）工艺不合理（ ）材质不良（ ）管理不善（ ）质量控制差（ ）
责任不明确（ ）思想不重视（ ）制度不健全（ ）
20、你厂生产环境需要改善地方是什么？
光线（ ）温度（ ）灰尘（ ）噪音（ ）搬运方法（ ）安全方法（ ）
21、你认为本厂福利设施需要改善地方是什么？
食堂（ ） 托儿所（ ） 医院（ ） 浴池（ ） 科技文化室（ ）
22、分散你工作精力关键原因是什么？
分配不合理（ ） 恋爱婚姻（ ） 住房困难（ ） 家庭生活困难（ ）
家庭生活困难（ ） 儿女升学、就业（ ）
23、应该采取什么方法提升你厂经济效益？
增加产量（ ）节省开支（ ）降低成本（ ）提升质量（ ）
开发新产品（ ）提升管理水平（ ）
24、影响你工作劲头关键原因是什么？
工作分配不妥（ ）定额过高（ ）作业环境差（ ）对领导有意见（ ）群众关系不好（ ）
25、你技术业务专长发挥怎样？
充足发挥（ ） 部分发挥（ ） 不能发挥（ ）
26、你是否愿意长久在本厂干下去？
愿意（ ） 干着看（ ） 不愿意（ ）
27、你厂对合理化提议重视程度怎样？
重视（ ） 通常化（ ） 不重视（ ） 压制（ ）
28、设备效率能否再提升？
能（ ） 有困难（ ） 不能（ ）

所 属 部 门： 科室（ ）车间（ ）班组（ ）
性别：男（ ） 女（ ）
年纪：25岁以下 25～35岁 36～45岁 46岁以上
职务：中层以上领导（ ） 管理人员（ ） 技术人员（ ） 工人（ ）
注： ① 本卷无记名，请在你所属部门、性别、年纪、职务对应处打“√”即可。② 问卷中处尤其说明外，对每个问题，在答案栏中只选一个答案“√”。
表三：领导管理方法测定调查问卷
1、关心自己部下吗？
①常常那样 ②大致上是那样 ③有时是那样 ④偶然是那样 ⑤能够说没那回事
2、凡部下决定事不管巨细必需请示汇报吗？
①必需请示汇报 ②除部分情况外必需请示汇报 ③要求时常汇报 ④要求偶然请示汇报
⑤不汇报也能够
3、即使拖点时间也不深究吗？
①只要没有太大问题，通常不予深究 ②通常不予深究 ③有时不予深究 ④偶然也不深究
⑤肯定深究
4、当和部下意见对立时许可部下辩解吗？
①总是许可辩解 ②有时许可辩解 ③基础上能够辩解 ④偶然许可辩解 ⑤根本不许可辩解 5、能让部下自行选择工作方法吗？
①只要没有太大问题，全部能让自己选择 ②基础能够自由选择 ③有时许可自由选择
④偶然许可自由选择 ⑤不许可自由选择
6、为提升本单位工作成绩，能为部下作出牺牲吗？
①总是为部下做出牺牲 ②常常为部下做出牺牲 ③有时为部下做出牺牲 ④偶然为部下做出牺牲
⑤不会为部下做出牺牲
7、当没有取得预期结果时就要给严厉批评吗？
①总是那样做 ②基础上是那样做 ③有时那样做 ④偶然也那样做 ⑤能够说没有那样做
8、对部下私人问题也尽可能帮助处理吗？
①常常那样做 ②基础上那样做 ③有时那样做 ④偶然也那样做 ⑤以前从未那样做
9、敢让部下做超出自己能力工作吗？
①一直那样做 ②往往那样做 ③有时那样做 ④偶然那样做 ⑤不那样做
10、当部下有异议是是否也能根据自己计划开展工作？
①总是那样做 ②基础上能那样做 ③有时能那样做 ④偶然也那样做 ⑤不那样做
11、不和本人商议就改变部下工作任务吗？
①这种情况很常常 ②这种情况比较多 ③有时这么做 ④偶然也有这种情况 ⑤没有这种事
12、对来自下级提议，认为没价值就束之高阁吗？
①是 ②基础是那样 ③有时是那样 ④偶然那样做 ⑤决不那样做
13、即使被上级训斥也要保护下级吗？
①是 ②基础如此 ③有时那样做 ④偶然也那样做 ⑤以前没那样做国
14、常常检验部下是否按计划进行工作吗？
①常常检验 ②基础上能时常检验 ③有时检验 ④偶然检验 ⑤只要没问题，就听其自便
15、能耐心听部下申辩吗？
①只要没有大问题，就不听其申辩 ②基础不听部下申辩 ③有时能听其申辩
④基础上能听其申辩 ⑤能耐心听其申辩
16、即使部下有点儿越权行为也能宽容吗？
①只要无大问题就能宽容 ②基础上宽容 ③有时宽容 ④偶然宽容 ⑤不宽容
17、是由自己亲自制订计划让部下实施吗？
①一直如此 ②多半如此 ③有时如此 ④偶然如此 ⑤以前没有这么做
18、即使没有要紧事也和部下交谈吗？
①是 ②基础是这么做 ③有时这么做 ④偶然这么做 ⑤没这么做
19、即使很小差错，也要严厉地查明责任吗？
①一直如此 ②基础如此 ③有时如此 ④偶然如此 ⑤不这么做
20、能向部下说明自己日常行动吗？
①若无特殊情况，就不一一说明 ②偶然说明以下 ③有时说明 ④基础上要说明 ⑤常常说明
表四：市场调查水平采取评分法计量
其评分标准以下表：
序号 评 分 标 准 评分
企业是否掌握市场和竞争者，和自己优势和劣势等方面情况？并能否对市场改变、技术发展和资源供给等情况进行估计？
1、企业还未配置市场调查专职人员，对目前市场和竞争者情况了解心中无数 1分
2、企业刚刚配置了市场调查专职人员，对目前市场和竞争者情况不够具体 2分
3、企业配置了市场调查专职人员，对目前市场和竞争者情况较为熟悉 3分
4、企业有经验丰富市场研究专职人员，并对市场情况做了部分科学估计 4分
5、企业在市场研究方面有一套较为成熟班子，对市场改变、技术发展和资源供给等方面情况作了较长久估计 5分
表五：决议能力系数采取评分法计量
其评分标准以下表：
序号 评 分 标 准 评分
（一）企业是否制订了一整套全方面经营战略和策略？
1、缺乏长久发展战略，近期经营目标不明确，或虽有明确经营目标，但无方法确保 1
2、缺乏长远发展战略，但有一系列明确近期经营目标和方法 2
3、对企业长远发展有所设想，并有一系列明确近期经营目标和方法 3
4、有一整套长远发展战略，但缺乏具体经营策略上确保 4
5、有一整套长远发展战略和较为具体经营策略 5
（二）企业今年来在经营决议上有过哪些失误？在以后发展上存在哪些危险？
1、曾有过严重失误，企业产品方向存在严重问题 1
2、曾有过严重失误，企业产品方向问题不大 2
3、曾有过小失误，企业产品方向无问题 3
4、曾有过小失误，企业产品方向大有前途 4
5、不曾有任何失误，企业产品方向大有前途 5
（三）企业是否掌握市场和竞争者，和自己优势和劣势等方面情况？并能否对市场改变、技术发展和资源供给等情况进行估计？
1 企业还未配置市场调查专职人员，对目前市场和竞争者情况了解心中无数 1
2 企业刚刚配置了市场调查专职人员，对目前市场和竞争者情况不够具体 2
3 企业配置了市场调查专职人员，对目前市场和竞争者情况较为熟悉 3
4 企业有经验丰富市场研究专职人员，并对市场情况做了部分科学估计 4
5 企业在市场研究方面有一套较为成熟班子，对市场改变、技术发展和资源供给等方面情况作了较长久估计 5
组织行为能力系数采取评分法计量，其评分标准以下表：
序号 评 分 标 准 评分
（一）企业规章制度是否健全？其实施情况怎样？
1、企业很多工作无章可循 1
2、企业规章制度不够健全，或虽基础健全，但很多规章制度全部未认真实施 2
3 企业规章制度基础健全，但有一部分规章制度未认真实施 3
4、企业规章制度相当健全，但对一些规章制度实施不够严格 4
5、企业规章制度很健全，而且能严格地照章办事 5
（二）企业内部组织机构是否协调？
1、企业组织机构臃肿，相互扯皮现象很严重 1
2、企业组织机构设置过多，或有较多相互扯皮现象2
3、企业组织机构不够精干，或缺乏横向协调 3
4、企业组织机构比较精干，扯皮现象较少4
5、企业组织机构精干，责权一致，无扯皮现象 5
（三）企业组织机构工作效率怎样？
1、人浮于事现象很严重1
2、工作效率不高，人浮于事 2
3、工作效率属通常水平3
4、工作安排较紧，工作效率较高4
5、工作担心，效率很高 5

PartⅤ 诊疗汇报
一、经营战略
1、病症及案例
盲目短视表现一：急功近利。从某种角度上讲，民营企业发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空挡，然后押宝市场促销一举成功。这种偶然性成功逐步成为一个思维定式，在决议时带有极强赌博性。一个产品赌赢了，其它全部产品全部如法炮制。它们并没有意识到，企业发展首先要有一个扎实稳定基础，然后发明一个逐步发展趋势，并保持这种可连续发展能力。因为缺乏远见，一夜暴富投机心态在民营企业经营中最轻易滋生，想把自己企业做成一个“百年老店”企业家还太少，能把自己产品做成世界名牌更少，相反更多则是“昙花一现”。
近日，“河南红高粱快餐连锁董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕”消息见诸报端。据透露，乔赢案涉嫌金额高达4000多万元，现在此案正在审理中。至此，这个曾被中国200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾计划于在世界各地开两万家连锁店，和麦当劳一决高下中式快餐店美梦最终化为泡影。
“羊肉烩面”变成红高粱模式
看一看北京“红高粱”曾经菜谱，和其它餐厅并没有很大不一样，极难想象乔赢当初是怎样在其中经营自己“中国麦当劳”理想。不过，“红高粱”确实红极一时，1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐登场亮相。开业后，这个不足100平方米弹丸小店日营业额从元逐步上升，很快就冲破了万元大关……7家分店从开始东借西凑44万元开启资金滚动到500多万元，时间只用了短短8个月，那时“200万元对我来说是很轻松事情”。钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢心理预期。“山河一片红” 大好形势使得乔赢确信： 自己探索出了一个成功模式。 这是一个快速成功经典-----在筹备第一个快餐店时，乔赢白手起家，全靠好友相助。她在北京开店时，其资产表上净资产还是零。可是，她花费了极小代价，造就了一个全世界全部知道品牌。这和花费数亿元巨款取得中央电视台为期十二个月标王大企业相比，“红高粱”造势效率是前者几万倍。
成功来得太猛，乔赢理想也快速放大。就像当年史玉柱巨人大厦从原本设计合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店成功能够在更大范围内复制下去。乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人一个地方：距麦当劳王府井店22米王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。这个她人认为是“自杀价”价格，乔赢却咬定是“广告价”：“哪怕我十二个月亏100万元，我占住了这个要地，相当于做了一个1000万元广告！”
广告效应使得“红高粱”——亮相北京即来宾盈门。那么高房租，在北京第十二个月仍然有利润。乔赢由此更认定这是个成功事业，再加上满腔热情，1997年十二个月时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。但她没有想到是——人力跟不上，现金流担心，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。重负之下，她赶快找来研究连锁教授出计划策，得到答案是：规模还不够大，连锁规律就是要快速扩张，这么才能降低成本，增加利润。在一片“复制、复制、立即复制”催促声中，乔赢步子一步比一步迈得艰苦。在8家店时候，“是真盈利呀”；在20家店时候，她发觉自己利润几乎看不见了，原来赚钱差不多又填进去了；硬做到40家时候，就背了一身债。
“红高粱”暗恋互联网
和“红高粱”传遍全国小说相比，乔赢在新经济环境下对中国快餐业考虑鲜为人知，但这里包含了乔赢二次创业野心。
乔赢和台湾著名快餐企业“大成永和”董事长韩家宇谈话中，发明了一套理论，认为餐饮业也经历了三次革命。第一次叫“烹饪文明”。她说，“其实每一次餐饮革命全部跟它产业革命相联络。比如说第一次全球产业革命是农业文明，那个时候中心是在东方——中国。那一次餐饮文明最关键是代表手工文明，是手工制作；第二次是工业革命，这个时候带来餐饮业大改变是快餐业出现，像麦当劳、肯德基实际上是工业文明产物，它跟我们烹饪文明有一个根本不一样。我们那个时代烹饪文明就是靠手艺生产，品种比较多，慢吃慢喝；第三次就是现在互联网文明带来餐饮革命，这个时候餐饮，我们就称为电子商务化，就是数字化餐厅将出现在全球不一样国家，也将风靡全球。这是一个大改变，她认为这是三次革命。
餐饮业B2C被认为是最难实现，但乔赢却认为是最有前途。小批量、多品种，中餐先天特点使得面向最终消费者餐饮电子商务会有很大市场。问题在于，餐饮业普遍信息化程度较低。经过和餐饮界很多同行探讨和调研，乔赢决定，先做餐饮业B2B第三方采购平台，降低餐馆成本，然后再做B2C。
中国300多万家餐馆，盈利不足40％，已进入微利时代。而且餐饮业一向是“买不出利就卖不出利”，现在从原料供给基地到给餐馆提供配送小商贩之间，价钱能翻几倍甚至几十倍，灰色收入更是公开秘密。只要能想出措施来改革供给链、降低她们成本，餐馆就很愿意接收。而供给链改善靠单独一家餐馆是不可能做到，要改变，就得联盟，联合起来采购。1997年时候，乔赢曾和内贸局一起联合了100家餐饮企业，想搞统一采购，因为当初电子商务还处于空谈阶段，此事不了了之。等到电子商务已进入操作阶段，乔赢想，自己想法不是能够实现了吗？
在搞电脑出身前辈面前大谈电子商务，这里折射出乔赢做事风格。和“红高粱”前期造势情形不一样，这一次，没有些人前来捧场。
短视行为表现二：避实就虚。靠一个听说是从梦中取得配方三株企业，在全国全部大城市、省会城市和绝大部分地级市注册600个子企业，在县、乡、镇有个办事处，吸纳15万个销售人员对销售大军实施军事化管理，建立市场前线委员会（相当国家委员会）和各省市场指挥部（相当于前敌委员会），在中国大地走农村包围城市，搞人海会战，广告大战，三株传单、招贴、口号和横幅无处不在。据三株一位销售经理回想，1997年时有30天广告费就达1、4亿元，而该月销售收入却只有1、2亿元，和此同时，当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂整年广告投入才几千万。企业仿佛只要有名，似乎无所不能，无所不利，造声势越来越被企业经营理念认定，正因为如此，在保健品猛烈市场竞争面前，企业最终陷入财务和信用危机中。
短视行为三：盲动蛮干。部分实力不足企业为了扩张轻易踏上产业多元化发展道路，尤其多元化开启时机或操作失误，会促进企业危机出现。巨人集团主业——电脑业，在技术创新方面因为资金不足和市场行情下跌等原因一度停滞不前，但巨人集团总裁史玉柱却把精力和资金大量投入到房地产、保健品两个不熟悉领域，同时豪情万丈地宣传巨人开始了“大跃进”，资产要从3个亿做到100个亿规模。因为行业跨度太大，企业本身又没有形成成熟多元化管理能力，使得有限资金被牢牢套死，最终在投资建设12亿元巨人大厦时被拖垮。盲目多元化“东方不亮，西方亮”。民营企业往往陷入这种思维，认为多元化经营能分散风险，取得协同效应，于是盲目地开展多元化经营，涉足于自己并不熟悉领域，远离关键产业，以已之短拼人之长，结果踏上了不归路。
2、病因分析
短视行为原因。造成民营企业短视行为原因比较复杂，大致可归纳为以下多个方面：第一，民营企业面正确是一个风险高、机会大转型市场。也有些人称之为幼稚市场环境，关键有两个特点，一是短缺经济性质，二是消费者心理和行为很不成熟，含有很大盲目性。市场运行不规范及监督系统不完善情况为民营企业短视行为提供方便，而且还使短视行为得到高回报。第二，民营企业家内心深处有一个被政府和社会认同强烈渴望。非国有经济虽由“有益”上升到“关键”组成部分，但仍不是社会主流，地位不高。民营企业家大多因出身贫寒，历经磨难，形成不一样常人特殊赔偿心理，急于被认可，渴求受到关注心理，往往使采取短视行为成为肯定。第三，企业决议系统和制度不够成熟，民营企业大多实施“人治”而非“法治”家族式管理，全部权和经营权高度迭合，决议权高度集中。家族式管理即使在民营企业发展早期确保企业凝聚力方面起到了一定作用，但当企业急速扩大后其缺点就表现出来：管理不能专业化、筹资渠道被限制、缺乏未来概念倾向使积累动力不足等等，造成很多企业决议项目随机性、任意性、易动性大，造成企业整个决议没有标准性、稳定性。第四，当发展速度较快，甚至盈利不错时，想要扩大新投资，却发觉不知所措，不知所向，或盲目投资，丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展，结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失，严重者还会殃及原来产业和市场，最终使企业竞争力下降。
3、提议对策
怎样避免短视行为民营企业要在猛烈市场竞争中立于不败之地，避免短视行为，必需有长远眼光，以人为本，以创新为理念，大胆进行管理和决议体制改革，使民营企业纳入市场经济可连续发展正轨中去。
（1）关键能力理论认为，关键能力是企业取得长久竞争优势和维持稳定利益源泉，企业要在猛烈市场竞争中永远立于不败之地，就必需培养和保持自己关键能力。然而，中国民营企业普遍缺乏关键能力，尤其是国际范围关键能力。巨人集团为何会从IT进入保健品行业，就是因为它缺乏在
IT行业存在下去关键能力；“飞龙”、“三株”、“太阳神”为何步履维艰，就是因为它们产品竞争力已日益衰弱，产品由简单配方组成；“爱多”为何会在VCD大战中显得如此乏力，就是因为“爱多”没有自己在VCD方面关键专长，其使用是中国普遍使用菲利浦企业生产含有超级纠错能力主板，经过简单组装而成。没有自己关键专长，就好比树没有“专而宽”根系，自然“叶”不会茂盛，“花开”不会长久，“果实”也不会丰硕。
（2）树立战略意识，突破观念障碍。民营企业尤其中小型企业其固有优势是含有一定灵活性，但若是没有长远战略，企业无法确保不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这么谈企业发展战略思想：第一最关键目标是做一个长久性企业，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模企业，要有国际性市场地位；第三是做个高技术企业，不要什么盈利就做什么。
（3）建立以股份制为基础激励约束机制，建立民营企业现代企业制度。民营企业要跳出家族式管理，实施科学决议和管理，关键在于实现资本社会化，股权多元化，实现全部权和经营权分离。现在以四通、科海、红桃Ｋ等集团率先提议号称民营内部股份制改革为标志二次创业，建立起紧跟时代一整套管理机制和制度，严格按企业章程进行管理，主张建立起科学合理分配制度和监督机制，使包含企业发展计划和决议从传统一个点子救活一个企业神话变为规范、科学、系统控制运作。
（4）以人为本，变传统人事管理为人才资源管理，做到人尽其才。企业要真正意识到市场经济条件下竞争，归根到底是人才竞争，没有高素质人才就没有企业前途，树立起“金银有价人才无价”人才观，能提升人才素质，完善人才结构，对人才进行战略性设计、培养选拔和使用。
（5）民营企业家应注意提升本身素质。首先加强本身道德修养，“小胜在智，大胜在德”，真正摆脱缺乏实业精神，唯眼前利益是图等投机性心理倾向。再是加强理论学习，提升业务素养更新观念，站在更高认识层面上更深刻把握市场经济客观规律。最终要有全局观念和长远计划，避免决议中急躁性、随意性、盲目性、模糊性，对于不熟悉领域和项目以不作为为标准，即使有教授指导、帮助实施，也不要轻易做出选择
二、企业家心态
1、病症及案例
第一，因为事业顺利，管理者愈来愈固执己见，全部重大决议全部由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强。一个强有力家长会给企业造就创业辉煌，不过，独具个人特色管理风格极难制度化和重新复制。第二，这种家长集权式领导风格还使企业经营者为了维护自己权威地位，不喜爱下属表现出比她更强才能；强调下属对自己命令绝对服从，这就使得华人企业职员创新意识微弱，她们只是在命令下机械式反复工作，她们对市场改变难以做出反应。第三，企业内部缺乏完善决议机制和民主管理机制，全部重大决议全部由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强，其决议正确是否关键取决于领导者个人能力，这实际上孕育着作犯错误决议较大风险。企业规模越大，这种危险性就越大。印尼苏玛银行倒闭就是一个经典例子。第四，很多民营企业家缺乏这种“规模意识”，满足于“小富即安”。部分民营企业家拘于“小打小闹”、“家族经营”、“船小好掉头”狭隘观念，不愿和她人进行资金、技术等合作，使民营企业难以成规模，难以走向企业集团化，从根本上制约了民营企业可连续发展。已具相当规模“家庭—厂商—企业制”企业，包含部分已经脱离家庭、甚至是股份制企业，也没有跨越“家族”门槛或“家长权威”模式而转换为现代企业制度。究其本身原因，最根本一条就是“家族主义”文化束缚。曾为中国保健品行业龙头老大沈阳飞龙集团，在获准香港联交所上市资格后又忽然放弃上市，个中缘由，就是“终生总裁”姜伟担忧在实现全部权和经营权分离后会丧失自己对企业决议权，她说：“我最怕就是，实施股份制对我决议权形成一个干扰系统。”显然，正是这种“家长权威欲”使飞龙集团丧失了向现代企业制度转型良机。
2、病因分析
在很多民营企业中，因为企业经营者对企业组员拥有参考权、教授权、奖赏权及强迫权等权力，家长权威颇高。在这种家长权威笼罩下，企业经营者往往轻易表现出专权和教育相结合家长集权式领导作风。企业大权通常全部集中在总裁或两三个高层管理者手中，她们在下属提供充足资料基础上，独自作出全部关键决议，无需经过民主讨论经过。同时要求下属对上司绝对服从，个体对群体绝对服从。
部分民营企业家缺乏现代企业家应含有素质。第一，民营企业家缺乏向现代企业家过渡文化底蕴民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足问题。“宁为鸡头不为凤尾”文化思维定势使得很多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化主流文化倾向，诸如缺乏实业精神、投机性、无序性、唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家理性决议。企业家是决议者，要想作出合理、正确决议，必需在工作中全方面观察问题、正确分析问题、切实处理问题，这需要一定理论素养才能做到。首先，理论素养能更新她们思维方法，使其经验思维变为理性思维，感性认识上升为理性认识，并以理论认识指导实践，使企业家能科学地、理性地做出决议。其次，理论素养能带来观念更新，从而使企业家作出发明性决议。只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化观念才能引导企业进步。再次，纷繁复杂经济关系让人感到市场这只“看不见手”是如此难以捉摸。不过，只要企业家加强理论学习，提升本身理论素养，就能站在更高认识层面上，更深刻地把握市场经济客观规律，在市场竞争中获胜。第二，企业家缺乏指向未来思维方法和战略定位，没有全局观和长远计划中国经济多年来已逐步形成表面上供过于求市场常态，经济增加也由数量扩张型向质量效益型转变，每个企业全部面临着新相关未来战略选择问题。即使是一时成功企业，假如对市场和未来缺乏清楚概念和应有预见性，那么，出现决议失误是不可避免。古人云：不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。作为企业家应胸怀全局，立足长远去考虑企业发展，不过，很多企业家因为急功近利，做出了错误选择，造成企业失败。再则，部分经营者忽略知识更新，抱残守缺部分民营企业家不读书、不看报，不钻研管理理论，忽略知识更新。全国工商联对中国21个城市抽样调查显示，有70%左右民营企业家竟然不懂财务报表，90%以上民营企业家不懂英语和计算机。以这么文化知识结构去控制一个在当今猛烈竞争之中企业，肯定会越做越难。她们力不从心，缺乏现代意识，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。
作为企业家应做到四点：首先，要避免决议随意性。企业这个团体是一个经济组织，其每一个行为全部必需进行具体利润数字计算，总裁和职员全部应成为真正商人，含有商人思维、习惯商人行为。因为资本目标就是追求利润，那么作为资本人格化企业家，就必需以利润为目标，任何不计算成本、不预算利润随意性决议全部不应出现。其次，要避免决议模糊性和盲目性。不熟不做是商业法则之一，对于不熟悉领域和项目，假如没有行家来指导、帮助实施，那么就不要做出选择，要避免出现“大约”、“估量”、“可能”等非理性决议。再次，要避免决议急躁性。市场经济只有开始没有终止，通常商人全部必需以平静心态参与无